Wie kann die Generation Y an Unternehmen gebunden werden? Das Ziel dieser Arbeit ist herauszufinden, wie Mitarbeitende der Generation Y mithilfe von Work-Life-Balance-Maßnahmen langfristig an Unternehmen gebunden werden können. Anhand einer detaillierten Literaturrecherche und unter Einbindung relevanter Studien wird dieser Frage nachgegangen. Weiterhin wird erforscht, welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung erfolgreich in Organisationen implementiert werden. Dies wird anhand von Praxisbeispielen, die diese Maßnahmen bereits umgesetzt haben, verdeutlicht.
Angesichts des demografischen Wandels ist in den vergangenen Jahren ein Fachkräftemangel entstanden, da der Anteil der jüngeren Bevölkerung abgenommen hat. Infolgedessen ist die Suche nach geeigneten Fachkräften zu einem Problem für Unternehmen geworden. Qualifiziertes Personal zählt zu den grundlegenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, weswegen diese versuchen, geeignete Fachkräfte für sich zu gewinnen und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Sie müssen mit anderen Unternehmen um geeignete Fachkräfte konkurrieren.
Deswegen ist es essenziell, dass sie bereits vorhandene Mitarbeitende an das Unternehmen binden. Hierfür sollte die Fluktuationsrate in Unternehmen reduziert werden. Auch ist es mithilfe von verschiedenen Methoden möglich, Fachkräfte dahingehend zu beeinflussen, dass sie dem Unternehmen langfristig erhalten bleiben. Die Berufseinsteiger der heutigen Zeit gehören zur Generation Y. Diese Generation verzeichnet einen Wandel der Werte, denn sie unterscheidet sich von älteren Generationen bezüglich ihrer ideellen Vorstellungen und Lebensentwürfe. Sie zeichne sich durch eine hohe Flexibilität und eine geringere Unternehmensloyalität aus. Dadurch haben sich die Anforderungen an das Unternehmen geändert, sodass die Arbeitsbedingungen an die heutige Generation angepasst werden müssen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Definition Work-Life-Balance
2.1.1 Ziele der Work-Life-Balance
2.1.2 Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
2.1.3 Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen
2.2 Definition Generation Y
2.2.1 Charakteristika der Generation Y
2.2.2 Anforderungen an Unternehmen
2.3 Die Mitarbeiterbindung der Generation Y
2.4 Employer Branding
3 Herausforderungen der Arbeitswelt
3.1 Demografi scher W andel
3.2 Wertewandel
3.3 Technologische Entwicklung
3.4 Globalisierung
4 Eine Analyse von Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung
4.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes
4.1.1 Teilzeit
4.1.2 Gleitzeit
4.1.3 Sabbatical
4.1.4 Job-Sharing
4.1.5 Jahresarbeitszeit
4.1.6 Vertrauensarbeitszeit
4.1.7 Telearbeit
4.2 Gesundheitsfördernde Maßnahmen
4.2.1 Sportprogramme
4.2.2 Vorsorgeuntersuchungen
4.3 Maßnahmen zur familiären Betreuung
4.3.1 Kinderbetreuung
4.3.2 Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger
4.4 Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung
4.4.1 Job-Rotation
4.4.2 Programme zur Wiedereingliederung
4.4.3 Mentoring
4.4.4 Weiterbildungsmaßnahmen
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Balance zwischen Beruf und Familie
Abbildung 2: Vier-Phasen Modell zur Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen
Abbildung 3: Die Geburtsjahre der verschiedenen Generationen
Abbildung 4: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 1990-2019
1 Einleitung
Die Arbeitswelt hat sich aufgrund verschiedener Einflussfaktoren in den letzten Jahren drastisch verändert. Sowohl die Globalisierung als auch die Digitalisierung bringen neue Chancen und Herausforderungen für den Arbeitsmarkt mit sich. In dieser schnelllebigen Gesellschaft müssen Mitarbeitende deswegen neue Kompetenzen erlernen und sich technisches Know-how aneignen.1
