Um eine Fluktuation minimieren zu können, gibt es verschiedene Handlungsmöglichkeiten seitens des Unternehmens. Hierbei spielen vor allem die Faktoren „wann“ und „wie“ eine wesentliche Rolle. In der bisherigen Forschung werden verschiedene Strategien aufgezeigt, wie Mitarbeiter langfristig an Unternehmen gebunden werden können, um somit die Fluktuation zu senken. Es hat sich jedoch bis dato kaum eine Studie mit den Faktoren befasst, die die Fluktuationsproblematik in Steuerkanzleien beseitigen können. Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist deshalb die Erfolgsfaktoren zu erforschen, die Mitarbeiter langfristig an Steuerkanzleien binden, um so die unerwünschte Fluktuation zu senken.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Fluktuation
2.1.1 Begriffserklärung Fluktuation
2.1.2 Arten der Fluktuation
2.1.3 Fluktuationsursachen
2.1.4 Auswirkungen der Fluktuation
2.2 Mitarbeiterbindung
2.2.1 Begriffserklärung Mitarbeiterbindung
2.2.2 Arten der Mitarbeiterbindung
2.2.3 Effekte der Mitarbeiterbindung
2.2.4 Anreizsysteme der Mitarbeiterbindung
2.3 Zusammenhänge zwischen Fluktuation und Mitarbeiterbindung
2.4 Ableitung der Forschungsfragen
3. Methodisches Vorgehen
3.1 Primäre versus Sekundäre Forschungsanalyse
3.2 Induktiver versus Deduktiver Forschungsansatz
3.3 Quantitative versus Qualitative Forschungsmethodik
3.4 Datenerhebung
3.4.1 Interviewleitfaden
3.4.2 Auswahl der Stichprobe
3.4.3 Durchführung
3.5 Auswertung der Daten
4. Ergebnisdarstellung
4.1 Bedeutsamkeit der Fluktuation
4.2 Einflussfaktoren der Personalfluktuation
4.3 Auswirkungen der Fluktuation
4.4 Anreize zur Mitarbeiterbindung
4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
5. Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Praxisimplikationen
6. Fazit
Anhangsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Austrittsgründe
Abbildung 2: Anreizsysteme
Abbildung 3: Methodisches Vorgehen
Abbildung 4: Ablauf Inhaltsanalyse
Abbildung 5: Kategoriensystem
Abbildung 6: Lösungsansätze zur Senkung der Fluktuation und Mitarbeiterbindung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vor- und Nachteile quantitativer und qualitativer Forschung
1. Einleitung
Im folgenden Kapitel wird zunächst die Ausgangssituation dargestellt, um im Anschluss die Zielsetzung der Arbeit ableiten und erläutern zu können. Abschließend wird der Aufbau der Bachelor-Thesis dargestellt.
1.1 Ausgangssituation
Derzeit herrscht auf dem deutschen Arbeitsmarkt durch den Mangel an Fachkräften ein „War for Talents“ (dt. Kampf um qualifizierten Nachwuchs). Der Auslöser für den Fachkräftemangel ist unter anderem die demografische Entwicklung.1 Die zunehmende Altersstruktur der Bevölkerung macht sich schrittweise auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. In den folgenden Jahren wird sich der Mangel an Fachkräften durch die Pensionierung der Babyboomer-Generation und der sinkenden Geburtenrate weiter zuspitzen. Die Fachkräfte im erwerbsfähigen Alter werden bis 2030 um rund vier Millionen sinken.2
Durch den Mangel an Auszubildenden fehlen zudem in den kommenden Jahren mehrere zehntausende qualifizierte Mitarbeiter.3 Durch die hohe Nachfrage an Fachkräften hat sich unter anderem das Machtverhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern drastisch verändert. Während in früheren Jahren der Arbeitgeber zahlreiche Auswahlmöglichkeiten an potenziellen Arbeitnehmern hatte, ist nun der Arbeitsmarkt durch den Fachkräftemangel zu einem Bewerbermarkt geworden.4
Doch nicht nur geeignetes Fachpersonal zu finden stellt für Unternehmen eine ernsthafte Herausforderung dar, sondern diese anschließend auch im Unternehmen halten zu können. Eine Studie über die Mitarbeiterbindung im Jahr 2020 zeigt, dass sich gerade einmal 17% der Befragten stark zum Unternehmen gebunden fühlen. Laut Gunther Wolf ist die Mitarbeiterbindung essenziell und existenzsichernd. Wenn die Bindung der Mitarbeiter missglückt, kann dies früher oder später zur Insolvenz führen.5
Zudem zeigt eine Statistik aus dem Jahr 2019, dass mehr als ein Drittel von insgesamt über 33,4 Millionen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland ein neues Beschäftigungsverhältnis eingegangen sind.6 Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es demnach unumgänglich Strategien zu entwickeln, die das Personal langfristig an das Unternehmen binden.7
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Um eine Fluktuation minimieren zu können, gibt es verschiedene Handlungsmöglichkeiten seitens des Unternehmens. Hierbei spielen vor allem die Faktoren „wann“ und „wie“ eine wesentliche Rolle. In der bisherigen Forschung werden verschiedene Strategien aufgezeigt, wie Mitarbeiter langfristig an Unternehmen gebunden werden können, um somit die Fluktuation zu senken. Es hat sich jedoch bis dato kaum eine Studie mit den Faktoren befasst, die die Fluktuationsproblematik in Steuerkanzleien beseitigen können. Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist deshalb die Erfolgsfaktoren zu erforschen, die Mitarbeiter langfristig an Steuerkanzleien binden, um so die unerwünschte Fluktuation zu senken.
1.3 Aufbau der Arbeit
Um die Zielsetzung zu erreichen, ist die Arbeit in sechs Kapitel untergliedert. Im ersten Kapitel werden dem Leser die Ausgangslage, die Zielsetzung und die Struktur vorgestellt. Daraufhin werden im zweiten Kapitel die Ergebnisse der Literaturrecherche aufgezeigt. Diese liefern einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Fluktuation sowie Mitarbeiterbindung und vermitteln Kenntnisse über deren Zusammenhänge. Die umfangreiche Analyse der Literatur bildet die Basis an Informationen, für die Ausarbeitung der Forschungsfragen. Das dritte Kapitel soll das methodische Vorgehen erläutern. Im Kapitel vier folgen die Interviewergebnisse, welche zusätzliche Informationen zu der Thematik liefern und die Beantwortung der Forschungsfrage einschließen. Das gewonnene Wissen aus den Interviews wird in Kapitel fünf diskutiert. Abschließend wird diese Arbeit durch ein Fazit abgerundet, welches die wichtigsten Erkenntnisse aufzeigt.
