Purpose Driven Strategies in Unternehmen. Die Zusammenhänge zwischen Purpose, Vision und Mission

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Normatives Management als Basis der Unternehmensstrategie

3 Purpose, Vision und Mission im strategischen Management

4 Wertbeiträge einer Purpose Driven Strategy

5 Kritische Betrachtung der Diskussion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit jeher verändern sich soziale Strukturen auf lange Sicht. Auch derzeit erfolgt eine neue Entwicklung. Insbesondere die jüngere Generation empfin­det die alleinige Gewinnmaximierung der Unternehmen als nicht mehr be­rechtigt.¹ Der ErwartungsdruckgegenüberderWirtschaft und den Unterneh­men seitens der Gesellschaft steigt an. Es lässt sich ein deutlicher Trend erkennen, dass Unternehmen gegenwärtigen Herausforderungen wie Um­weltschutz, soziale Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit entgegenwirken und Verantwortung tragen. Geprägt durch diesen gesellschaftlichen Wandel und dem damit einhergehenden Druck, gehen Unternehmen vermehrt der Frage nach einem tieferen Sinn, dem Corporate Purpose, ihres Daseins nach.² Ob kollektiv oder individuell, der Sinn zeichnet das „Warum“ unserer Tätigkeiten und unseres Bestrebens aus. Insbesondere stellt er den Beitrag zum Plane­ten und zu der Gesellschaft dar. Das Bestehen von Sinn und Zweck ist eine Entwicklung, die in den letzten Dekaden zugenommen hat.³ Laut ersten Stu­dien profitieren purpose-getriebene Organisationen von derSinnhaftigkeit ih­res Handelns im Vergleich zum Wettbewerb. Sie sind innovativer, produkti­ver und gewinnen bessere Mitarbeiter.⁴ Aufgrund dieser Entwicklung und da­mit verbundener Vorteile, erscheint es Unternehmen vermehrt sinnvoll, den Purpose als zentralen Aspekt in ihrer Unternehmensstrategie zu verankern.⁵

Daher ist das Ziel dieser Arbeit, einen Einblick in Purpose, Vision und Mis­sion, deren Zusammenhänge zur Unternehmensstrategie und daraus resul­tierenden Wertbeiträgen zu gewinnen. Zu Beginn wird das normative Ma­nagement als Basis der Unternehmensstrategie betrachtet. Das zweite Ka­pitel widmet sich der Definition der einschlägigen Begriffe Purpose, Vision und Mission und ordnet diese in das strategische Management ein. Danach erfolgt die Darstellung der Wertbeiträge von Purpose Driven Strategies. Hierzu werden verschiedene strategische Ansätze beleuchtet und mit Pra­xisbeispielen ergänzt. Die kritische Betrachtung der Diskussion beschließt die Arbeit.

2 Normatives Management als Basis der Unternehmensstrategie

Differenziert wird zwischen drei Aufgabenfeldern des Managements, dem normativen, dem strategischen und dem operativen Management.⁶ Letzteres wird bei dieser Gelegenheit erwähnt, findet jedoch keine weitere Beachtung in dieser Arbeit. Das normative Management definiert das Selbstverständnis einer Organisation.⁷ Es ist dem strategischen Management übergeordnet und fungiert als Bezugsrahmen, an dessen strategische Entscheidungen ausgerichtet werden. Die Unternehmensleitung gibt im normativen Manage­ment Entscheidungsspielräume im Sinne eines Normenkonstruktes vor.⁸ Demzufolge gründen normative Entscheidungen auf subjektiven Wertvor­stellungen der Unternehmensleitung.⁹ Das normative Management versteht sich demnach als Rahmenkonstrukt, an dem die Aktivitäten der Organisation ausgerichtet sind. Folglich sind auch strategische Entscheidungen nicht per se korrekt oder unkorrekt. Allerdings können diese nur vor dem Hintergrund des normativen Bezugsrahmens beurteilt werden.¹⁰ Innerhalb des normati­ven Managements spiegelt sich das Selbstverständnis der Organisation in der Vision, der Mission und den grundsätzlichen Unternehmenszielen wi­der.¹¹