Angesichts des demografischen Wandels ist in den vergangenen Jahren ein Fachkräftemangel entstanden, da der Anteil der jüngeren Bevölkerung abgenommen hat. Infolgedessen ist die Suche nach geeigneten Fachkräften zu einem Problem für Unternehmen geworden.2 Qualifiziertes Personal zählt zu den grundlegenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, weswegen sie versuchen, geeignete Fachkräfte für sich zu gewinnen und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Somit müssen sie mit anderen Unternehmen um geeignete Fachkräfte konkurrieren, deswegen ist es essenziell, dass sie bereits vorhandene Mitarbeitende an das Unternehmen binden.3 Hierfür sollte die Fluktuationsrate in Unternehmen reduziert werden. Auch ist es mithilfe von verschiedenen Methoden möglich, Fachkräfte dahingehend zu beeinflussen, dem Unternehmen langfristig erhalten zu bleiben.4
Die Berufseinsteiger der heutigen Zeit gehören zur Generation Y. Diese Generation verzeichnet einen Wandel der Werte, denn sie unterscheidet sich von älteren Generationen bezüglich ihrer ideellen Vorstellungen und Lebensentwürfe. Sie zeichne sich durch eine hohe Flexibilität und eine geringere Unternehmensloyalität aus. Dadurch haben sich die Anforderungen an das Unternehmen geändert, sodass die Arbeitsbedingungen an die heutige Generation angepasst werden müssen.5
Durch zu viel Druck und Stress entstehen Krankheiten wie Burn-out, welche gravierende Folgen für Unternehmen und Beschäftigte nach sich ziehen. Studien belegen, dass ein Zusammenhang zwischen der Unvereinbarkeit verschiedener Lebensbereiche in Bezug auf das Berufsleben und psychischen Krankheitsfolgen besteht. Daraus entstehen durch Leistungsabfall und krankheitsbedingte Arbeitsausfälle hohe Kosten für das Unternehmen.6
Die Ernst & Young Jobstudie, welche im Jahr 2019 durchgeführt wurde, hat 1500 Erwerbstätige aus verschiedenen Berufsgruppen zum Thema Work-Life-Balance befragt. Hierbei haben 48 Prozent der Berufstätigen angegeben, dass es heutzutage eine größere Herausforderung für sie darstellt ihre Berufstätigkeit und ihr Familienleben miteinander zu vereinbaren.7
1.1 Zielsetzung
„Wie kann die Generation Y mithilfe von Work-Life-Balance-Maßnahmen an Unternehmen gebunden werden?“
Das Ziel dieser Arbeit ist herauszufinden, wie es möglich ist, Mitarbeitende der Generation Y mithilfe von Work-Life-Balance-Maßnahmen langfristig an Unternehmen zu binden. Anhand einer detaillierten Literaturrecherche und unter Einbindung relevanter Studien soll diese Frage untersucht werden. Weiterhin soll erforscht werden, welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung erfolgreich in Organisationen implementiert werden. Anhand von Praxisbeispielen, die diese Maßnahmen bereits umgesetzt haben, soll dies verdeutlicht werden.
1.2 Aufbau
Nachdem im ersten Abschnitt ein grundlegendes Verständnis für die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit geschaffen wurde, wird im zweiten Kapitel der Begriff WorkLife-Balance definiert. Weiterhin wird auf die Ziele und die Umsetzung in Unternehmen eingegangen. Anschließend folgt eine Charakterisierung der Generation Y sowie eine Darstellung ihrer Anforderungen an Unternehmen. Danach wird der Begriff Mitarbeiterbindung definiert und das Employer Branding vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die aktuellen Herausforderungen der Arbeitswelt dargestellt, um auf die Problematik einer sich wandelnden Gesellschaft einzugehen. Dadurch wird die Notwendigkeit von Work- Life-Balance-Maßnahmen verdeutlicht. Im vierten Kapitel werden ausgewählte Instrumente der Work-Life-Balance analysiert, um herauszufinden, ob diese ein geeignetes Instrument darstellt, um die Generation Y an Unternehmen zu binden. Hierfür werden verschiedene Studien und Praxisbeispiele herangezogen, um die Wirkung der Work-Life- Balance-Methoden darzustellen. Abgeschlossen wird die vorliegende Bachelorarbeit mit einem Fazit. Hierbei werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, um abschließend die Forschungsfrage zu beantworten.