2. Theoretische Grundlagen
Das nachfolgende Kapitel verfolgt das Ziel, dem Leser die theoretischen Grundlagen dieser Forschungsarbeit zu vermitteln. Zunächst erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Themengebiet der Fluktuation. Im Anschluss wird die Mitarbeiterbindung, die im direkten Zusammenhang mit der Personalfluktuation steht, genauer betrachtet. Der Unterabschnitt 2.3 erläutert den Zusammenhang beider Themen. In Abschnitt 2.4 werden die angesammelten Informationen genutzt, um die wissenschaftliche Lücke zu identifizieren und die Forschungsfragen dieser Arbeit darzustellen.
2.1 Fluktuation
Im Folgenden wird der Begriff Fluktuation definiert und die verschiedenen Fluktuationsarten dargestellt. Anschließend werden im Abschnitt Fluktuationsursachen die Motive, die zu einer Fluktuation führen können, näher betrachtet. Hiernach werden die Auswirkungen der Fluktuation auf Unternehmen erläutert.
2.1.1 Begriffserklärung Fluktuation
Der Begriff Fluktuation stammt aus dem Lateinischen „fluctuare“ und bedeutet im Allgemeinen „Schwankungen“.8 In der Sozial- und Wirtschaftswissenschaft wird die Personalfluktuation als ein kurz- oder langfristiger Prozess definiert, der das Ein- und Austreten des Personals in einem Unternehmen darstellt.9 Die Fluktuation kann sowohl positiv als auch negativ angesehen werden. Unter einem positiven Fluktuationsprozess sind die Personalzugänge zu verstehen, während hingegen der negative Fluktuationsprozess die Personalabgänge darstellt.10 Im Wesentlich wird der Fluktuationsbegriff allerdings im negativen Sinne, als Summe aller Personalabgänge, verwendet. Auch wenn sich kein Unternehmen eine Fluktuation wünscht, so ist sie ein natürlicher Vorgang und in jedem Unternehmen wiederzufinden.
Die Personalfluktuation lässt sich mit Hilfe der Fluktuationsrate messen und mit anderen Unternehmen vergleichen. Sie wird anhand der Anzahl der Mitarbeiterabgänge an der Belegschaft berechnet, die das Unternehmen verlassen. Eine hohe Fluktuation liegt vor, wenn das Unternehmen einen permanenten Wechsel der Mitarbeiter ausgesetzt ist.11 Die Höhe der Fluktuation ist unter anderem branchenabhängig. Gerade in Branchen wie dem Gastgewerbe oder der Land- und Fortwirtschaft ist die Fluktuation mit über 60 Prozent im Vergleich zur öffentlichen Verwaltung oder in Finanz- und Versicherungsdienstleistungen, bei der die Fluktuation bei 17 Prozent liegt, hoch.12
Ein wichtiger Indikator für die Fluktuation ist neben der Fluktuationsrate auch die durchschnittliche Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Das statistische Bundesamt gab an, dass im Jahr 2019 in Deutschland über 44 Prozent der befragten Teilnehmer seit mindestens zehn Jahren im selben Unternehmen tätig waren. Fast 20 Prozent haben seit fünf bis zehn Jahren das Unternehmen nicht mehr gewechselt. Lediglich 11 Prozent gaben an, dass sie weniger als ein Jahr im Unternehmen arbeiten.13
2.1.2 Arten der Fluktuation
Bei der Personalfluktuation unterscheidet man grundsätzlich zwischen einer funktionalen- und dysfunktionalen Fluktuation.14 Ersteres ist die unproblematischere Variante. Hier scheidet der Beschäftigte aus, von dem sich das Unternehmen sowieso trennen wollte. Im Gegenzug scheidet bei einer dysfunktionalen Fluktuation der Beschäftigte aus, den das Unternehmen gerne weiter beschäftigen würde.15 In dieser Arbeit geht es hauptsächlich um die dysfunktionale, also um die unerwünschte Fluktuation.
Die dysfunktionale Mitarbeiterfluktuation lässt sich in drei verschiedene Arten untergliedern. In die natürliche-, unternehmensinterne- und unternehmensexterne Mitarbeiterfluktuation. Unter der natürlichen Fluktuation versteht man das vorhersehbare Ausscheiden eines Mitarbeiters beispielsweise bedingt durch den Renteneintritt, die Beendigung eines Zeitvertrags oder durch den Tod.16 Hierbei hat weder das Unternehmen noch der Arbeitnehmer aktiv über den Austritt entschieden.17
Bei einer unternehmensinternen Mitarbeiterfluktuation findet der Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens statt. Der Mitarbeiter verlässt den Betrieb nicht, sondern bleibt dem Unternehmen erhalten und nimmt lediglich eine andere Position ein.
Der größte Risikofaktor unter den Fluktuationsarten ist die unternehmensexterne Personalfluktuation. Diese beinhaltet alle Personalabgänge, die durch eine Kündigung der Arbeitnehmer erfolgen. Bei der unternehmensexternen Personalfluktuation verlassen die meisten Mitarbeiter den Betrieb, um in einem anderen Unternehmen eine Stelle anzufangen.18
Neben der unternehmensexternen Fluktuation ist die Frühfluktuation ein weiterer großer Risikofaktor. Die Frühfluktuation ergibt sich, wenn neu eingetretene Mitarbeiter das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen. Hierbei geht man von einer Zeitspanne von sechs bis zwölf Monaten aus. Oftmals wird das Arbeitsverhältnis wegen unterschiedlichen Vorstellungen innerhalb der Probezeit beendet.19
2.1.3 Fluktuationsursachen
Einige Unternehmen führen jährlich eine Fluktuationsanalyse durch, um die Ursachen der Fluktuation im Unternehmen erforschen zu können. Eine Fluktuation kann diverse Gründe haben. Um einen besseren Überblick zu verschaffen, werden die Fluktuationsursachen in drei verschiedene Kategorien unterteilen. Eine Fluktuation kann durch persönliche-, betriebliche- oder überbetriebliche Ursachen entstehen.20
Scheidet ein Mitarbeiter aus persönlichen Gründen aus dem Unternehmen aus, liegt der Einflussbereich nicht im Unternehmen. Ein häufiger persönlicher Grund, warum Menschen ihren Arbeitsplatz wechseln, sind Veränderungen im Privatleben. Beispielsweise können die Mitarbeiter durch einen Wohnortswechsel, die Geburt des Kindes oder gesundheitliche Probleme ihr Privatleben nicht mehr mit ihrer aktuellen Stelle vereinbaren und beenden ihr Arbeitsverhältnis.21
Betriebliche Fluktuationsursachen sind vom Unternehmen beeinflussbar. Einflussfaktoren, die für Arbeitnehmer ein Grund für einen Arbeitswechsel sein können, sind z.B. Arbeitszeiten oder Entlohnung. Überstunden, Schichtarbeiten oder eine niedrige Vergütung können ebenso eine Unzufriedenheit bei Arbeitnehmern auslösen.22 Des Weiteren können mangelnde Aufstiegs- und Entwicklungschancen, ein schlechtes Betriebsklima oder eine schlechte Führung mögliche betriebliche Gründe für eine Fluktuation sein.23
Die überbetrieblichen Fluktuationsursachen werden nochmal in zwei Faktoren, den regionalen- und über überregionalen Aspekte, unterteilt. Regionale Ursachen können u.a. der Standort, eine schlechte Infrastruktur und Verkehrsanbindung sein. Saisonale Schwankungen, die Arbeitsmarktsituation oder auch die Branche gehören zu den überregionalen Einflussfaktoren. Auf die überbetrieblichen Fluktuationsursachen haben Unternehmen nur indirekten Einfluss.24
Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt eine Studie von Deloitte im Jahr 2019, die ergeben hat, dass die häufigsten Fluktuationsursachen betriebsbedingt sind. An oberster Stelle der Austrittgründe steht mit 19% die Unzufriedenheit mit der Führung. Gefolgt von einem unzureichenden Gehalt und mangelnden Aufstiegsmöglichkeiten. 13% der Befragten gaben an, dass ihnen positive Mitarbeitererlebnisse fehlenden und 11% sind mit den Inhalten der Arbeit nicht zufrieden.25
Abbildung 1: Austrittsgründe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Brence, F., et al., Fluktuation, 2019, S. 8.
