In der modernen und sich wandelnden Arbeitswelt spielen Begriffe wie Digitalisierung, Flexibilisierung oder Globalisierung eine immer größer werdende Rolle. Während Unternehmen möglichst variabel auf aktuelle wirtschaftliche Rahmenbedingungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen, wächst auch bei Arbeitnehmern der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen und damit nach Unabhängigkeit im Kontext von Ort und Zeit zur Erfüllung der geschuldeten Arbeitsleistung.
Dieser Wunsch beschreibt im Rahmen der vorliegenden Thesis insbesondere die Entgrenzung des fest eingerichteten Arbeitsplatzes in den Geschäftsräumen des Arbeitgebers hin zu mobilen Arbeitsplätzen oder dem Arbeiten in den eigenen Wohnräumen. Das Arbeiten außerhalb der Betriebsstätte des Arbeitgebers birgt neben Chancen auch Herausforderungen und stellt die Beteiligten zweifellos vor einen Prozess der Transformation. Neben den zu schaffenden rechtlichen und technischen Voraussetzungen verändern sich Arbeitsprozesse und insbesondere auch der Anspruch an gute Führung. Dem Zugewinn an Vorteilen für das Arbeiten in virtuellen Teams stehen in der modernen Arbeitswelt insbesondere die Herausforderungen eines sich wandelnden Führungsverständnisses und veränderte Kompetenzanforderungen an Führungskräfte gegenüber.
Die Arbeit wird das Führen auf Distanz im virtuellen Umfeld und die für gutes Führen erforderlichen Kompetenzen als kritischen Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt eingehend untersuchen. Diese Thematik ist durch die Allgegenwärtigkeit von Führung, einem stetig steigenden Angebot mobiler Arbeitsmöglichkeiten von Arbeitgeberseite und einer ebenso steigenden Nachfrage auf Arbeitnehmerseite in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus gerückt. Als Multiplikator dieser Entwicklung wirkt auch die globale Pandemiesituation durch den Viruserreger SARS-CoV-2.
Zum Abschluss dieser Arbeit werden die im Rahmen dieser Abhandlung vorgenommenen Analysen und Untersuchungen sowie Arbeitsergebnisse genutzt, eine Checkliste für gute Führung auf Distanz in virtuellen Teams zu erstellen. Diese akademische Arbeit hat den Anspruch, die Forschungsfrage "Was macht gute Führung auf Distanz in virtuellen Teams aus?" zu beantworten und dazu beizutragen, den Wandel des Führungsverständnisses und die Veränderung der Kompetenzanforderungen an Führungskräfte herauszuarbeiten, welche somit den substanziellen Erkenntnisgewinn für die Nutzer dieser wissenschaftlichen Abhandlung darstellen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aktuelle Situation in der Praxis
1.2 Ziele der Arbeit
2 Begriffserklärungen
3 Literaturrecherche
3.1 Literaturrecherche als wissenschaftliche Arbeitsmethodik
3.1.1 Die Suche nach geeigneter Literatur
3.1.2 Bewertung und Auswahl geeigneter Fachliteratur
3.1.3 Beschaffung der Fachliteratur
3.2 Literaturrecherche anhand dieser Arbeit
3.2.1 Literatursuche
3.2.2 Auswahl, Bewertung und Beschaffung der Ergebnisse der Literatursuche
4 Führung als Erfolgsfaktor in virtuellen Teams
4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.1.1 Homeoffice im Kontext gesetzlicher Regelungen
4.1.2 Home-Office-Regelungen als intraorganisationale Leitlinie
4.2 Betriebliche Rahmenbedingungen
4.2.1 Zurverfügungstellung benötigter und geeigneter Arbeitsmittel
4.2.2 Arbeitsorganisation und Auswahl geeigneter Arbeitsmethoden
4.2.3 Meetings und Austauschformate
4.3 Führungsverhalten als Schlüssel zum Erfolg
4.3.1 Kompetenzen der Führungskraft
4.3.2 Motivation der Mitarbeiter
4.3.3 Zielvereinbarungen
4.3.4 Anleitung und Befähigung zur Selbststeuerung
4.3.5 Beteiligung der Mitarbeiter
4.3.6 Konfliktmanagement und Feedbackkultur
4.3.7 Gesundheit bei mobiler Arbeit und im Home-Office
5 Fazit und Zukunftsaussichten
5.1 Kompetenzänderung in der Personalauswahl und Personalentwicklung
5.2 Homeoffice als zentraler Bestandteil der modernen Arbeitswelt
5.3 Checkliste zu guter Führung
Kernsätze
Literaturverzeichnis
Rechtsquellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3.1.1-1: Systematik der Boolschen Operatoren
Abbildung 3.1.1-2: Modell der konzentrischen Kreise
Abbildung 4.2.2-1: Kanban-Board für ein virtuelles Team
Abbildung 4.2.2-2: Ticketystem mit Statusupdates für ein virtuelles Team
Abbildung 4.2.3-1: Spotify Health Check
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen, mich bei allen Unterstützern zu bedanken, die mir bei der Erstellung dieser Arbeit stets zur Seite gestanden haben und mit ihrer tatkräftigen Hilfe sowie den zahlreichen Ratschlägen ein wichtiger Beistand gewesen sind.
Mein besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. Samia Härtling als Erstbetreuerin dieser wissenschaftlichen Arbeit. Die umfassende Unterstützung über die gesamte Dauer der Auseinandersetzung mit dieser Thesis sowie bei der Beantwortung meiner Fragen leistete einen großen Beitrag zur Erstellung der vorliegenden Bachelorarbeit.
Zur besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit an zahlreichen Stellen das generische Maskulinum verwendet. Diese Form bezieht sich stets gleichermaßen auf Männer und Frauen und soll damit für beide Geschlechter stehen.
Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen dieser Bachelorarbeit.