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Definition Work-Life-Balance
Für den Begriff Work-Life-Balance existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Aus diesem Grund werden die Elemente Work, Life und Balance einzeln erklärt und anschließend zusammengeführt. Das Element „Work“ bezieht sich auf die Erwerbstätigkeit, während der Begriff „Life“ für das Familien- und Privatleben steht. Unter dem Begriff „Balance“ wird das Gleichgewicht verstanden, welches dafür sorgt, dass keines dieser Elemente dominiert.8 Wird die Work-Life-Balance als Ganzes betrachtet, wird unter dem Konzept ein ausgewogenes Verhältnis von Privatleben und Beruf verstanden.9 Noch vor wenigen Jahrzehnten waren diese Lebensbereiche recht klar voneinander abgegrenzt und wurden Geschlechtern zugeordnet, indem Männer beruflichen Tätigkeiten nachgingen, während Frauen sich um die Familie und den Haushalt kümmerten. Aufgrund des gesellschaftlichen Wandels hat sich das traditionelle Rollenbild in den letzten Jahrzehnten verändert. Heutzutage besteht in der Arbeitswelt Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen.10
2.1.1 Ziele der Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance gehört zu den zentralen Themen in der heutigen Arbeitswelt. Wie auf Abbildung 1 zu sehen ist, soll eine ausgewogene Balance zwischen dem Arbeits-, Familien- und Privatleben erreicht werden, sodass diese im Einklang zueinanderstehen.
Abbildung 1: Balance zwischen Beruf und Familie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Paul, T., Life Balance, 2018, S. 13f.11
Auf der anderen Seite sollen auch Unternehmen von den positiven Effekten profitieren, die durch die Work-Life-Balance bei den Mitarbeitenden entstehen.12
Infolge des technischen Fortschritts und der Globalisierung der Märkte steigt der internationale Wettbewerb an. Aus diesem Grund steigen die Leistungsanforderungen an die Beschäftigten.13 Oftmals leiden Menschen unter stressbedingten Erkrankungen, wie z. B. dem Burn-out-Syndrom, die durch ein Ungleichgewicht und permanenten Stress hervorgerufen werden können.14 An dieser Krankheit kannjeder Mensch ausjeder Berufsklasse erkranken, der im Arbeits- oder Privatleben permanentem Stress ausgesetzt wird. Die Leistungsfähigkeit der erkrankten Angestellten sinkt und sie fallen für einen längeren Zeitraum aus oder kündigen den Job.15 Diese Erkenntnis unterstützt eine Studie aus der Schweiz, die belegt, dass ohne Work-Life-Balance die Unternehmensbindung abnimmt und vermehrt Stressgefühle bei den Arbeitnehmern auftreten, die folglich zu Kündigungsabsichten und einem Burn-out-Risiko führen.16
Eine hohe Mitarbeiterfluktuation soll vermieden werden, da diese kosten- und zeitaufwändig ist. Dieser Mehraufwand entsteht durch die Neueinstellung und Schulung von Angestellten. Zudem verfügt neues Personal nicht über dasselbe Know-how wiejemand, der bereits seit mehreren Jahren im Unternehmen tätig ist. Um diese Folgen zu vermeiden, können Maßnahmen der Work-Life-Balance in Unternehmen implementiert werden, um ein vorzeitiges Ausscheiden von Beschäftigten zu verhindern und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation des Personals zu erhöhen.17
Die Zielsetzung von Work-Life-Balance-Strategien besteht in der Schaffung eines Gleichgewichts zwischen den privaten Interessen, der Mitarbeiterzufriedenheit und den Anforderungen der Berufswelt, sodass die Motivation, Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten langfristig erhalten bleiben.18 Nach Kastner besteht die Zielsetzung der Work-Life-Balance in der Maximierung der Lebensqualität.19
2.1.2 Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
Für Beschäftigte entstehen oftmals Hindernisse, wenn es darum geht das Private Leben mit der Arbeit in Einklang zu bringen. Laut Studien wirkt sich dies negativ auf ihre Leistungsfähigkeit und Lebensqualität aus. Hierbei kamen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu der Erkenntnis, dass eine räumliche und gedankliche Trennung von beruflichen Themen hilfreich ist. Das Arbeiten im Home-Office ermöglicht es Arbeitenden, ihrer Tätigkeit nachzugehen, während sie gleichzeitig den familiären Anforderungen nachkommen können, wodurch dieses Modell dem Konflikt zwischen Beruf und Privatleben entgegenwirken kann. Mithilfe dieses Modells wird die Zufriedenheit der Beschäftigten gefördert. Aufgrund von modernen Informations- und Kommunikationstools können Beschäftigte jederzeit auf das Unternehmensnetzwerk zugreifen, weswegen vermehrt ihre permanente Erreichbarkeit gefordert wird.