2.1.4 Auswirkungen der Fluktuation
Die Fluktuation kann sich sowohl positiv als auch negativ auf das Unternehmen auswirken. Zu den positiven Faktoren gehört vor allem die Senkung der Betriebsblindheit. Langjährige Mitarbeiter gelten meist als Experten in ihrem Gebiet und haben eine Routine, wie sie die täglichen Aufgaben des Unternehmens lösen. Dabei neigen sie allerdings auch dazu, neue Probleme, mit denen sie nicht vertraut sind, nicht wahrzunehmen und auszublenden. Das Phänomen der Betriebsblindheit stellt die routinemäßige Arbeitsweise dar, ohne die betrieblichen Prozesse effektiv zu hinterfragen.26 Ein Mitarbeiterwechsel kann demnach neue Erfahrungen und Ideen in das Unternehmen miteinbringen. Durch die neue Sichtweise können Schwachstellen aufgezeigt und optimiert werden. Das Betrieb profitiert durch die Fluktuation und das Neubesetzen der Stelle eher, als von Mitarbeitern, die im Unternehmen zwar bleiben, jedoch keinen neuen Input mehr geben.27
Eine hohe Fluktuation bringt allerdings auch Schattenseiten mit sich. Der ständige Personalwechsel verunsichert die verbleibenden Mitarbeiter und kann durch einen sogenannten Nachahmungseffekt eine Kündigungswelle auslösen.28 Zudem strapaziert die Kündigung eines geschätzten Mitarbeiters nicht nur die Beziehung zwischen Kollegen und Kolleginnen, sondern auch die Beziehung zu den Kunden, die der Mitarbeiter betreut hat. Hierbei kann mit dem Wegfall eines Ansprechpartners auch der Wegfall des Kunden einhergehen.29
Ein wesentlicher Punkt, weshalb eine hohe Fluktuation vermieden werden sollte, ist der erhebliche Kosten- und Zeitfaktor. Grundsätzlich lassen sich die Fluktuationskosten in drei Kategorien unterteilen. In die direkten-, indirekt-, und Opportunitätskosten. Die direkten Kosten der Fluktuation sind die Einzelkosten, also die unmittelbar zurechenbaren Kosten. Eine Neubesetzung der Stelle kann durch einen internen oder externen Wechsel erfolgen, weshalb sich die direkten Fluktuationskosten in zwei weitere Kategorien, die interne- und externe Stellenbesetzung, untergliedern lässt.30 Während bei der internen Stellenbesetzung nur minimale Kosten wie beispielsweise Seminarbesuche und gegebenenfalls die finanzielle Unterstützung bei einem Umzug anfallen, hat das Unternehmen bei der Neubesetzung durch einen externen Arbeitnehmer erheblich höhere direkte Kosten. Neben den Kosten der Einarbeitung und des Umzuges, fallen hier noch Kosten für die Stellenanzeige, Personalberatung oder Einholung von Referenzen.31
Betrachtet man die indirekten Kosten, also die Gemeinkosten der Fluktuation, so macht es keinen Unterschied, ob der Wechsel durch einen internen oder externen Mitarbeiter erfolgt, da diese nicht auf die einzelne Person zurechenbar sind. Im Wesentlichen fallen hier administrative Kosten, wie beispielsweise die Suche nach potenziellen Bewerbern oder Kosten für das Material und Ausrüstung an.32
Im Vergleich zu den direkten- und indirekten Fluktuationskosten, stellen die Opportunitätskosten keine echten Kosten dar, sondern den entgangenen Nutzen und damit einher auch den entgangenen Umsatz. Wie oben bereits beschrieben, kann der Wechsel des Ansprechpartners die Folge haben, dass die Geschäftsbeziehung in die Brüche geht. Durch den Verlust der Kontakte kann bei dem Austritt des Mitarbeiters ein erheblicher Umsatz wegfallen. Zu den Opportunitätskosten, die beim Eintritt eines neuen Arbeitnehmers anfallen, gehört unter anderem auch die Einarbeitungszeit. Oftmals sind in die Einarbeitung eines Mitarbeiters mehrere Personen des Unternehmens involviert. Der Zeitaufwand für die Führungskräfte und den Mentor geht mit einer geringeren Arbeitsleistung einher, was sich wiederum in den Umsatzzahlen bemerkbar machen kann.33
2.2 Mitarbeiterbindung
Im folgenden Abschnitt wird die Mitarbeiterbindung dargestellt. Dabei wird zunächst der Begriff Mitarbeiterbindung definiert und im Anschluss die verschiedenen Arten sowie die Effekte der Mitarbeiterbindung dargestellt. Abschließend werden Anreize aufgezeigt, die die Attraktivität der Unternehmen für Mitarbeiter erhöhen können.