Marcus Kaufmann
1 Einleitung
„Wenn wir über die Zukunft der Arbeit reden, dann werden wir angesichts des digitalen Wandels der Arbeitsgesellschaft unseren Ordnungsrahmen für Arbeit weiterentwickeln müssen. [...] Das heißt, wir wollen den Beschäftigten einen Rechtsanspruch darauf geben, dass Homeoffice, wo es grundsätzlich möglich ist, auch ermöglicht wird.“1
In der modernen und sich wandelnden Arbeitswelt spielen Begriffe wie Digitalisierung, Flexibilisierung oder Globalisierung eine immer größer werdende Rolle. Während Unternehmen möglichst variabel auf aktuelle wirtschaftliche Rahmenbedingungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen, wächst auch bei Arbeitnehmern der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen und damit nach Unabhängigkeit im Kontext von Ort und Zeit zur Erfüllung der geschuldeten Arbeitsleistung. Dieser Wunsch beschreibt im Rahmen der vorliegenden Thesis insbesondere die Entgrenzung des fest eingerichteten Arbeitsplatzes in den Geschäftsräumen des Arbeitgebers hin zu mobilen Arbeitsplätzen oder dem Arbeiten in den eigenen Wohnräumen.
Schon 2010 stellte der Branchenverband Bitkom in einer Befragung fest, dass nur 30% der Erwerbstätigen jeden Tag von den Geschäftsräumen des Arbeitgebers aus arbeiten wollen.2 Diese Ergebnisse bestätigen sich auch in einer repräsentativen Befragung der Uni Konstanz unter Erwerbstätigen, die im Oktober 2020 im Homeoffice tätig gewesen sind. Hier wünschen sich 88% mindestens einen Tag pro Woche von zuhause aus arbeiten zu können.3
Diesen Entwicklungen tragen auch die Arbeitgeber Rechnung. Während im Jahr 2014 nur 22% der Unternehmen die Möglichkeit zum Homeoffice einräumten, wuchs der Anteil bis 2018 schon auf 39%.4
Das Arbeiten außerhalb der Betriebsstätte des Arbeitgebers birgt neben Chancen auch Herausforderungen und stellt die Beteiligten zweifellos vor einen Prozess der Transformation. Neben den zu schaffenden rechtlichen und technischen Voraussetzungen verändern sich Arbeitsprozesse und insbesondere auch der Anspruch an gute Führung. Dem Zugewinn an Vorteilen für das Arbeiten in virtuellen Teams stehen in der modernen Arbeitswelt insbesondere die Herausforderungen eines sich wandelnden Führungsverständnisses und veränderte Kompetenzanforderungen an Führungskräfte gegenüber.
1.1 Aktuelle Situation in der Praxis
Das Thema Führung unterliegt in den letzten Jahren nicht zuletzt im Zeichen des „Megatrends Digitalisierung"5 einem stetigen Wandel. Tradierte Werte, welche für gutes Führungsverhalten stehen, müssen in die Anforderungen der modernen Arbeitswelt übersetzt werden. Schon „seit Mitte der 80er-Jahre lässt sich eine zunehmende Tendenz der Dezentralisierung, Mobilisierung und Technisierung unserer Arbeit beobach- ten.“6 Im Jahr 2017 lag der Anteil der Beschäftigen, die mindestens gelegentlich im Homeoffice arbeiten, bei 22%. Dies zeigt bereits im Vergleich mit den Daten aus dem Jahr 2013 einen Anstieg um 3 Prozentpunkte.7
Im Zuge dieses Wandels verändert sich auch der Anspruch an gute Führung, welcher im Rahmen dieser Entwicklungen die Anpassung klassischer Kompetenzen der Personalführung und des Personalmanagements an die sich verändernden Gegebenheiten von mobilen Arbeitsformen fordert. Führungskräfte stehen damit vor neuen Herausforderungen. „Es eröffnet sich ein Spannungsfeld von Kontrolle und Vertrauen, Nähe und Distanz sowie Integration und Loslassen.“8 Die sich daraus ergebende Aufgabe fordert also nicht nur die bloße Weiterentwicklung typischer Anforderungen an Führungskräfte, sondern setzt auch die Entwicklung neuer Kompetenzen und damit die Befähigung zur Bewältigung sich neu stellender Herausforderungen voraus.
Diese Thematik ist durch die Relevanz der Allgegenwärtigkeit von Führung, einem stetig steigenden Angebot mobiler Arbeitsmöglichkeiten von Arbeitgeberseite und einer ebenso steigenden Nachfrage auf Arbeitnehmerseite in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus einschlägiger Fachliteratur zur Personalführung und zum Personalmanagement gerückt. Das immer größer werdende Interesse zeigt sich auch an der stark zunehmenden Anzahl von Studien und Untersuchungen im Themenfeld von Führung auf Distanz.
Als Multiplikator dieser Entwicklung wirkt auch die aktuelle globale Pandemiesituation durch den Viruserreger SARS-CoV-2. In Folge der steigenden Infektionszahlen und der damit notwendig erscheinenden Kontaktreduzierung im Frühjahr 2020 wechselten viele Arbeitnehmer zwangsweise ins Homeoffice. Anfang Mai arbeitete demnach fast jeder dritte Arbeitnehmer von zuhause aus.9 Während mit einer sich entspannenden Infektionslage im Sommer 2020 auch viele an ihren Arbeitsplatz in den Geschäftsräumen des Arbeitgebers zurückkehrten, wurde im Rahmen der Pandemiebekämpfung erstmals mit der Corona-Arbeitsschutz-Verordnung, welche am 27. Januar 2021 in Kraft getreten ist, eine Pflicht zum Home-Office gesetzlich geregelt.10 Arbeitgeber sind demnach verpflichtet, sofern keine zwingenden betrieblichen Gründe entgegenstehen, Homeoffice anzubieten. Demgegenüber stehen Arbeitnehmer ebenfalls in der Pflicht, diese Angebote auch anzunehmen, insofern keine triftigen Gründe dagegensprechen.
