In dieser Arbeit soll ein Vergleich zwischen zwei Managementinstrumenten,
einmal mit, einmal ohne Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten, gezogen
werden. Der Fokus liegt dabei auf der konventionellen Balanced Scorecard (BSC)
einerseits und auf der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) andererseits. Unter
Betrachtung aktueller politischer, gesellschaftlicher aber auch unternehmerischer Entwicklungen liegt die Vermutung nahe, dass Managementkonzepte, welche Nachhaltigkeit integrieren, sich zunehmend großer Beliebtheit erfreuen und daher stets bevorzugt werden. Mehr und mehr Unternehmen sehen die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Anliegen nicht mehr nur als Kosten-, sondern als Erfolgsfaktor.
Die Bevorzugung der SBSC scheint aufgrund der begrifflichen Ähnlichkeit
zumindest, wenn im Betrieb bereits Erfahrungen mit einer BSC vorhanden
sind, auf der Hand zu liegen. In dem vorliegenden Fall gestaltet es sich jedoch
so, dass sich die SBSC (noch) nicht überzeugend in der Praxis durchsetzen konnte. Die BSC hingegen erfreut sich in vielen Unternehmen aus den verschiedensten Branchen großer Beliebtheit als Managementkonzept.1 Im nachhaltigen Management findet die konventionelle BSC bisher laut einer Studie des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) und zwei anderen Einrichtungen eher wenig Anwendung.2 Ob diese Lücke durch die Ergänzung um eine weitere nicht-marktliche Perspektive geschlossen werden kann, wird im Laufe dieser Untersuchung betrachtet. Die Erklärung des Unterschiedes bezüglich der Beliebtheit der beiden Managementsysteme soll Kern der vorliegenden Arbeit sein.
Zunächst wird das Konzept der Balanced Scorecard kurz historisch eingeordnet.
Der folgende Hauptteil befasst sich dementsprechend zunächst mit der BSC.
Hier sollen die Erfolgskriterien3 des Managementsystems herausgearbeitet werden.
Diese sollen, soweit für das Thema relevant, als Bewertungsmaßstab herangezogen
werden, um den scheinbar geringen Erfolg der SBSC zu untersuchen.
Dazu werden die vier üblichen Perspektiven der BSC (Kunden, Mitarbeiter, interne
Prozesse und Lernen & Entwicklung) eingehend betrachtet und auf ihren Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens hin untersucht. Die Ausrichtung
beider Konzepte auf den ökonomischen Erfolg ist dabei von zentraler Bedeutung,
da dies schlichtweg der Zweck einer profitorientierten Unternehmung ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Entwicklung der Balanced Scorecard
2.1 Funktionen und Aufbau der Balanced Scorecard
2.2 Weitere Kriterien für den Erfolg der Balanced Scorecard
3. Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für zukunftsorientierte Unternehmen
3.1 Abgrenzung des Begriffs Nachhaltigkeit
3.2 Nachhaltigkeitsmanagement allgemein
3.3 Erfolgskriterien nachhaltiger Managementkonzepte
4. Die Sustainable Balanced Scorecard
4.1 Konzept der Sustainable Balanced Scorecard
4.2 Übertragung der Erfolgskriterien und kritische Würdigung
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, einen wissenschaftlichen Vergleich zwischen der konventionellen Balanced Scorecard (BSC) und der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) zu ziehen, um zu untersuchen, warum die SBSC trotz der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in der Unternehmenspraxis bisher weniger Verbreitung findet als ihr konventionelles Pendant. Im Zentrum steht dabei die Prüfung der Übertragbarkeit von Erfolgskriterien.
- Analyse des Funktionsprinzips und der Erfolgsfaktoren der klassischen Balanced Scorecard.
- Untersuchung der Anforderungen an nachhaltige Managementkonzepte unter Einbezug ökonomischer, ökologischer und sozialer Dimensionen.
- Erarbeitung von Erfolgskriterien für nachhaltige Strategien und deren Anwendung auf die SBSC.
- Kritische Würdigung der Integrationsfähigkeit der SBSC in bestehende Unternehmensstrukturen.
- Identifikation von Barrieren und Erfolgspotentialen bei der Implementierung nachhaltiger Kennzahlensysteme.
Auszug aus dem Buch
2. Entwicklung der Balanced Scorecard
Historisch gesehen ist dieses Instrument noch sehr jung. In den 1960er Jahren gab es bereits erste Ansätze, die die Relevanz nicht-finanzieller Faktoren wie etwa Qualifikation der Mitarbeiter für den unternehmerischen Erfolg beschreiben. Die Notwendigkeit der Berücksichtigung derartiger Erfolgspotentiale wurde jedoch erst mit Beginn des Informationszeitalters deutlich. Dieser Standpunkt wird von Kaplan und Norton, den Entwicklern der Balanced Scorecard, deutlich vertreten: „Information age companies will succeed by investing in and managing their intellectual assets“.
Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton zusammen mit dem Nolan Norton Institute entwickelt und 1996 schließlich in ihrem Buch „The Balanced Scorecard“ ausführlich erläutert. Ziel einer im Vorfeld durchgeführten Studie war es, ein Managementsystem zu entwickeln, welches sich nicht mehr ausschließlich auf finanzielle Faktoren der Unternehmensführung konzentriert. Die Teilnehmer waren demnach der Ansicht, dass eine derartige primäre Fokussierung auf monetäre Größen der Fähigkeit von Unternehmen schaden würde, „future economic value“ zu schaffen. Problem war, dass die vormalige Setzung eines übergeordneten Ziels und die anschließende Herunterbrechung auf alle Unternehmensebenen nicht mehr ausreichend war: stattdessen ist es mit dem Strukturwandel erforderlich geworden, dass Unternehmen heute mehrere nicht immer konsistente Ziele verfolgen. Innerhalb dieses Rahmens wurden dann zunächst die vier Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Interne Geschäftsprozess- sowie Lern- & Entwicklungsperspektive) entwickelt. Diese Bereiche sind jedoch nicht zwingend in ihrer Unterteilung, so dass jedes Unternehmen die für sich relevanten Interessensgruppen in das Managementsystem Balanced Scorecard mit einbeziehen kann (s. u.).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung führt in den Vergleich zwischen der Balanced Scorecard und der Sustainable Balanced Scorecard ein und stellt die Relevanz der Untersuchung des Beliebtheitsunterschiedes dieser Instrumente dar.
2. Entwicklung der Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert den historischen Kontext, den Aufbau und die zentralen Funktionen der Balanced Scorecard sowie die Bedingungen für ihren unternehmerischen Erfolg.
3. Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für zukunftsorientierte Unternehmen: Hier werden die Grundlagen des Nachhaltigkeitsbegriffs, des Nachhaltigkeitsmanagements und die speziellen Anforderungen an nachhaltige Managementkonzepte dargelegt.
4. Die Sustainable Balanced Scorecard: Das vierte Kapitel widmet sich dem Konzept der SBSC, überträgt die zuvor erarbeiteten Erfolgskriterien auf dieses Modell und unterzieht es einer kritischen Würdigung.
5. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse des Vergleichs zusammen und bewertet das Potenzial der SBSC als innovatives und nachhaltiges Managementsystem für die Zukunft.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Sustainable Balanced Scorecard, Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitsmanagement, Erfolgskriterien, Strategie, Kennzahlen, Wertorientierung, Unternehmenserfolg, Integration, Öko-Effizienz, Sozial-Effizienz, Managementinstrumente, Strategieumsetzung, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Erfolgspotenzial der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) im Vergleich zur konventionellen Balanced Scorecard (BSC), um zu erklären, warum letztere in der Praxis wesentlich verbreiteter ist.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themenfelder umfassen die strategische Unternehmensführung durch Kennzahlensysteme, die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten (Ökologie und Soziales) sowie die Identifikation von Erfolgskriterien für Managementkonzepte.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Prüfung, ob die SBSC den Anforderungen an ein erfolgreiches Managementsystem gerecht werden kann und wo die Gründe für die bisher zögerliche Anwendung in der Praxis liegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine komparative Analyse, bei der zunächst allgemeine Erfolgskriterien der BSC aus der Literatur hergeleitet und anschließend auf das Modell der SBSC übertragen werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der BSC als Basismodell, die theoretische Aufarbeitung des Nachhaltigkeitsmanagements und eine detaillierte Übertragung der Erfolgskriterien auf die SBSC mittels einer Matrix-Struktur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Sustainable Balanced Scorecard, Nachhaltigkeit, Wertorientierung und Erfolgskriterien charakterisiert.
Wie unterscheidet sich die SBSC strukturell von der BSC?
Die SBSC erweitert das Modell der BSC um eine fünfte Perspektive, das "nicht-marktliche Umfeld", und integriert ökologische sowie soziale Ziele in die strategische Ausrichtung.
Warum ist die Quantifizierung ökologischer und sozialer Faktoren problematisch?
Die Quantifizierung ist schwierig, da soziale und ökologische Wirkungen oft zeitversetzt auftreten, schwer messbar sind und die Datenverfügbarkeit hohe personelle und finanzielle Ressourcen beansprucht.
- Quote paper
- B.A. Erik Silge (Author), 2008, Chancen und Risiken der Sustainable Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/116880