2.2.1 Begriffserklärung Mitarbeiterbindung
Für die Mitarbeiterbindung gibt es in der Wissenschaft bis dato keine einheitliche Definition. Deshalb ist es sinnvoll, den Begriff Mitarbeiterbindung zu spalten und zunächst die Bindung zu erläutert. Als eine Bindung bezeichnet man den Grad des Zusammenhalts zwischen zwei Personen. Die Beziehung ist eng und über einen längeren Zeitraum anzusehen.34 Demnach kann die Mitarbeiterbindung als Grad des Zusammenhalts zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern dargestellt werden. Das Ziel hierbei ist, eine möglich langfristige Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, zu den Kollegen, dem Vorgesetzten und den Arbeitsaufgaben aufzubauen.35
Bei der Mitarbeiterbindung muss allerdings zwischen der Gebunden- und Verbundenheit zum Unternehmen differenziert werden. Im Wesentlichen liegt der Unterschied hierbei in der Freiwilligkeit. Während bei einer Verbundenheit das Arbeitsverhältnis aus einer freiwilligen Bindung zum Unternehmen entsteht, stellt eine Gebundenheit zum Unternehmen eine gewisse Abhängigkeit dar.36 Von Vorteil wäre demnach eine möglichst langfristige Verbundenheit zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zu schaffen. Mitarbeiter sollten sich bestenfalls mit dem Unternehmen identifizieren können. Eine starke Mitarbeiterbindung sorgt unter anderem für eine höhere Arbeitsmotivation sowie -leistung, sinkende Fehlzeit und eine Reduzierung der Personalfluktuation.37
2.2.2 Arten der Mitarbeiterbindung
Mitarbeiter können zu ihrem Unternehmen unterschiedliche Einstellungen haben, die durch ihre Bindung zum Unternehmen beeinflusst werden. Grundsätzlich unterscheidet man bei der Mitarbeiterbindung zwischen drei verschiedenen Bindungsformen. Die affektive-, kalkulatorische- und normative Mitarbeiterbindung.38
Die affektive Mitarbeiterbindung bezeichnet eine hohe emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Diese Form der Mitarbeiterbindung entsteht durch eine starke intrinsische Motivation der Arbeitnehmer. Das heißt, dass die Mitarbeiter aus eigenem Willen und innerer Überzeugung handeln.39 Die Bindung zum Unternehmen verstärkt sich langsam über einen längeren Zeitraum, wenn die Anforderungen und Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden. Arbeitnehmer mit einer hohen affektiven Bindung können sich mit dem Unternehmen identifizieren und zeigen eine hohe Bereitschaft sich für die Zielerreichung einzusetzen. Durch eine hohe emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen steigt zunehmend die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, während hingegen die Bereitschaft das Unternehmen zu verlassen und die damit einhergehende Fluktuation sinkt.40
Wägen Mitarbeiter die Vor- und Nachteile eines Stellenwechsels ab, spricht man von einer kalkulatorischen Mitarbeiterbindung. Bleibt ein Mitarbeiter im Unternehmen, weil es auf dem Arbeitsmarkt derzeit wenige Alternativstellen gibt, oder gehen durch einen Wechsel die Vorteile verloren, ist eine hohe kalkulatorische Mitarbeiterbindung gegeben. Ebenso tendieren die Mitarbeiter schneller dazu das Unternehmen zu wechseln, sobald sich eine attraktive Stelle ergibt. Mitarbeiter mit einer hohen kalkulatorischen Bindung zum Unternehmen können sich zudem nur bedingt mit dem Unternehmen identifizieren und die Leistungsbereitschaft wird von der einer Nutzen-Kosten-Rechnung abhängig gemacht.41
Eine normative Mitarbeiterbindung entsteht, wenn sich Mitarbeiter aus ethischen-moralischen Gründen dem Unternehmen verpflichtet fühlen und ein gegenseitiger Mehrwert entsteht.42 Eine hohe normative Mitarbeiterbindung ist gegeben, wenn beispielsweise der Arbeitgeber die Gebühren für das duale Studium seines Mitarbeiters bezahlt, was wiederum ein Verpflichtungsgefühl im Mitarbeiter auslöst, dass er durch seine spätere Tätigkeit dem Unternehmen mehr zurückgeben müsse.43
Betrachtet man nun alle drei Formen der Mitarbeiterbindung, so ist festzustellen, dass das Ziel eines Unternehmens die Beschäftigung von Mitarbeitern mit einer hohen affektiven Bindung sein sollte. Hierbei besteht die Möglichkeit, den Mitarbeiter durch seine starke Verbundenheit und Loyalität zum Unternehmen, langfristig zu halten.
2.2.3 Effekte der Mitarbeiterbindung
Neben den bereits genannten Effekten der Mitarbeiterbindung, unter anderem das Personal langfristig im Unternehmen halten zu können, lassen sich weitere positive Auswirkungen der Bindung der Mitarbeiter feststellen. Eine starke Mitarbeiterbindung sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren können. Dies hat für Unternehmen zur Folge, dass die Arbeitnehmer zufriedener, motivierter und leistungsbereiter in ihrer täglichen Arbeit sind. Diese Faktoren nehmen unter anderem Einfluss auf das Betriebsklima und den Erfolg des Unternehmens. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter lässt sich außerdem in der Fluktuationsrate widerspiegeln.44 Engagierte und zufriedene Mitarbeiter wechseln seltener das Unternehmen und haben eine höhere Verweildauer.45 Eine längere Verweildauer hat unter anderem den Vorteil, dass die Kundenbeziehung gestärkt wird, da der Kunde nur einen Ansprechpartner hat. Ebenso wirkt sich eine längere Verweildauer positiv auf die Bearbeitungszeit der Aufgaben aus. Mitarbeiter, die längere Zeit im Unternehmen sind, entwickeln eine gewisse Routine und bearbeiten in der Regel tägliche Aufgaben effizienter.
Darüber hinaus reduzieren sich durch eine hohe Verbundenheit die krankheitsbedingten Fehlzeiten der Mitarbeiter, was wiederum die Kosten des Unternehmens senkt.46 Die Reduktion der krankheitsbedingten Fehlzeiten der Mitarbeiter stellt nicht nur einen positiven Effekt für Unternehmen dar, sondern auch für das Personal. Die verringerten Fehlzeiten können darauf zurückführen, dass sich die Bindung positiv auf das Wohlbefinden auswirkt und damit das Stressempfinden der Mitarbeiter minimiert wird. Zudem fördert die Verbundenheit der Mitarbeiter auch den Zusammenhalt im Team und das Betriebsklima wird automatisch besser.47
2.2.4 Anreizsysteme der Mitarbeiterbindung
Qualifiziertes Personal zu Zeiten des Fachkräftemangels zu halten, stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Der Wettbewerb um die Mitarbeiter bringt die meisten Unternehmen zum Handeln, denn wer dauerhaft seine Mitarbeiter an das Unternehmen binden will, sollte eine gewisse Attraktivität vorweisen können. Die Attraktivität eines Unternehmens kann durch Anreizsysteme seitens des Unternehmens erhöht werden. Anreizsysteme sind monetäre und nicht monetäre Maßnahmen, die individuell auf Mitarbeiter einwirken und zum Halten bringen können.48
Die monetären Anreize können die rationale Bindung sowie die Motivation der Mitarbeiter und somit auch die Leistungsbereitschaft steigern. Sie lassen sich in obligatorische- und fakultative Anreize unterteilen. Zu den obligatorischen Anreizen gehört ein attraktives Grundgehalt, Zusatzleistungen wie beispielsweise ein Fahrtkostenzuschuss oder auch Sozialleistungen. Diese Leistungen sind im Vorfeld vertraglich festgelegt. Hingehen sind die fakultativen Anreize nicht zu Beginn genau festgelegt, sondern vom jeweiligen Erfolg des Unternehmens abhängig. Hierzu zählt beispielsweise die Beteiligungen am Unternehmensgewinn.49 Neben Gewinnbeteiligungen bieten manche Arbeitgeber ihren Mitarbeiter Werkswohnungen vergünstigt an. Dies stellt gerade für Pendler einen hohen Anreiz dar.50
Die nicht monetären Anreizen lassen sich in soziale- und organisatorische Anreize sowie in Anreize, die die Arbeit selbst betreffen differenzieren. Ein wichtiger sozialer Aspekt ist das Wohlbefinden im Unternehmen.51 Auch wenn jedes Individuum das Wohlsein anders empfindet, können Unternehmen durch soziale Anreize wie Wertschätzung, flache Hierarchien oder beispielsweise Teamevents für ein gutes Betriebsklima sorgen.52 Neben den sozialen Anreizen sind ebenso organisatorische Anreize für eine langfristige Zusammenarbeit maßgebend. Arbeitgeber können durch flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance oder auch eine moderne Arbeitsausstattung die Mitarbeiterbindung stärken.53 Durch weitere Anreize, die die Arbeit selbst betreffen, wie Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ihre Mitarbeiter längerfristig motivieren.54
Die Studie von Deloitte zeigt, dass Unternehmen gerade in Weiterbildungs- und Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen investieren. Auch Teambuildingmaßnahmen werden nicht außer Acht gelassen.55
In Abbildung 2 sind die monetären und nicht-monetären Anreize im Überblick zusammengefasst.