Zahlreiche Unternehmen und Behörden traf das im Zuge der Kontaktbeschränkungen notwendig gewordene Arbeiten im Homeoffice im Frühjahr 2020 weitgehend unvorbereitet, so dass innerbetriebliche Regelungen und technische Voraussetzungen erst geschaffen werden mussten und flexible Problemlösungsstrategien gefordert waren.
Die zunehmende Tendenz hin zu mobilen Arbeitsformen in den vergangenen Jahren in Verbindung mit dem Verstärkereffekt der COVID-19-Pandemie sind Auslöser für eine Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen, die das Führungsverhalten über räumliche Grenzen hinweg analysieren.
Die enorme Bedeutsamkeit des Forschungsgegenstandes des Führens auf Distanz auch über die aktuelle Pandemiesituation hinaus lässt sich nicht zuletzt an der Tatsache manifestieren, dass laut einer Schätzung 35% der Beschäftigten auch nach der Pandemie mindestens partiell weiter im Homeoffice arbeiten werden.11
Der resultierende Erkenntnisgewinn aus dem gegenwärtigen Forschungsstand zum Thema Führung auf Distanz und der Vielzahl der aktuellen Studien innerhalb dieses Bezugsrahmens sollte das Ziel haben, eine Weiterentwicklung des Kompetenzmodells für effektives Führungsverhalten abzuleiten und somit effizientes Arbeiten der Mitarbeiter in virtuellen Teams zu ermöglichen.
1.2 Ziele der Arbeit
Die Arbeit wird das Führen auf Distanz im virtuellen Umfeld und die für gutes Führen erforderlichen Kompetenzen als kritischen Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt eingehend untersuchen.
Neben den Chancen, die das Führen auf Distanz bietet, werden auch die Herausforderungen und Risiken analysiert, welche sich in diesem Kontext ergeben. Dabei soll der Stand der Forschung durch aktuelle Studien ergänzt und die Unterschiede zwischen Führung in Präsenz und Führung auf Distanz herausgearbeitet werden.
Dafür werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit mobilen Arbeitsformen erklärt und auf besondere Charakteristika eingegangen. Danach erfolgt eine generalisierte Beschreibung der wissenschaftlichen Arbeitsmethode einer systematischen Literaturrecherche und wird anschließend explizit anhand dieser Arbeit aufgezeigt.
Den Schwerpunkt dieser Abhandlung bildet das darauffolgende Kapitel zur Führung als Erfolgsfaktor in virtuellen Teams. Um eine detaillierte Analyse der Einflussfaktoren vornehmen zu können, wurde eine Untergliederung in zwei Bereiche zur Bereitstellung effizienter Rahmenbedingungen und dem Führungsverhalten als Schlüssel zum Erfolg gewählt. Bei der Bereitstellung dieser Rahmenbedingungen soll zunächst auf die durch den Gesetzgeber normierten rechtlichen Regelungen eingegangen werden, die als Leitplanken für die Ebene der intraorganisationalen Betriebs- und Dienstvereinbarungen gelten, welche in der Folge ebenfalls betrachtet werden. Des Weiteren wird komprimiert die Zurverfügungstellung benötigter Arbeitsmaterialien, insbesondere die Ausstattung der Mitarbeiter mit Informationstechnologie als notwendige Grundvoraussetzungen, thematisiert. Den Abschluss im Kontext der Rahmenbedingungen bilden zunächst die Betrachtung der Arbeitsorganisation und geeigneter Arbeitsmethoden als Führungsaufgabe, während nachfolgend die für virtuelle Teams auszuwählenden und spezifisch anzupassenden Austauschformate untersucht werden sollen.
Im Abschnitt zur Thematik des Führungsverhaltens als Erfolgsschlüssel wird zunächst auf die spezifischen Kompetenzanforderungen an die Führungskraft eingegangen und im Besonderen auf das sich wandelnde Führungsverständnis sowie die Unterschiede zwischen Führung in Präsenz und dem Führen von Beschäftigten in mobilen Arbeitsformen Bezug genommen. Danach findet eine Auseinandersetzung mit dem Problemfeld der Motivation der Mitarbeitenden über die räumliche Distanz statt. Während sich im Folgenden zunächst mit der Zielvereinbarung als Führungsinstrument zur Messbarkeit von Leistungszielen für die Beschäftigten auseinandergesetzt wird, schließt sich die Untersuchung der Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeitenden an. Danach wird sich mit der Beteiligung der Mitarbeiter in mobilen Arbeitsformen als weiterem kritischem Erfolgsfaktor auseinandergesetzt, während anschließend ein Abschnitt folgt, der sich mit Konfliktmanagement und Feedbackkultur beschäftigt. Zum Abschluss des Kapitels zum Führungsverhalten als Schlüsselfaktor des Erfolges wird die Thematik der Gesundheit im Rahmen flexibler Arbeitsformen in virtuellen Teams analysiert.
Im abschließenden Kapitel soll eine Zusammenfassung und Schlussfolgerung aus der Betrachtung der vorangegangen Einflussfaktoren erfolgen und ein Zukunftsausblick gegeben werden. Im anschließenden Abschnitt wird sich mit notwendigen Veränderungen in der Personalauswahl im Kontext von effizienter Führung auf Distanz auseinan- dergesetzt, während nachfolgend die Rolle mobiler Arbeitsformen in der modernen Arbeitswelt eingeordnet wird. Zum Abschluss dieser Arbeit werden die im Rahmen dieser Abhandlung vorgenommenen Analysen und Untersuchungen sowie Arbeitsergebnisse genutzt, eine Checkliste für gute Führung auf Distanz in virtuellen Teams zu erstellen.