3 Purpose, Vision und Mission im strategischen Management

Zunächst werden die ursprünglichen Instrumente Vision und Mission darge­stellt. Danach wird der neuere Begriff Purpose erklärt. Diese Elemente gelten als Basis für die Formulierung der Strategie. Hungenberg (2014) bezeichnet die Vision als Ursprung des unternehmerischen Handelns.¹² In ihr wird das Selbstverständnis des Unternehmens dargelegt.¹³ Weiterhin bildet sie einen konkreten und langfristig gewünschten Zustand der Zukunft einer Organisa­tion ab.¹⁴ Dieser Idealzustand resultiert oftmals aus Denkprozessen individu­eller Akteure des Unternehmens.¹⁵ Darüber hinaus schreibt Hungenberg (2014) der Vision einen tieferen Sinn zu.¹⁶ Sie soll möglichst präzise formu­liert sein und strebt an, den Zustand in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu erreichen.¹⁷ Bruce und Jeromin (2020) sind der Meinung, dass die Vision nach zehn bis 15 Jahren neu ausgerichtet werden kann. Dies scheint sinnvoll zu sein, denn aufgrund sich ändernder Umfeldbedingungen, ändern sich auch unternehmerische Vorhaben. Jedoch ist der Verfall der vorherigen Vi­sion unkritisch. Dies zeigt lediglich, dass die Vision erreicht wurde und die neue Vision einen Fortschritt darstellt.¹⁸ Scherm und Julmi (2019) hingegen sind der Meinung, dass die vorherige Vision obsolet wird, wenn eine neue Vision kreiert wird.¹⁹ Ferner bezwecken visionäre Anschauungen ein ge­meinsames Verständnis der Akteure einer Organisation herzustellen und diesen eine Richtung für ihr Handeln vorzugeben. Hungenberg (2014) betont auch, dass die Unternehmensleitung ihre visionären Vorstellungen vorbild­lich an die Mitarbeiter heranbringen sollte und diese vorgelebt werden soll­ten.²⁰ Scherm und Julmi (2019) sprechen der Vision eine motivierende Funk­tion für Mitarbeiter zu, gute Leistungen zu erbringen.²¹

Hungenberg (2014) definiert die Mission als niedergeschriebene Durchfüh­rung der Vision. Er geht davon aus, dass Unternehmensgrundsätze helfen, die Wirkung der in der Vision formulierten Ziele und Normen aufrechtzuer­halten.²² Bruce und Jeromin (2020) beziehen sich auf eine Definition von Thomsen und Strickland (1998) und nehmen an, dass die Mission ein kon­kretes Geschäftsfeld darstellt, in dem das Bedürfnis eines Verbrauchers ab­gedeckt werden soll.²³ Scherm und Julmi (2019) heben die Mission als Un­ternehmenszweck hervor, der die Daseinsberechtigung der Organisation be­tont. Sie bleibt auf längere Sicht gleich und trägt zur Zielerreichung bei.²⁴

In der Praxis sowie in der Literatur existiert weder eine einheitliche Meinung noch eine allgemeingültige Definition für den Begriff Purpose.²⁵ Zudem wird der Begriff Purpose häufig mit Sinn oder Zweck in das Deutsche übersetzt.²⁶ Für diese Arbeit werden die Begriffe Purpose, Corporate Purpse und Sinn synonym verwendet.

[...]

¹ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 7-8

² Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 8

³ Vgl. Rey, C./Velasco, J. S. C./Almandoz, J.: Purpose-driven Organizations, 2019, S. 4

⁴ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 2

⁵ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 2

⁶ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 23

⁷ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 25; Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 86

⁸ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 23

⁹ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 25; Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 86

¹⁰ Vgl. Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 87

¹¹ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 25

¹² Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26

¹³ Vgl. Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 89

¹⁴ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26; Graham, K.: Your Company's Purpose Is Not Ist Vision, Mission or Values, 2014; Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 89

¹⁵ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26

¹⁶ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26

¹⁷ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 25

¹⁸ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 26

¹⁹ Vgl. Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 90

²⁰ Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26

²¹ Vgl. Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 89

²² Vgl. Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 26

²³ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 26, zitiert nach Thompson, A. A. Jr./Strickland, A. J.: Strategie Management, 1998

²⁴ Vgl. Scherm, E./Julmi, C.: Strategisches Management, 2019, S. 90

²⁵ Vgl. Bruce, A./Jeromin, C.: Corporate Purpose - das Erfolgsrezept der Zukunft, 2020, S. 22

²⁶ Vgl. Fink, F./Moeller, M.: Purpose Driven Organizations, 2018, S. 2; Kienbaum: Corporate Purpose in Deutschland, 2020, S. 99