Abbildung 2: Anreizsysteme
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Siller, H., et. al, Personalcontrolling, 2017, S. 141)
2.3 Zusammenhänge zwischen Fluktuation und Mitarbeiterbindung
Wie bereits aus den vorherigen Kapiteln ersichtlich, steht die Fluktuation mit der Mitarbeiterbindung im unmittelbaren Zusammenhang. Die Personalfluktuation beschäftigt sich mit dem Abgang der Mitarbeiter, während die Mitarbeiterbindung den Zustand eines Verbleibs der Mitarbeiter darstellt. Demnach beschreiben beide Komponenten den Status der Unternehmenszugehörigkeit beziehungsweise die Verweildauer von Mitarbeitern.
Unternehmen versuchen durch eine gute Mitarbeiterbindung und entsprechenden Maßnahmen ihr Personal so lange wie möglich im Unternehmen halten zu können. Gelingt dies nicht, hat das zur Folge, dass Mitarbeiter früher oder später das Unternehmen verlassen werden. Eine hohe Fluktuation im Unternehmen kann demnach ein Zeichen für eine missglückte Mitarbeiterbindung sein. Im Gegensatz dazu, kann eine niedrige Fluktuation als Indikator für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung angesehen werden.56 Betrachtet man die Ursachen der Fluktuation, die im Kapitel 2.1.3 dargestellt sind, so kann man hier ebenfalls einen Zusammenhang zwischen der Fluktuation und Mitarbeiterbindung feststellen. Ursachen, wie beispielsweise eine niedrige Entlohnung, schlechtes Betriebsklima oder auch Arbeitszeiten, die nicht mit der Familie vereinbar sind, können durch Anreize seitens des Unternehmens, die im Kapitel 2.3 erläutert sind, reduziert werden. Demnach ist auch festzustellen, dass eine starke Mitarbeiterbindung nicht nur die Fluktuation beseitigen kann, sondern auch dazu beiträgt, dass diese gar nicht erst entsteht.
2.4 Ableitung der Forschungsfragen
Wie in der Zielsetzung der Arbeit bereits erläutert, sind zur Beseitigung der Personalfluktuation durch eine Bindung der Mitarbeiter in der Theorie eine Vielzahl von Maßnahmen und Vorgehensweisen beschrieben, welche sich jedoch auf die Allgemeinheit beziehen und nicht primär auf die Steuerbranche. Es sind keine Handlungsoptionen und Lösungsansätze bekannt, die Mitarbeiter aus Steuerkanzleien langfristig an die Unternehmen binden kann, um so die Fluktuation zu senken. Demnach ergibt sich die folgende zentrale Forschungsfrage:
- Welche Erfolgsfaktoren können Mitarbeiter langfristig an Steuerkanzleien binden, um die Personalfluktuation zu senken?
Um zu erforschen, wie Mitarbeiter einer Steuerkanzlei langfristig gebunden werden können, ist es demnach zunächst wichtig, zu analysieren, wie lange Mitarbeiter in Steuerkanzleien verweilen. Die Literatur gibt zwar Aufschluss über die Verweildauer in Deutschland, allerdings wird die Steuerbranche hier nicht explizit betrachtet. Daraus ergibt sich folgende untergeordnete Forschungsfrage:
- Wie lange ist die Verweildauer in Steuerkanzleien?
Die Literatur zeigt drei verschiedene Fluktuationsarten auf, allerdings wird nicht dargestellt, welche Fluktuationsart in den verschiedenen Branchen am stärksten ausgeprägt ist. Um die Fluktuation in Steuerkanzleien senken zu können, ist es wichtig zu untersuchen, welche Fluktuationsart am stärksten in Steuerkanzleien ausgeprägt ist. Demnach ergibt sich folgende untergeordnete Forschungsfrage:
- Welche Fluktuationsart ist in der Steuerbranche am stärksten ausgeprägt?
Im Unterkapitel 2.1.3 wurden allgemeine Ursachen aufgezeigt, warum Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen. Hierbei fehlt allerdings der Bezug zu Steuerkanzleien. Um Erfolgsfaktoren zu erforschen, die der Bindung der Mitarbeiter dienen und damit auch die Fluktuation senken sollen, müssen die Einflussfaktoren der Fluktuation untersucht werden. Deshalb ergibt sich folgende untergeordnete Forschungsfrage:
- Welche Faktoren haben Einfluss auf die Fluktuation in Steuerkanzleien?
Ebenso fehlen den Auswirkungen der Fluktuation, die mit einer schlechten Mitarbeiterbindung einhergehen, die im Kapitel 2.1.4 dargestellt wurden, der Bezug zu Steuerkanzleien. Die untergeordnete Forschungsfrage lautet demnach:
- Welche Auswirkungen hat die Fluktuation auf Steuerkanzleien?
Um Mitarbeiter an Unternehmen binden zu können, gibt es in der Wissenschaft bereits bestimme Anreizsysteme, die in Kapitel 2.2.4 vorgestellt wurden. Hierbei sind allerdings keine Anreize bekannt, die Mitarbeiter an Steuerkanzleien binden kann. Daraus ergibt sich folgende untergeordnete Forschungsfrage:
- Welche Anreize können Mitarbeiter dazu bringen, die Steuerkanzlei nicht zu verlassen?