Diese akademische Arbeit hat den Anspruch, die Forschungsfrage „Was macht gute Führung auf Distanz in virtuellen Teams aus?“ zu beantworten und dazu beizutragen, den Wandel des Führungsverständnisses und die Veränderung der Kompetenzanforderungen an Führungskräfte herauszuarbeiten, welche somit den substanziellen Erkenntnisgewinn für die Nutzer dieser wissenschaftlichen Abhandlung darstellen.
2 Begriffserklärungen
Im Rahmen der Thematik zu Arbeitsformen, bei denen die Beschäftigten ihre Tätigkeit außerhalb der Geschäftsräume des Arbeitgebers erbringen, wird eine Vielzahl von Be- grifflichkeiten sinngleich verwendet. Im folgenden Kapitel sollen mit definitorischer Trennschärfe zentrale Fachtermini im Themenfeld von Führung auf Distanz erklärt und ihre Verwendung in dieser Thesis konkretisiert werden. Auch die synonyme Verwendung von Fachausdrücken soll somit bereits im Vorfeld kontextualisiert werden.
Führen auf Distanz
Führen auf Distanz beschreibt „die Führung von Mitarbeitern unter Einsatz elektronischer Medien“12 und meint demzufolge jegliche Formen der Tätigkeit von Arbeitnehmern, bei der zur Interaktion zwischen der Führungskraft und des Beschäftigten der Einsatz von Informationstechnologie zur Distanzüberbrückung der räumlichen Verteilung notwendig ist. Damit besteht die besondere Relevanz bei virtueller Zusammenarbeit darin, dass Mitarbeiter an verschiedenen Standorten mittels elektronischen Kommunikations- und Kooperationstechnologien zusammenarbeiten.13 Sinngleich werden auch die Begriffe virtuelle Führung, Digital Leadership und E-Leadership genutzt. Als Führungskraft im Sinne dieser Arbeit wird jeder Beschäftigte eines Unternehmens oder einer Behörde bezeichnet, der Personalverantwortung trägt und über eine Weisungsbefugnis für ihm hierarchisch unterstellte Arbeitnehmer verfügt.
Telearbeit
Eine weitere wichtigere Begrifflichkeit ist der Terminus der Telearbeit, welcher eine Form der Arbeitsorganisation beschreibt, bei der Arbeitnehmer die geschuldete Arbeitsleistung unter Einsatz von Informationstechnologie partiell oder vollständig außerhalb der Geschäftsräume des Arbeitgebers erbringen. Per Gesetz legal definiert sind Telearbeitsplätze in der Verordnung über Arbeitsstätten als „vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat.“14 Dem entgegen definiert die Rahmenvereinbarung der Europäischen Sozialpartner Telearbeit als „eine Form der Organisation und/oder Ausführung von Arbeit unter Verwendung von Informationstechnologie im Rahmen eines Arbeitsvertrages/eines Beschäftigungsverhältnisses, bei der die Arbeit, die auch in den Einrichtungen des Arbeitgebers ausgeführt werden könnte, regelmäßig außerhalb dieser Einrichtungen verrichtet wird.“15 Innerhalb dieser wissenschaftlichen Abhandlung orientiert sich die Begriffsauslegung an der europäischen Rahmenvereinbarung.
Der Begriff der Telearbeit kann weiter unterteilt werden. Während Teleheimarbeit die ausschließliche Verrichtung der Tätigkeit durch den Beschäftigten von zuhause meint, beschreibt der Terminus der alternierenden Telearbeit eine Mischform, bei der Arbeitnehmer sowohl vom Heimarbeitsplatz als auch vom festen Arbeitsplatz an der Betriebsstätte des Arbeitgebers arbeiten können.16 Die Verrichtung der Arbeit außerhalb eines festen Büros wird auch als Remote Working bezeichnet.17
Eine weitere Form stellt die mobile Telearbeit, auch als Mobile Office bezeichnet, dar, die sich insbesondere darüber definiert, dass der Mitarbeiter an wechselnden Orten ohne festen Arbeitsplatz außerhalb der Geschäftsräume des Arbeitgebers seiner Tätigkeit nachgeht.18
Homeoffice
Homeoffice ist im Rahmen von flexiblen Arbeitsmodellen einer der am häufigsten verwendeten Begriffe und steht für die Ausübung der beruflichen Tätigkeiten am Wohnsitz des Arbeitnehmers. Damit definiert man insbesondere den Arbeitsort des Beschäftigten, nicht aber den zeitlichen Umfang der Arbeitsleistung. Sowohl bei der Teleheimar- beit, partiell bei der alternierenden Telearbeit als auch bei der Teleheimarbeit wird durch die Beschäftigten die Arbeitsleistung im Homeoffice erbracht.
Mobiles Arbeiten
Dem Terminus des mobilen Arbeitens werden als Oberbegriff im Rahmen dieser Arbeit alle flexiblen Möglichkeiten untergeordnet, außerhalb der Betriebsstätte des Arbeitgebers tätig zu sein.
Arbeiten 4.0
„Der Begriff ,Arbeit 4.0‘ beschreibt die Zukunft der Arbeit im digitalen Zeitalter. Hintergrund sind vor allem die Chancen (aber auch die Probleme), die sich durch den zunehmenden Einsatz von Technologie im Arbeitsmarkt und in den generellen Strukturen von Unternehmen ergeben.“19 Er steht somit insbesondere für die Digitalisierung, Flexibilisierung und Globalisierung der Arbeitswelt und beschränkt sich nicht ausschließlich auf die sich bietenden Vorteile, sondern beschreibt auch die damit einhergehend entstehenden Problemfelder. Der Begriff der modernen Arbeitswelt wird in der vorliegenden Arbeit synonym genutzt.