Die steigende Anzahl an alleinstehenden Erziehungsberechtigten und Familien, bei denen die Eltern Erwerbstätig sind, beeinflusst ebenfalls die Work-Life-Balance. Es kann eine Problematik entstehen, wenn Erwerbstätige den Anforderungen ihrer Arbeitsstelle gerecht werden und den familiären Verpflichtungen nachkommen müssen, da sie neben ihrer Arbeit genügend Zeit für ihr Privatleben haben möchten.20
Die Bereiche Beruf und Privatleben verschmelzen in der heutigen Zeit zunehmend, sodass Maßnahmen eingesetzt werden können, die es ihnen ermöglichen, diese Bereiche miteinander zu kombinieren, statt sie voneinander zu trennen. Dadurch können Beschäftigte gleichzeitig den Anforderungen der Arbeitswelt nachkommen und genügend Zeit für ihre familiären Verpflichtungen aufbringen.21 Diese Methoden werden in Kapitel 4 vorgestellt.
2.1.3 Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen
Für die erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen müssen verschiedene Faktoren beachtet werden. Wie auf Abbildung 2 zu sehen ist existiert ein Vier-Phasen-Modell, welches eingesetzt werden kann, damit die Maßnahmen der Work-Life-Balance in Unternehmen implementiert werden können.22
Abbildung 2: Vier-Phasen Modell zur Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser, S., Ringlstetter, M. J., Work-Life Balance, 2010, S. 151 ff.23
In der ersten Phase wird der aktuelle Stand des Unternehmens analysiert, um einen umfassenden Überblick zu erhalten. Hierbei sollen Kennzahlen dazu verhelfen, Prognosen zu erstellen, damit anschließend Maßnahmen für bestimmte Zielgruppen entwickelt werden können. Diese Kennzahlen setzen sich beispielsweise aus der Fluktuationsrate, der Altersstruktur, der durchschnittlichen Unternehmenszugehörigkeit und den bestehenden Personalstrategien zusammen. Mithilfe einer Analyse werden aktuelle Strategien dargestellt, die bereits im Unternehmen zur Mitarbeiterbindung eingesetzt werden. Anschließend wird mithilfe einer Befragung der Beschäftigten festgestellt, ob sie diese Maßnahmen annehmen.
Anschließend wird in der zweiten Phase das Ziel definiert, welches als Grundlage für die Personalpolitik dient. Hierbei wird die Analyse der ersten Phase mithilfe eines BusinessCase überprüft. In diesem Fall werden die strategischen und finanziellen Auswirkungen eines Geschäftsszenarios ermittelt, damit anschließend die Rentabilität der Investition festgestellt werden kann.24
Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Entwicklung von präzisen Maßnahmen, indem wesentliche Faktoren, wie z. B. Führungskompetenz, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit und Arbeitsort berücksichtigt werden. Diese können zukünftig Einfluss auf die Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen haben. Für die Generation Y werden passende Maßnahmen geschaffen, wie z. B. die Gestaltung des Arbeitsortes oder der Arbeitszeit. Daraufhin werden die festgelegten Maßnahmen auf ihre Umsetzbarkeit überprüft. Hierbei wird geprüft, ob die Maßnahmen den gesetzlichen Vorschriften entsprechen und wie sie die Unternehmenskultur beeinflussen. Fällt die Analyse positiv aus, so kann diese Maßnahme in ein Projekt umgewandelt werden. Innerhalb dieses Projekts werden Dauer, Kosten und Wirkung beschrieben. Des Weiteren werden die Erwartungen an das Projekt und die damit verbundenen Risiken aufgeführt.