3. Methodisches Vorgehen
Die empirische Forschung dieser Bachelorthesis dient dazu, Erfolgsfaktoren zur langfristigen Mitarbeiterbindung in Steuerkanzleien zu generieren, um die Personalfluktuation langfristig senken zu können. Auf Basis der Literaturrecherche und der Forschungslücke wurden die Ziele dieser Forschungsarbeit mittels der Formulierung der Forschungsfragen festgesetzt. Dieser Abschnitt beschreibt die angewandte Methodik, um die vorgestellten Forschungsfragen zu beantworten. Die Abbildung 3 stellt die verschiedenen Schritte des methodischen Vorgehens dieser Arbeit dar.
Abbildung 3: Methodisches Vorgehen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Zu Beginn wird der Unterschied zwischen der primären und sekundären Forschungsanalyse sowie zwischen dem induktiven und deduktiven Forschungsansatz genauer erläutert. Anschließend sollen die Vor-und Nachteiler sowohl einer qualitativen als auch einer quantitativen Forschungsmethodik dargestellt werden. Im Unterkapitel 3.4 wird das Vorgehen der Datenerhebung erläutert. Hierbei soll der Interviewleitfaden, die Stichprobenauswahl und die Durchführung der Datenerhebung beschrieben werden. Abschließend wird das Vorgehen der Datenauswertung dargestellt.
3.1 Primäre versus Sekundäre Forschungsanalyse
Bei der Vorgehensweise einer Forschung ist zunächst zu entscheiden, ob eine Primär- oder Sekundärforschung durchgeführt werden soll.57 Bei einer Primäranalyse werden neue eigene empirische Daten erhoben, die zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen. Dies hat den Vorteil, die Art der Datenerhebung passend auf die Zielsetzung abzustimmen. Der Nachteil besteht hingehend darin, dass ein hoher Kosten- und Zeitfaktor entsteht.58 Befragungen, Beobachtungen, Experimente und Panels sind Methoden der Primärforschung.59
Die Sekundäranalyse arbeitet mit bereits bestehenden Forschungsergebnissen. Mit diesen Daten werden die eigenen formulierten Hypothesen und Fragestellungen analysiert. Der Vorteil einer Sekundäranalyse liegt in der schnellen Verfügbarkeit der Daten, was wiederum im Vergleich zur Primäranalyse den Zeit- und Kostenfaktor gering hält.60 Ein Nachteil kann hier allerdings sein, dass die bestehenden Datensätze nicht genau die Punkte aufweisen, die für die Forschungsfrage benötigt werden.61
Da sich die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit auf die Fluktuation und Mitarbeiterbindung speziell in Steuerkanzleien bezieht und hierfür noch nicht ausreichend Daten von vorangegangenen Studien vorhanden sind, findet in dieser Arbeit eine Primärforschung statt.
3.2 Induktiver versus Deduktiver Forschungsansatz
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen zwei verschiedenen Forschungsansätzen. Bei der induktiven Vorgehensweise wird anhand der eigenen Forschung eine Theorie abgeleitet. Hierbei wird vom Besonderen auf das Allgemeine geschlossen. Durch Beobachtungen wird versucht, Beziehungen und Muster zu erkennen und diese anschließend beschreiben zu können.62
Die deduktive Vorgehensweise ist das Gegenteil des induktiven Ansatzes. Der deduktive Ansatz schließt vom Allgemeinen auf das Besondere. Anhand einer allgemeinen Theorie werden Hypothesen aufgestellt, die durch die Ergebnisse der Forschung bestätigt der widerlegt werden können.63
In dieser Arbeit wird der deduktive Ansatz verwendet, da vom Allgemeinen auf das Besondere, in diesem Fall von der Allgemeinheit auf Mitarbeiter von Steuerkanzleien, geschlossen werden soll.
3.3 Quantitative versus Qualitative Forschungsmethodik
In der Forschung differenziert man im Wesentlichen zwischen zwei verschieden Forschungsmethoden, der quantitativen- und qualitativen Forschungsmethode. Bei der quantitativen Forschung wird eine Vielzahl von numerischen Daten erhoben und im Nachgang statistisch ausgewertet. Das Ziel dabei ist, die Häufigkeit eines Ereignisses zu messen und Hypothesen zu einer Theorie zu überprüfen. Der Vorteil ist, dass mithilfe der quantitativen Methode wie bspw. einer schriftlichen Befragung im Gegensatz zur qualitativen Forschung große, repräsentative Stichproben erreicht werden können.64 Die Ergebnisse werden objektiv erhoben und können leichter miteinander verglichen werden. Zudem ist der Zeitaufwand bei einer quantitativen Forschung wesentlich geringer.65 Ein Nachteil dieser Forschungsmethode ist allerdings, dass sie sehr unflexibel ist. Die Fragen sind im Vorfeld festgelegt und können daher nicht mehr geändert werden. Zudem kann bei einer quantitativen Befragung auf die Testpersonen nicht eingegangen werden.66
Mittels der qualitativen Forschung werden nicht standardisierte Daten erhoben und ausgewertet. Der Fokus liegt hierbei nicht auf dem Messen von Daten sondern auf der Analyse von Einzelfällen, um das Verhalten und die Motive der Menschen verstehen zu können. Durch qualitative Forschungsmethoden wie bspw. den Experten- oder Gruppeninterviews hat der Forscher den Vorteil, direkt bei der Erhebung der Daten dabei zu sein und dabei intensiv auf die Befragten eingehen zu können. Durch die offen gestaltete Antwortmöglichkeit können neue Themen aufgegriffen werden.67 Die Durchführung der Interviews sowie die anschließende Transkription und Auswertung der Daten ist allerdings äußerst zeitintensiv und sollte deshalb im Vorfeld zeitlich geplant werden.68 Zudem ist die Qualität der Daten abhängig von den Antworten der jeweiligen Befragten.69
Die nachfolgende Tabelle 1 stellt die zusammengefassten Vor- und Nachteile der qualitativen und quantitativen Forschung dar.
Tabelle 1: Vor- und Nachteile quantitativer und qualitativer Forschung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Berger, D., Wissenschaftliches Arbeiten, 2010, S. 112f.)
Da sich die Forschungsfrage dieser Arbeit auf das Verhalten von Menschen in bestimmten Lebenssituationen bezieht, wurde eine qualitative Forschungsmethode gewählt. Um die Beweggründe der Mitarbeiter zu verstehen, die langfristig im selben Unternehmen beschäftigt sind oder das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen haben, müssen diese im jeweiligen Kontext untersucht werden
3.4 Datenerhebung
Für die Generation der Erkenntnisse zu der Fluktuationsthematik, wurden im Rahmen dieser Arbeit Experteninterviews durchgeführt. Von einer direkt involvierten Quelle können Informationen in Form von Erfahrungen, Meinungen und Wahrnehmungen aus erster Hand erlangt werden. Im Allgemeinen werden als Experten und Expertinnen Personen bezeichnet, die Spezialwissen über die zu erforschende Thematik aufweisen können. Sie werden aufgrund ihres vom Interviewer zugeschrieben Status befragt.70 In der vorliegenden Arbeit werden Personen als Experten oder Expertinnen bezeichnet, die über ein umfangreiches Wissen zur Fluktuationsthematik in Steuerkanzleien aufgrund von Erfahrungen verfügen.