Hybrides Arbeiten
Der Terminus des Hybriden Arbeitens beschreibt die Abwechslung von physischer Anwesenheit vor Ort am betrieblichen Arbeitsplatz und der Aufgabenerledigung mit Hilfe von Informationstechnologie von zu Hause oder mobil von unterwegs. Die Begrifflich- keit wird im Rahmen dieser Arbeit sinngleich zum Begriff der alternierenden Telearbeit verwendet.20
Virtuelles Team
Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiter definiert, welche auf Grundlage von gemeinsamen Zielen im Sinne von Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und überwiegend durch elektronische Kommunikation informationstechnisch vernetzt sind. Das Ziel beeinflusst dabei Art, Inhalt und Methoden der Zusammenarbeit. Im Rahmen der Arbeitsorganisation muss festgelegt werden, inwieweit Teammitglieder autonom über Zeitverteilung und Zeitverwendung verfügen können.21
Hybrides Team
Die organisierte Zusammenarbeit der Beschäftigten im Homeoffice und der Arbeitnehmer vor Ort in den Unternehmen und Behörden wird als hybrides Team bezeichnet. Diese Form der Arbeitsorganisation tritt insbesondere im Rahmen der Corona- Pandemie häufig auf.22
Virtuelles Team und Arbeitsgruppen
Die Unterscheidung zwischen den Fachbegriffen des virtuellen Teams und Arbeitsgruppen ist nicht immer eineindeutig und wird auch in der Fachliteratur nicht einheitlich trennscharf unterschieden. „Ein virtuelles Team ist eine räumlich verteilte Arbeitsgruppe. Diese Organisationsform ermöglicht die Zusammenarbeit über geographische, zeitliche und auch organisationale Grenzen hinweg.“23 Festzuhalten ist daher, dass zwar jedes Team eine Gruppe im Arbeitskontext darstellt, aber nicht jede Gruppe ein Team ist. Teams werden im Allgemeinen positiver bewertet, kennzeichnen sich durch eine enge Bindung an die gemeinsamen Ziele im Sinne der Arbeitsaufgaben und durch eine gelingende Zusammenarbeit der Mitglieder.24
„Eine Gruppe ist noch kein Team. Sie kann zum Team werden durch das Verfolgen gemeinsamer Ziele und Wertvorstellungen. [.] Jedes Team durchläuft Entwicklungsphasen bis zur vollen Arbeitsfähigkeit. Diese zu kennen und zu steuern ist Aufgabe der Führungskraft.“25
„Die Arbeitsgruppe arbeitet auf der Grundlage von Arbeitsaufträgen zusammen und erbringt gemeinsame Ergebnisse.“26 Folglich bildet sich ein Team, unabhängig ob in Präsenz oder im virtuellen Raum, aus einer Arbeitsgruppe als eine Spezialform heraus, wenn die genannten Voraussetzungen erfüllt werden.
„In der Fachliteratur ist eine Unterscheidung zwischen „Team“ und „Arbeitsgruppe“ [daher] üblich, wenn es darum geht, auf die mehr oder weniger starke gemeinsame Ausrichtung in der Zusammenarbeit hinzuweisen. Autoren, die sich mit virtueller Führung befassen, verweisen darauf, dass es sich um Arbeitsgruppen handelt. Die Heterogenität der Mitglieder steht bei diesem Argument im Mittelpunkt. Trotzdem hat sich der Begriff „virtuelle Teams“ durchgesetzt.“27 So wird auch im Rahmen dieser Arbeit der Begriff des virtuellen Teams in Anlehnung an den aktuellen wissenschaftlichen Duktus verwendet.
3 Literaturrecherche
Die systematische Literaturrecherche bildet die Grundlage jeder wissenschaftlichen Arbeit. Dabei hilft die Auswertung der Fachliteratur dabei, sich ein komplexes Themenverständnis zu erarbeiten und neue Erkenntnisse zu gewinnen. Auch kann die Analyse der Fachliteratur bei der Strukturierung der Arbeit unterstützen. Deshalb wird in diesem Kapitel zunächst die Theorie der Literaturanalyse beschrieben und in der Folge anhand der vorliegenden Arbeit in der Praxis geprüft. Dieses Kapitel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern gibt einen Überblick über ausgewählte Möglichkeiten der Literaturrecherche und den davon für die Erstellung dieses Werkes genutzten Möglichkeiten, um dem vorgegebenen Umfang der Arbeit Rechnung zu tragen.
3.1 Literaturrecherche als wissenschaftliche Arbeitsmethodik
Grundsätzlich stellt die Literaturrecherche eine Herausforderung im Rahmen des wissenschaftlichen Arbeitens dar, da für die meisten Fragestellungen und Zielsetzungen tendenziell eher eine zu große Auswahl als zu wenig Literatur zur Verfügung steht. Generell sollte der Einstieg in die Literaturrecherche möglichst breit angelegt werden, um nicht bereits zu Beginn mögliche Entwicklungspfade der Abhandlung auszuschließen. Von Bedeutung ist hierbei insbesondere auch das Ergreifen organisatorischer Maßnahmen, mit welchen die Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit gewahrt werden soll.28
Im Allgemeinen stellt die Literaturrecherche einen zyklischen Prozess dar, welcher sich in der Abfolge der Arbeitsschritte des Suchens, Auswählens und Beschaffens beschreiben lässt.29
3.1.1 Die Suche nach geeigneter Literatur
Naheliegend erscheint der Einstieg in die Literaturrecherche mit einer allgemeinen Internetsuche. Zu beachten ist, dass diese Ergebnisse nur selten wissenschaftliche Qualitätskriterien erfüllen und somit nicht zitierwürdig sind. Daher sollten die Ergebnisse als Ausgangspunkt zu weiterführender Fachliteratur genutzt werden. Eine Eingrenzung auf wissenschaftsnahe Literatur ist hierbei über die Internetsuche Google Scholar mög- lich.30 Einen guten Auftakt für die Recherchearbeit bildet zudem die lokale Hochschuloder Universitätsbibliothek.31 Hierbei spielt insbesondere der meist parallel zur spezifischen Ausrichtung der akademischen Lehreinrichtung zur Verfügung stehende Bibliotheksbestand eine Rolle und kann im Rahmen universitärer Aufgabenstellungen zumeist benötigte Fachliteratur vorhalten. Auch Bibliotheken anderer Universitäten oder Hochschulen können für die Literaturrecherche genutzt werden.