In der letzten Phase werden die Ziele, die zuvor in der zweiten Phase festgelegt wurden, umgesetzt. Die Personalabteilung ist zuständig für die Maßnahmen und steuert diese,je- doch übertragen sie einzelne Aufgaben an verschiedene Bereiche, sodass diese erfolgreich in das Unternehmen implementiert werden können. Für die Sicherung des Erfolgs der Maßnahmen müssen einige Faktoren beachtet werden. Sobald die Maßnahmen existieren, sollte intern kommuniziert werden, dass es diese gibt und welche Vorteile sich daraus ergeben. Weiterhin muss an Führungskräfte kommuniziert werden, dass die Umsetzung dieser erwünscht ist. Darüber hinaus sollte die Entwicklung überwacht und die Fortschritte intern kommuniziert werden. Hierfür können Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Maßnahmen von den Arbeitnehmern genutzt werden.25
2.2 Definition Generation Y
Der Begriff „Generation Y“ wurde zum ersten Mal im Jahr 1993 in der Fachzeitschrift Advertising Age thematisiert. Er bezeichnet Menschen, unabhängig vom Geschlecht, die im Zeitraum von 1984 bis 1994 geboren wurden.26 In nachfolgenden Publikationen variieren die Angaben zu den Geburtsjahren der Generation Y, da keine übergreifende Zeiteinordnung in der Literatur existiert. Nach Sheahan wurden sie zwischen 1978 und 1994 geboren27, während Hurrelmann den Zeitraum von 1985 bis 2000 vorschlägt.28 Für die vorliegende Arbeit wird der von Hurrelmann angegebene Zeitraum von 1985 bis 2000 verwendet. Demnach befinden sich die Angehörigen der Generation Y im Jahr 2020 im Alter von 20 bis 35 Jahren.
Neben der unterschiedlichen Zuordnung des Alters variieren zudem die Bezeichnungen der Generation Y. Sie werden unter anderem als Millennials oder NextGen bezeichnet.29 In dem von Marc Prensky veröffentlichten Artikel „Digital Natives, Digital Immigrants“ bezeichnet er sie als „Digital Natives“, da sie den Umgang mit Computern und dem Internet beherrschen.30 Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass sie die erste Generation sind, die mit dem technischen Fortschritt aufgewachsen sind. Aufgrund dessen verfügen sie über neue Möglichkeiten zur Informationsverarbeitung31 und haben somit den strukturellen Wandel in Bereichen wie z. B. Arbeit, Wirtschaft, Politik und Technik beeinflusst.32 Die Generation Y ist die der Generation X folgende Generation, die wiederum nach den Babyboomern in die Arbeitswelt eingetreten ist. (Abbildung 3)33
Abbildung 3: Die Geburtsjahre der verschiedenen Generationen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hurrelmann, K., Albrecht, E., Generation Y, 2014, S. 14.34
2.2.1 Charakteristika der Generation Y
Die Generation Y prägen eigene Merkmale, durch die sie sich von den Eigenschaften ihrer Vorgänger, der Generation X und den Babyboomern, differenziert. Laut den Autoren Strauss und Howe ist ein Merkmal der Generation Y der Gemeinschaftssinn, den sie lokal sowie global einbringen.35 Verschiedene Ereignisse und Krisen, wie der 11. September 2001, die Weltfinanzkrise und Klimakatastrophen wie Fukushima, haben diese Generation geprägt. Infolgedessen haben sie gelernt, sich an äußere Umstände anzupassen.36 Eine gute Ausbildung, starke Leistungsorientierung und Selbstständigkeit sind weitere Eigenschaften, die sie auszeichnen.37 Weiterhin lässt sich sagen, dass sie auf der Suche nach einer Tätigkeit sind, die ihnen Spaß macht und sie erfüllt. Hierbei steht der Wunsch nach Selbstverwirklichung im Vordergrund. Aufgrund ihrer geringen Machtdistanz, sind flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege für sie gängig. Zudem fallen Millennials aufgrund ihres Selbstbewussten Auftretens auf. Dies ist auf die höhere Ausbildung zurückzuführen, die sie erfahren haben. Aufgrund des Fachkräftemangels bestehen genügend Arbeitsstellen auf dem Markt, sodass sie sich ihren Arbeitgeber potenziell aussuchen können.38