3.4.1 Interviewleitfaden
Der Interviewleitaden dient dazu, die Gesprächssituation eines Interviews zu strukturieren. In dieser Arbeit wurde ein teilstandardisierter Fragebogen erstellt. Ein teilstandardisierter, auch halbstandardisierter Fragebogen genannt, bietet den Interviewteilnehmern die Möglichkeit, trotz vorgegebener Struktur offene Antworten zu geben und sich frei äußern zu können.71 Der natürliche Gesprächsverlauf soll demnach nicht unterbrochen werden. Für die Erstellung des Leitfadens und das Führen der Befragung ist es von Nöten, sich im Vorfeld über die Fluktuationsthematik und Mitarbeiterbindung ein gewisses Vorwissen zu verschaffen.72 Dies wurde durch die Erstellung des im Kapitel zwei erläuterten theoretischen Teils erfüllt.
Der Leitfaden dieser Arbeit enthält Fragen zu folgenden vier Themenbereichen:
- Bedeutsamkeit der Fluktuationsthematik in Steuerkanzleien
- Einflussfaktoren der Personalfluktuation
- Auswirkungen der Personalfluktuation
- Anreize zur Senkung der Fluktuation
Die erste Frage lautet: Wie schätzen Sie die Personalfluktuation hinsichtlich Ihrer Erfahrungen in der Steuerbranche ein? Hierbei sollen die Informanten und Informantinnen zunächst aus ihrer Sicht darstellen, wie sie die Personalfluktuation allgemein in der Steuerbranche empfinden. Es soll unter anderem rausgefunden werden, wie hoch die Fluktuation in ihrem Unternehmen ist und welche Fluktuationsart am stärksten ausgeprägt ist. Zudem sollen die Befragten von der durchschnittlichen Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen berichten.
Die zweite Frage soll herausfinden, welche Faktoren die Personalfluktuation beeinflussen. Hier sollen die Interviewteilnehmer erläutern, welche Faktoren entscheidend waren, warum sie die Steuerkanzlei verlassen haben, oder seit mehreren Jahren in derselben Kanzlei tätig sind. Neben der Leitfrage wurde auf Grundlage der Theorie vier Einflussfaktoren, Gehalt, Führungsstil, Betriebsklima und Aufgabenfeld aufgelistet, die angesprochen werden können, falls der Experte diese nicht erwähnt. Zudem soll der Experte die Weiterbildungsmöglichkeiten in seiner Kanzlei darstellen.
Beim Themenbereich Auswirkungen der Fluktuation soll erläutert werden, inwiefern der Experte findet, dass sich die Fluktuation auf das Team auswirkt: Welche Auswirkungen hat die Personalfluktuation Ihrer Meinung nach auf das Unternehmen/Mitarbeiter?
Anschließend wird nach den Anreizen gefragt, die die Fluktuation senken können: Welche Auswirkungen hat die Personalfluktuation Ihrer Meinung nach auf das Unternehmen/Mitarbeiter?
3.4.2 Auswahl der Stichprobe
In der qualitativen Forschung stehen für die Festlegung der Stichprobe mehrere Verfahren zur Auswahl. Es ist es wichtig, geeignete Teilnehmer zu finden, welche für die Beantwortung der Forschungsfragen besonders relevant sind. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen der induktiven und deduktiven Stichprobenziehung.73 In dieser Arbeit wurde sich für die Form der deduktiven Stichprobenziehung entschieden. Hierbei ist im Vergleich zur induktiven Stichprobenziehung theoretisches Vorwissen von Nöten. Bei dieser Form der Stichprobenziehung liegen im Vorfeld bereits Kenntnisse über die Informanten und Informantinnen vor. Durch das selektive Sampling können gezielt geeignete Personen für die zu erforschende Thematik ausgewählt werden. Die Zusammensetzung der Stichprobe erfolgt über einen Stichprobenplan, der vor der Datenerhebung durch Merkmale wie beispielsweise das theorieförmige Wissen oder dem Alter, Geschlecht oder der Herkunft festgelegt wird. Erst nach der Festlegung der Samplestruktur erfolgt die Datenerhebung und anschließend die Analyse.74
Mithilfe des aus der Literatur stammenden theoretischen Vorwissens zu der Fluktuationsthematik wurde bei der Auswahl der Informanten und Informantinnen die beiden Merkmale Position im Unternehmen und Unternehmenszugehörigkeit berücksichtigt. Es wurden folgende fünf Experten und Expertinnen ausgewählt
- Zwei Personen, die als Mitarbeiter/innen seit mehr als zwei Jahren in derselben Steuerkanzlei tätig sind.
- Zwei Personen, die als Mitarbeiter/innen in einer Steuerkanzlei tätig waren und innerhalb von zwei Jahren das Unternehmen verlassen haben.
- Eine Person, die seit mehr als fünf Jahren in einer personalführenden Position in einer Steuerkanzlei arbeiten.
Ein Anforderungskriterium stellt die Position im Unternehmen dar. In dieser Arbeit wurden insgesamt vier Mitarbeiter beispielsweise Auszubildende oder Steuerfachangestellte gewählt. Um die unterschiedlichen Sichtweisen hinsichtlich der Fluktuationserfahrungen darzustellen., wurde zudem eine Person mit einer personalführenden Position gewählt. Insbesondere soll der Experte oder die Expertin hier ihre Erfahrungen mit fluktuierenden und nicht fluktuierenden Mitarbeitern in ihrem Unternehmen teilen. Für das Anforderungskriterium Unternehmenszugehörigkeit wurden bewusst zwei Personen ausgewählt, die seit zwei Jahren dem gleichen Unternehmen angehören und zwei Personen, die innerhalb von zwei Jahren zu einer anderen Steuerkanzlei gewechselt haben. Die Zeitspanne beträgt zwei Jahre, da man hier davon ausgehen kann, dass ein Mitarbeiter innerhalb dieser Zeit eingearbeitet wurde und bereits erste Erfahrungen sammeln konnte. In der Untersuchung wurde speziell eine Führungskraft mit mehr als 5 Jahren Erfahrung gewählt, um sicherzustellen, dass sie genügend Expertenwissen über die Fluktuationsthematik in der Kanzlei besitzt.