In Anlehnung an die Methodik der systematischen Literaturrecherche mit dem PRISMA-Statement können auch unter Verwendung von ausgewählten Suchbegriffen Datenbanken nach relevanten wissenschaftlichen Quellen durchsucht werden.32 Dafür ist besonders das Festlegen von Suchbegriffen entscheidend, welches auch Synonyme, Übersetzungen, Kurzwörter und Abkürzungen einschließen muss.
Priorität haben dabei auch Trunkierungen, Wildcards und die Boolschen Operatoren. Trunkierung (Symbol:“*“) bedeutet die Abkürzung von Suchbegriffen auf einen Wortstamm, während Wildcards (Symbol:“$/?“) als Platzhalter für eine genaue Anzahl an weiteren Buchstaben dienen. Die wichtigsten Boolschen Operatoren sind AND, OR und NOT. Wie in der Abbildung 3.1.1-1 erkennbar, legt der Operator AND dabei fest, dass alle gesuchten Begriffe gleichzeitig vorkommen müssen, während OR definiert, dass mindestens eine Begrifflichkeit vorkommen muss. Der Operator NOT legt fest, dass ein Begriff vorkommen muss, der andere als Ausschlusskriterium wiederum nicht enthalten sein darf.33
Abbildung 3.1-1: Systematik der Boolschen Operatoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Läzer et al., Einführung in die systematische Literaturrecherche mit den Datenbanken „PsycINFO“, Pubmed“ und „PEP
- Psychoanalytic Electronic Publishing“ sowie in das Literaturverwaltungsprogramm Citavi“, 2010, S. 6
In der Folge ist anhand der fachspezifischen Fragestellung auszuwählen, welche Literaturdatenbank sich aus der Vielzahl an Optionen am besten eignet, um die thematisch relevanten Ergebnisse zu erhalten.
Ebenso relevant für die Sicherstellung qualitativ hochwertiger Suchergebnisse ist die Eingrenzung durch Suchparameter respektive die Festlegung von geeigneten Auswahlkriterien. Hier sollte sich insbesondere an der Fragestellung orientiert werden, um geeignete und weniger geeignete Ergebnisse beispielsweise anhand der wissenschaftlichen Textsorte des Mediums, der Sprache oder des Erscheinungsjahres zu unter- scheiden.
Alternativ ist zum Beispiel auch der Einstieg über die Methode der konzentrischen
Kreise möglich. (siehe Abbildung 3.1.1-2) Sie zeichnet sich insbesondere durch ihre Simplizität aus und erfolgt intuitiv.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Den Ausgangspunkt bildet dabei beispielsweise ein zentrales Standardwerk. Im zugehörigen Literaturverzeichnis kann nach weiteren relevanten Quellen gesucht werden. Auch diese Werke haben wiederum weitere Quellverweise im Literaturverzeichnis. Auf diese Weise erschließt man sich schrittweise die verfügbare Literatur. Bei dieser Methode spricht man auch vom „Schneeballsystem.“ Diese Strategie birgt allerdings auch Risiken, die sich insbesondere darin begründen, dass sich verschiedene Autorenstämme nur selbst zitieren, nicht zitierte Quellen nicht gefunden werden können und sich jeweils nur auf bereits erschienene Veröffentlichungen bezogen werden kann. So landet man schnell bei älteren Texten, deren Aktualität zu überprüfen ist.34
3.1.2 Bewertung und Auswahl geeigneter Fachliteratur
Das in der Literaturrecherche gefundene Material darf nicht lediglich zufällig oder chronologisch ausgewertet werden. Vielmehr ist gleich zu Beginn eine Bewertung des Materials vorzunehmen, inwieweit es zum Thema passt, die notwendige Aktualität aufweist und die wissenschaftlichen Qualitätskriterien erfüllt.35
Bereits während der Recherche gilt es auch zu entscheiden, welche Literatur für die Beantwortung der konkreten Fragestellung zielführend und nützlich ist.36 Die Überprüfung der Relevanz kann durch Einsicht in das Inhaltsverzeichnis und das Literaturverzeichnis oder auch durch Diagonallesen von Einleitung und Fazit des jeweiligen Werkes erfolgen. Auch Abstracts oder Klappentexte sowie Leseproben können dabei unterstützen, Literatur hinsichtlich ihrer Relevanz im Kontext der Fragestellung der wissenschaftlichen Arbeit zu bewerten.37
Dennoch ist nicht jede Quelle für die Verwendung in einer akademischen Abhandlung geeignet und zulässig. Es gelten klare Bewertungskriterien, nach denen eine Entscheidung über die Zitation im wissenschaftlichen Kontext getroffen werden kann.38
Wesentlich sind dabei formale Kriterien wie die eindeutige Herkunft und Überprüfbarkeit der Quelle, das Veröffentlichungsdatum sowie die Nennung des verantwortlichen Autors oder Herausgebers. Daneben entscheiden inhaltliche Kriterien wie Belege für Tatsachenaussagen, die Unterscheidung von Interpretation und Sachinformation als auch die rationale Nachvollziehbarkeit von Schlussfolgerungen darüber, inwieweit die zu überprüfende Quelle zitierwürdig ist.39
3.1.3 Beschaffung der Fachliteratur
Die schnellste und einfachste Möglichkeit, die gefundene Literatur zu beschaffen, ist die des Downloads. „In Literaturdatenbanken findet sich oft ein Link oder ein Button mit dem man den entsprechenden Artikel als Volltext [...] herunterladen kann.“40 So kann regelmäßig bei Hochschul- und Universitätsbibliotheken, aber auch bei OnlinePlattformen wie Google Scholar und Springer Professional, über global abrufbare Bestände von Online-Quellen verfügt werden. Die physische Beschaffung von Literatur bietet sich als klassische Variante über die lokale Hochschul- oder Universitätsbibliothek an. Zumeist ist es auch möglich, andere Bibliotheken von akademischen Lehreinrichtungen kostenfrei zu nutzen oder per Fernleihe Zugang zu verschiedenen Medien zu erhalten.