Infolge der Digitalisierung verfügt die heutige Generation online und offline über ein größeres Netzwerk, da sie moderne Social-Media-Plattformen nutzen, wie z. B. Facebook, Twitter und Instagram. Dadurch können sie sich mit verschiedenen Menschen auf der ganzen Welt vernetzen. Anhand der modernen Kommunikations- und Informationstechnologien sind sie beruflich nicht an einen Ort gebunden, um ihrer Arbeit nachzugehen oder sich sozial zu beteiligen. Aus diesen Gründen unterscheiden sie sich von älteren Generationen.39
2.2.2 Anforderungen an Unternehmen
Die Globalisierung der Märkte ermöglicht eine grenzübergreifende Vernetzung, aus welcher eine ansteigende Konkurrenzsituation und damit verbundene Anforderungen an Unternehmen resultiert. Dadurch sind die Anforderungen an die bereits bestehenden und zukünftigen Arbeitskräfte gestiegen.40 Zugleich wächst die Erwartungshaltung der Generation Y an die Unternehmen. Angehörige der Generation Y möchten aufgrund ihrer guten Ausbildung ein angemessenes Einstiegsgehalt und gleichzeitig weniger arbeiten als ihre Vorgänger.41 Allerdings ist die Höhe der Vergütung nicht allein ausschlaggebend, um sich für einen Job zu entscheiden. Sie möchten neben finanziellen Aspekten vor allem Beruf und Privatleben miteinander kombinieren. Dies bestätigt eine Studie des Unternehmens Ernst & Young, welche im Jahr 2019 durchgeführt wurde. Es wurde festgestellt, dassjede zweite befragte Person unter 30 Jahren auf Teile ihres Gehalts verzichten würde, wenn sie im Gegenzug mehr Freizeit bekäme.42
Diese Generation sieht die Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung. Daher sollte der Sinn ihrer Arbeit sichtbar sein, ist dies nicht gegeben, wirkt es sich negativ auf ihre Motivation aus.43 Sie arbeiten gern innerhalb eines Teams, indem sie ihre Kreativität einbringen und mitbestimmen können. Sie suchen nach neuen Herausforderungen und möchten innerhalb ihres Berufs abwechslungsreiche Aufgaben erhalten.44
Für die Generation Y spielen Weiterbildungsmöglichkeiten eine wesentliche Rolle. In einer Studie der Deutschen Universität für Weiterbildung gaben 43 Prozent der 25- bis 35-Jährigen an, dass Weiterbildungsmöglichkeiten für sie essenziell sind. Weitere 60 Prozent gaben an, dass diese ausschlaggebend bei der Wahl des zukünftigen Unternehmens sind.45 Millennials sind Wissbegierig, deswegen möchten sie sich stets weiterentwickeln und dazulernen. Aufgrund dessen sind Gespräche in Form von Feedbacks mit ihren Vorgesetzten bedeutsam für sie. Dabei legen sie Wert darauf, dass die Kommunikation mit ihren Vorgesetzten auf gleicher Ebene stattfindet. Dies ist auf ihre geringe Machtdistanz zurückzuführen.46
Arbeitgeber müssen die Strukturen im Unternehmen an die Millennials anpassen und eine Umgebung schaffen, in der sie ihr Potenzial ausschöpfen können, ansonsten steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Millennials das Unternehmen verlassen.47 Des Weiteren sieht die Generation Y Work-Life-Balance-Maßnahmen als Möglichkeit, Privat-, und Berufsleben miteinander zu verknüpfen und nicht voneinander zu trennen. Ökologische Themen beschäftigen die Generation Y, aus diesem Grund ist es ihnen wichtig, dass sich das Unternehmen ökologisch engagiert. Sie möchten sich zudem mit ihrem Unternehmen identifizieren können, deswegen sind gemeinsame Werte bei der Wahl des Arbeitgebers ausschlaggebend.48
2.3 Die Mitarbeiterbindung der Generation Y
Die Mitarbeiterbindung beschreibt die Bindung zwischen Arbeitskräften und Unternehmen. Zudem umfasst es alle Maßnahmen, die benötigt werden, um die Verbundenheit der Arbeitskräfte zu beeinflussen, damit diese das Unternehmen nicht verlassen.49 Die Bindung von Mitarbeitenden ist grundlegend für die Existenz eines Unternehmens, denn ohne qualifizierte Mitarbeitende sinken die Umsätze und Kunden wenden sich an die Konkurrenz.50 Aus diesem Grund müssen sich Organisationen an die Erwartungen und Wünsche der Millennials abstimmen, um in der Konkurrenzsituation bezüglich der High Potentials der Generation Y zu bestehen. Im Zuge dessen werden vorhandene Strukturen und Prozesse optimiert. Hierbei handelt es sich um Angestellte, die zukünftig in Führungspositionen eingesetzt werden sollen.51