Im Folgenden werden die ausgewählten Experten und Expertinnen kurz anonymisiert anhand der Auswahlkriterien vorgestellt. Das erste Interview wurde mit einer weiblichen Person E1 geführt. Sie hat die Ausbildung zur Steuerfachangestellte absolviert und ist nun seit über 30 Jahren als Steuerfachangestellte in derselben Steuerkanzlei tätig. Das zweite Interview wurde ebenfalls mit einer weiblichen Person E2 geführt. Sie befindet sich derzeit in ihrer Ausbildung zur Steuerfachangestellte und hat die Steuerkanzlei während des ersten Ausbildungsjahr gewechselt. Die dritte Informantin E3 ist als Werkstudentin seit zweieinhalb Jahren in einer Kanzlei tätig. Das vierte Interview E4 wurde mit einem Rechtsanwalt für Steuerrecht geführt. Er leitet seit mehr als 20 Jahren eine Kanzlei und hat im Durchschnitt sechs Mitarbeiter. Die fünfte Informantin E5 ist eine Steuerassistentin und hat die Kanzlei nach einem halben Jahr gewechselt.
[...]
1 Vgl. Steckl, M., Simshäuser, U., Niederberger, M., Arbeitsgeberattraktivität, 2019, S.216.
2 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Emloyer Branding, 2019, S.5.
3 Vgl. Kräußlich, B., Fachkräftesicherung, 2017, S. 196.
4 Vgl. Mühlenhof, M., Lipski, S., Mitarbeiterbindung, 2020, S.7.
5 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2020, S. 21.
6 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Arbeitsmarkt, 2019, S. 144.
7 Vgl. von der Oelsnitz, D., Leser, 2011, S. 350.
8 Vgl. Gabler, Wirtschaft, 1991, S. 97.
9 Vgl. Arlinghaus, O., Turnaround Management, 2007, S. 170.
10 Vgl. Dehmel, J., Mitarbeiterfluktuation, 2015, S. 9.
11 Vgl. Lippold, D., Die Unternehmensberatung, 2018, S. 513.
12 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Arbeitsmarkt, 2019, S. 144.
13 Vgl. Destatis, Dauer der Beschäftigung, 2021, o.S.
14 Vgl. Geldern H., Personalmanagement, 2017, S. 54.
15 Vgl. Huf, S., Personalmanagement, 2020, S. 137.
16 Vgl. Leker, J., Salomo, S., Veränderung der wirtschaftlichen Lage, 1998, S. 163.
17 Vgl. Schwarz, D., Personalplanung, 2010 S. 28.
18 Vgl. Wagner, F., Versicherungslexikon, 2017, S. 326.
19 Vgl. Weuster, A., Personalauswahl, 2008, S.5.
20 Vgl. Weißer, H., Personalführung, 1969, S.25.
21 Vgl. Strutz, H., Personalmarketing, 1993, S. 99.
22 Vgl. S. Schütz, A., Köppe, C., Andresen, M., Führungskräfte, 2020, 231.
23 Vgl. Bartscher, T., Maier, G., et al., Personalmanagement, 2019, S. 61.
24 Vgl. Stopp, U., Personalwirtschaft, 2006, S. 303.
25 Vgl. Brence, F., et al., Fluktuation, 2019, S. 8
26 Vgl. Taschner, A., Management Reporting, 2013, S. 30.
27 Vgl. Führing, M., Risikomanagement, 2006, S. 257.
28 Vgl. Greif, S., Fluktuation, 2016, o.S.
29 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2020, S. 203.
30 Vgl. Dachrodt, H., Koberski, W., et. al., Human Resources, 2014, S. 51.
31 Vgl. S. Schütz, A., Köppe, C., Andresen, M., Führungskräfte, 2020, 228.
32 Vgl. Ebd.
33 Vgl. Meifert, M., Personalentwicklung, 2013, S. 293.
34 Vgl. Matyjas, P., Bindung, 2015, S. 17.
35 Vgl. Schäfer, N., Marten, E., Mitarbeiterbindung, 2021, S. 10.
36 Vgl. Welk, S., Bindung von Mitarbeitern, 2015, S. 7.
37 Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2020, 172.
38 Vgl. Hermeier, B., Heupel, T., Fichtner-Rosada, Arbeitswelten, 2019, S., S. 255.
39 Vgl. Busse, S., Arbeitswelt, 2018, S. 308.
40 Vgl. Klainer, S., Commitment, 2018 S. 35 ff.
41 Vgl. Schär-Stieger, A., Arbeitsplatzattraktivität, 2019, S. 11f.
42 Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N., Organisationspsychologie, 2019, S. 90.
43 Vgl. Ebd.
44 Vgl. Kempny, C., Breimann, C., Retention Management, 2020, S. 244.
45 Vgl. Gunther, W., Mitarbeiterbindung, 2020, S. 207.
46 Vgl. Gunther, W., Mitarbeiterbindung, 2020, S. 172.
47 Vgl. Schär-Stieger, A., Arbeitsplatzattraktivität, 2019, S. 12.
48 Vgl. Stierle, J., Glasmacher, K., Siller, H., Personalcontrolling, 2017, S. 141.
49 Vgl. Rimser, M., Resource Management, 2014, 235.
50 Vgl. Schmale, O., Werkswohnungen, 2020. S. I1.
51 Vgl. Handschuh, K., Seidl, M., Stress und schlechte Bezahlung, 2021, S.13.
52 Vgl. Jochmann, W., Böckenholt, I., Diestel, S., HR-Exzellenz, 2017, 276.
53 Vgl. Reimold, S., Knappich, T., Gute Arbeit, 2021, S. 19.
54 Vgl. Astheimer, S., Treue, 2016, o.S.
55 Vgl. Brence, F., et al., Fluktuation, 2019, S. 9
56 Vgl. Barsch, P., Trachsel, G., Fachkräftesicherung, 2018, S. 7.
57 Vgl. Olbrich, R., Schultz, C., Holsing, C., Online-Marketing, 2019, S. 225.
58 Vgl. Zerres, C., Handbuch Marketing, 2017. 53.
59 Vgl. Olbrich, R., Schultz, C., Holsing, C., Online-Marketing, 2019, S. 227.
60 Vgl. Olbrich, R., Schultz, C., Holsing, C., Online-Marketing, 2019, S. 300.
61 Vgl. Tausendpfund, M., Methoden, 2018, S. 141 ff.
62 Vgl. Mayring, P, Sozialforschung, 2016, S. 36.
63 Vgl. Kergel, D., Bildungsforschung, 2018 , S.110.
64 Vgl . Langfeldt, B., Quantitative Forschung, 2018, 578.
65 Vgl . Berger, D., Wissenschaftliches Arbeiten, 2010, S. 112f.
66 Vgl. Ebd.
67 Vgl. Ebd.
68 Vgl. Tausendpfund, M., Methoden, 2018, S. 18.
69 Vgl. Berger, D., Wissenschaftliches Arbeiten, 2010, S. 112f.
70 Vgl. Helfferich, C., Experteninterviews, 2014, S. 570.
71 Vgl. Kaiser, R., Experteninterviews, 2014, S. 52.
72 Vgl. Tausenpfund, M., Analyseverfahren, 2020, S. 279f.
73 Vgl. Döring, N., Bort, N., Forschungsmethoden, 2015, S. 294.
74 Vgl. Walter, C., Statistische Untersuchungen, 2020, 139.
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