Neben dem direkten Erwerb der Fachliteratur können auch Vorschaufunktionen, die einen Einblick in das Werk ermöglichen, bei der Beurteilung der Relevanz für die wissenschaftliche Fragestellung unterstützen. Auch eine allgemeine Internetrecherche bietet vereinzelt Suchergebnisse, die Zugriff auf wissenschaftlich verwertbare Quellen zulassen. Als weitere Möglichkeit bietet sich mit Subito ein Dokumentenlieferdienst, der sowohl die Online-Recherche wie auch die entgeltliche Bestellung und direkte Lieferung von Fachliteratur an den Arbeitsplatz oder nach Hause ermöglicht.41
3.2 Literaturrecherche anhand dieser Arbeit
Die vorangegangenen Ausführungen zur systematischen Literaturrecherche bilden unter Beachtung des Umfangs dieser wissenschaftlichen Arbeit nur einen skizzenartigen Ausschnitt der Theorie dieser grundlegenden wissenschaftlichen Arbeitsmethodik. Im folgenden Kapitel werden diese Erklärungen genutzt, um die Literaturrecherche zur Erstellung dieser Arbeit darzustellen.
3.2.1 Literatursuche
Zu Beginn der Arbeit an dieser wissenschaftlichen Abhandlung wurde zur Orientierung im Rahmen einer allgemeinen Recherche der Bestand der Hochschulbibliothek Meißen über eine Suchabfrage im Online-Katalog ermittelt. Trotz der Nutzung möglichst allgemeiner Suchparameter durch Ausschluss von Filtern konnte bei der Abfrage über die Stichworte „Homeoffice“, „Telearbeit“, „Teleheimarbeit“ und „mobiles Arbeiten“ nur ein Suchergebnis erzielt werden. Dieses wurde im Rahmen der Literaturbewertung mit dem Erscheinungsjahr 1999 im Kontext der Aktualität der Thematik sowie der zahlreichen Veränderungen im Hinblick auf die wissenschaftliche Fragestellung als nicht ausreichend relevant eingestuft.
Als Alternative wurde im Anschluss zunächst der Online-Katalog der Bibliothek der Technischen Universität Chemnitz genutzt. Hier konnte unter Verwendung der Stichwortsuche mit den Suchbegriffen „Führung Homeoffice“ als auch „Führung Telearbeit“ eine Vielzahl an Ergebnissen erzielt werden. Während die Bereitstellung physischer Medien auch in Zeiten der Corona-Pandemie problemlos als Möglichkeit angeboten wurde, konnte ein Volltext-Zugriff auf lizensierte Online-Medien außerhalb der Bibliothek nicht realisiert werden.
Diese Suche wurde ergänzt durch eine über das Datenbank-Infosystem der Universitätsbibliothek Chemnitz gestarteten Suche mit Econbiz, einem frei verfügbaren Rechercheportal im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Hierbei konnten als Ergebnis der Suche zahlreiche wissenschaftliche Publikationen und Studien zur Thematik, auch im aktuellen Kontext der Pandemiesituation durch das Coronavirus, gefunden werden.
Eine weitere Suchabfrage wurde dabei vor Ort im Online-Katalog der Sächsischen Landes- und Universitätsbibliothek durchgeführt. Hier konnte neben der Möglichkeit der Ausleihe der physischen Medien unter Beachtung eines strengen Zeitlimits auch innerhalb der Einrichtung der Zugriff auf eine Vielzahl von lizensierten Online-Medien genutzt werden. Dabei wurde auch von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, die Texte abzuspeichern und damit auch außerhalb der Bibliothek nutzbar zu machen.
Ergänzend dazu wurden die Suchbegriffe „Führung Homeoffice“ und „Führung Telearbeit“ auch für die Recherche von wissenschaftlichen Publikationen in Google Scholar verwendet. Zuletzt konnte über die rechtswissenschaftliche Fachdatenbank Juris auch die aktuelle Gesetzeslage abgerufen werden.
Bereits im Vorfeld konnte im Dialog mit der Betreuerin dieser wissenschaftlichen Arbeit und gleichzeitig Autorin der deutschlandweit größten Beschäftigtenbefragung zum Thema Homeoffice in Verbindung mit der Corona-Pandemie abgesprochen werden, dass diese Studie als Unterstützung bei der Beantwortung der Fragestellung dieser Thesis genutzt werden kann.
Die Anwendung der verschiedenen Strategien der Literaturrecherche in Kombination verschafft einen breiten Überblick über die wissenschaftliche Thematik. Anschließend ist es sinnvoll, die Quellen strategisch zu nutzen, um weiteres Detailwissen zu erwer- ben.42 Dabei wird vom Allgemeinen zum Speziellen, vom Aktuellen zu älterer Literatur und von kurzen Werken zu Monographien vorgegangen.43
3.2.2 Auswahl, Bewertung und Beschaffung der Ergebnisse der Literatursuche
Im Zuge einer effektiven Ressourcennutzung und eines effizienten Zeitmanagements wurde die Bewertung und Auswahlentscheidung der Quellen mit der Beschaffung des jeweiligen Mediums kombiniert.
Die in den physischen Beständen der Universitätsbüchereien Chemnitz und Dresden anhand ihrer bibliografischen Informationen gefundenen Medien wurden ausgeliehen und zu einem späteren Zeitpunkt im Kontext der Relevanz für die wissenschaftliche Fragestellung dieser Arbeit bewertet.