Nach Wolf existieren vier verschiedene Ebenen der Mitarbeiterbindung. Die Mitarbeiterbindung auf rationaler Ebene konzentriert sich auf das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen, wobei die Nutzenmaximierung im Vordergrund steht. Diese beinhaltet juristische Bindungsmaßnahmen, wie z. B. geregelte Kündigungsfristen, Wettbewerbsklauseln und Rückzahlungsverpflichtungen, welche eingesetzt werden, um den Unternehmenswechsel unattraktiv zu gestalten. Bei der behavioralen Ebene wird davon ausgegangen, dass die Angestellten ihre Gewohnheiten beibehalten möchten. Dahingegen basiert die normative Ebene auf dem Verpflichtungsgefühl der Beschäftigten. Sie fühlen sich gegenüber ihren Aufgaben, Kollegen und Vorgesetzten verpflichtet. Zuletzt können Mitarbeitende auf emotionaler Ebene an das Unternehmen gebunden werden. Die Voraussetzung hierbei ist ein hohes Maß an Übereinstimmung von Werten und Zielen. Ein Merkmal dieser Ebene ist, dass die Angestellten eine positive Bindung zum Unternehmen haben, weswegen sie Einfluss auf das Arbeitsklima nehmen.52
Arbeitgebende verfolgen das Ziel, qualifizierte Beschäftigte mithilfe von Bindungsmaßnahmen und Anreizsystemen langfristig zu binden.53 Zudem soll mithilfe der Schaffung eines positiven Arbeitsklimas, in dem die Leistungen der Beschäftigten wertgeschätzt werden, die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt werden, sodass die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zugleich erhöht wird.54
2.4 Employer Branding
Das Employer Branding beschreibt eine strategische Maßnahme, welche eingesetzt wird, um eine attraktive und unverwechselbare Arbeitgebermarke zu schaffen. Diese konzentriert sich darauf, dass Unternehmen von innen und außen positiv wahrgenommen werden. Es werden Strategien umgesetzt, um sich von anderen Unternehmen abzuheben.55
In Anbetracht des Fachkräftemangels wird eine attraktive Arbeitgebermarke vorausgesetzt, um die Aufmerksamkeit der Generation Y zu gewinnen, damit die Rekrutierung von potenziellen Beschäftigten sichergestellt werden kann. Die interne Zielsetzung richtet sich an die Beschäftigten, um diese langfristig an die Organisation zu binden. Die externe Zielsetzung beschäftigt sich mit der Gewinnung von potenziellen Arbeitnehmern.56
Das Employer Branding umfasst verschiedene Aspekte, welche in die Arbeitgebermarke einfließen. Hierbei werden die Stärken und Schwächen analysiert, um herauszufinden, wofür das Unternehmen steht. Daraus werden die Werte des Unternehmens abgeleitet.57
Für die Generation Y gehört die Identifizierung mit dem Unternehmen zu einem bedeutenden Faktorbei der Arbeitgeberfindung. Wenn die Werte des Arbeitnehmers mit denen des Unternehmens übereinstimmen, hat dies ebenfalls den Effekt, dass sie länger im Unternehmen bleiben. Jedoch ist es essenziell, dass die Werte, die vom Unternehmen verkörpert werden, auch im Unternehmen vorhanden sind.
Die Werte, die nach außen getragen werden, sollten auch umgesetzt werden, da dies ansonsten einen negativen Effekt hervorrufen kann.58 Nachdem sie die Werte herausgearbeitet haben, werden diese mithilfe von Marketingstrategien sowohl intern an die Beschäftigten als auch extern an die Zielgruppe kommuniziert.59 Eine positive Arbeitgebermarke unterstützt das Unternehmen dabei, potenzielle Mitarbeitende zu finden und langfristig zu binden. Dadurch können sie auch in Zeiten des Fachkräftemangels Arbeitnehmer für sich gewinnen.60
3 Herausforderungen der Arbeitswelt
3.1 Demografischer Wandel
Als demografischer Wandel werden Veränderungen in der Struktur der Bevölkerung bezeichnet. Beeinflusst wird dieser durch die Geburts- und Sterberate, die Lebenserwartung der Gesellschaft und der Wanderungsbewegung.61
[...]
1 Vgl. Hurrelmann, K., Albrecht, E., Generation Y, 2014, S. 8 f.
2 Vgl. Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 12.
3 Vgl. Hellmann, W., Mitarbeiter, 2007, S. 54 f.
4 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 377.