Im Rahmen der Literaturrecherche in der Sächsischen Landes- und Universitätsbücherei wurde der Vollzugriff auf Online-Medien genutzt, um die Quellen vor Ort zu bewerten und bei Bedarf das Werk als PDF-Datei für die Weiterverwendung abgespeichert. So konnten weitere Medien als Rechercheliteratur für diese wissenschaftliche Arbeit gewonnen werden.
Bei der Auswahl und Bewertung der Studien bestand besondere Notwendigkeit einer eingehenden Analyse hinsichtlich der untersuchten Fragestellung und des Zeitpunktes der Befragung, insbesondere hinsichtlich der Corona-Pandemie, in deren Folge eine Vielzahl an Studien zur Untersuchung der Einflüsse initiiert wurde. Insgesamt erwiesen sich eine Vielzahl an Studien als thematisch relevant und wurden für die Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit als Quelle herangezogen.
Bei der Bewertung und Auswahl von nicht frei zugänglichen Texten aus der Datenbank Econbiz und der Online-Plattform Google Scholar wurde der Zugriff über die Digitale Fachbibliothek von Springer Professional vorgenommen. Bei uneingeschränktem Zugang von wissenschaftlichen Publikationen erfolgte die Analyse der Relevanz direkt. Über diese Form der Recherche wurden weitere Quellen gewonnen.
[...]
1 Deutscher Bundestag, Plenarprotokoll 19/181 der 181. Sitzung vom 02. Oktober 2020, 2020, S. 22780
2 Vgl. Bitkom, Würden Sie gerne von zuhause arbeiten?, 2010
3 Vgl. Kunze, Hampel, Zimmermann, Konstanzer Homeoffice-Studie, 2020
4 Vgl. Bitkom, Vier von zehn Unternehmen setzen auf Homeoffice, 2019
5 Welpe, Brosi, Schwarzmüller, Digital Work Design, 2018, S. 9
6 Ebd. S. 7
7 Vgl. Grunau et al., Homeoffice bietet Vorteile, hat aber auch Tücken, 2019, S. 3
8 Landes et al., Führung von Mitarbeitenden im Home Office, 2020, S. 1
9 Vgl. Möhring et al., Die Mannheimer Corona-Studie: Schwerpunktbericht zur Nutzung und Akzeptanz von Homeoffice in Deutschland während des Corona-Lockdowns, 2020, S. 7
10 Vgl. § 2 Absatz 3 Satz 1 SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung
11 Vgl. Bitkom, Mehr als 10 Millionen arbeiten asschließlich im Homeoffice, 2020
12 Hertel und Lauer, Führung auf Distanz und E-Leadership - die Zukunft der Führung?, 2012, S. 103
13 Vgl. Bell und Kozlowski, 2002, S. 15
14 § 2 Absatz 7 Satz 1 Arbeitsstättenverordnung
15 Eur-Lex, Rahmenvereinbarung über Telearbeit, 2002, S. 16
16 Vgl. Konradt und Hertel, Management virtueller Teams, 2002, S. 15 f.
17 Vgl. Seebass und Wallenstein, Remote Working, Telearbeit und Home Office, 2010, S. 519
18 Vgl. Müller, Homeoffice in der arbeitsrechtlichen Praxis, 2020, S. 23 f.
19 Lindner, Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 2
20 Vgl. Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft, Newsletter Berufsinformation, 2020, S. 1
21 Vgl. Konradt und Hertel, Management virtueller Teams, 2002, S.17 f.
22 Vgl. Minder, Führung von Hybrid-Teams - Gedanken zum Umgang mit Führung in Zeiten der Corona, 2020, S. 4
23 Müller, Virtuelle Führung, 2018, S. 1
24 Vgl. Kauffeld, Teamdiagnose, 2001, S. 11 ff.
25 Hintz, Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, 2016, S. 20
26 Müller, Virtuelle Führung, 2018, S. 1
27 Ebd.
28 Vgl. Oehlrich, Wissenschaftliches Arbeiten und Schreiben, 2019, S. 22
29 Vgl. Briselat und Malewski, Literaturrecherche, 2016, S. 113
30 Vgl. Oehlrich, Wissenschaftliches Arbeiten und Schreiben, 2019, S. 23
31 Vgl. Briselat und Malewski, Literaturrecherche, 2016, S. 113
32 Vgl. Page et al., The PRISMA 2020 statement: an updated guideline for reporting systematic reviews, 2020
33 Vgl. Läzer et al., Einführung in die systematische Literaturrecherche mit den Datenbanken „PsycINFO“, Pubmed“ und „PEP - Psychoanalytic Electronic Publishing“ sowie in das Literaturverwaltungsprogramm Citavi“, 2010, S. 5 f.
34 Vgl. Kache et al., Leitfaden Literaturrecherche, 2015, S. 9
35 Vgl. Oehlrich, Wissenschaftliches Arbeiten und Schreiben, 2019, S. 29
36 Vgl. Briselat und Malewski, Literaturrecherche, 2016, S. 122
37 Vgl. Sesink, Einführung in das wissenschaftliche Arbeiten, 2014, S. 128
38 Vgl. Kache et al., Leitfaden Literaturrecherche, 2015, S. 18
39 Vgl. Kache et al., Leitfaden Literaturrecherche, 2015, S. 18 f.
40 Läzer et al., Einführung in die systematische Literaturrecherche mit den Datenbanken „PsycINFO“, Pubmed“ und „PEP - Psychoanalytic Electronic Publishing“ sowie in das Literaturverwaltungsprogramm Citavi“, 2010, S. 8
41 Vgl. ebd.
42 Vgl. Kache et al., Leitfaden Literaturrecherche, 2015, S. 10
43 Vgl. Brink, Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten, 2007, S. 57 ff.
- Quote paper
- Marcus Kaufmann (Author), 2021, Führung auf Distanz. Virtuelles Führen als Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1167342
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