5 Vgl. Klaffke, M., Parment, A., Personalmanagement, 2011, S. 5.
6 Vgl. Oppolzer, A., Psychische Belastungsrisiken, 2010, S. 16 f.
7 Vgl. Simon, O., Heinen, M., EY Jobstudie, 2019, S. 17.
8 Vgl. Wiese, B. S., Work-Life-Balance, 2007, S. 246.
9 Vgl. Collatz, A., Gudat, K., Work-Life-Balance, 2011, S. 10.
10 Vgl. Esslinger, A. S., Schobert, D. T., Work-Life-Balance, 2007, S. 6.
11 Vgl. Paul, T„ Life Balance, 2018, S. 13 f.
12 Vgl. ebd., S. 14.
13 Vgl. Frevel, B., Demografischer Wandel, 2004, S. 7 f.
14 Vgl. Oppolzer, A., Psychische Belastungsrisiken, 2010, S. 13.
15 Vgl. Würzburger, T., Generation Y, 2016, S. 12 f.
16 Vgl. Hämmig, O., Beruf und Privatleben, 2008, S. 12 f.
17 Vgl. Pheng, L. S., Work-Life-Balance, 2019, S. 1 f.
18 Vgl. Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 1 f.
19 Vgl. Kastner, M., Work-Life-Balance, 2004, S. 4.
20 Vgl. Diedrich, L. et al., Gesundheit, 2015, S. 86 ff.
21 Vgl. Pangert, B., Schiml, N., Schüpbach, H., Balance, S. 313 f.
22 Vgl. Schobert, D. T., Work-Life-Balance, 2007, S. 22 f.
23 Vgl. Kaiser, S., Ringlstetter, M. J., Work-Life-Balance, 2010, S. 151 ff.
24 Vgl. Kaiser, S., Ringlstetter, M. J., Work-Life-Balance, 2010, S. 151 f.
25 Vgl. ebd., S. 153 f.
26 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 7.
27 Vgl. Sheahan, P., Generation Y, 2005, S. 3.
28 Vgl. Hurrelmann, K., Albrecht, E., Generation Y, 2014, S. 14.
29 Vgl. Würzburger, T., Generation Y, 2016, S. 3.
30 Vgl. Prensky, M., Digital Natives, 2001, S. 1.
31 Vgl. Pospolit, N., Weiher, J., Performance, 2015, S. 155.
32 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 363.
33 Vgl. Klaffke, M., Parment, A., Personalmanagement, 2011, S. 5.
34 Vgl. Hurrelmann, K., Albrecht, E., Generation Y, 2014, S. 17.
35 Vgl. Howe, N., Strauss, W., Millennials, 2000, S. 110.
36 Vgl. Moskaliuk, J., Generation Y, 2016, S. 2.
37 Vgl. Einramhof-Florian, H., Arbeitszufriedenheit, 2017, S. 29.
38 Vgl. May, R., Generation Multimedia, 2015, S. 26 f.
39 Vgl. Schulenburg, N., Führung, 2016, S. 13.
40 Vgl. Kaiser, S., Ringlstetter, M. J., Work-Life-Balance, 2010, S. 86.
41 Vgl. Pangert, B., Schiml, N., Schüpbach, H., Balance, S. 80.
42 Vgl. Simon, O., Heinen, M., EY Jobstudie, 2019, S. 20.
43 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 54.
44 Vgl. Moskaliuk, J., Generation Y, 2016, S. 2.
45 Vgl. Verbarg, K., Mitarbeitermotivation, 2012, S. 2.
46 Vgl. Dahlmanns, A., Generation Y, 2014, S. 41.
47 Vgl. Würzburger, T., Generation Y, 2016, S. 14 ff.
48 Vgl. Paul, T., Life Balance, 2018, S. 15.
49 Vgl. Loffing, D., Loffing, C., Mitarbeiterbindung, 2010, S. 4.
50 Vgl. Kanning, U. P., Personalmarketing, 2017, S. 16.
51 Vgl. Werding, M., Arbeitsmarkt, 2019, S. 4 f.
52 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 68 ff.
53 Vgl. Goldammer, D., Personalmanagement, 2019, S. 20.
54 Vgl. Sass, E., Mitarbeiterbindung, 2019, S. 2 f.
55 Vgl. Busold, M., Employer Branding, 2019, S. 123.
56 Vgl. Barsch, P., Trachsel, G., Recruiting, 2018, S. 3.
57 Vgl. Schuhmacher, F., Geschwill, R., Employer Branding, 2014, S. 33.
58 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Attraktive Arbeitgeber, 2019, S. 36 f.
59 Vgl. Baran, E., Arbeitgeber-Marke, 2018, S. 38.
60 Vgl. Radermacher, S., Employer Branding, 2013, S. 2.
61 Vgl. Frevel, B., Demografischer Wandel, 2004, S. 15 f.
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