Strategisches Controlling, Instrumente, Funktionscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Strategisches Controlling
1.1 Motive und Funktionen des strategischen Controllings
1.2 Erfolgspotenziale
1.2.1 Bestehende und neue Erfolgspotenziale
1.2.2 Strategien durch neue oder bestehende Erfolgspotenziale
1.3 Beurteilung des Erfolgs in Produkt- /Marktsegmenten und in Märkten insgesamt

2 Instrumente
2.1 Motive und Funktionen des Benchmarkings
2.2 Der Benchmarking-Prozess
2.2.1 Theoretischer Ansatz
2.2.2 Praktischer Ansatz

3 Funktionalcontrolling
3.1 Theoretische Herleitung und Ansätze des BSC
3.2 Entwicklung und Einführung einer BSC

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CFROI Cashflow Return on Investment

ROI Return on Investment

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Neue/bestehende Erfolgspotenziale und Strategien

Abbildung 2 - Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 3 - Reihenfolge der Wachstumsstrategien gemäß Risiko- und Synergieeffekten

Abbildung 4 - Benchmarking-Prozess

Abbildung 5 - Schematische BSC für das Gesamtunternehmen

Abbildung 6 - Beispielshafte BSC mit Ampelsystem zur Darstellung der

Zielerreichung

1 Strategisches Controlling

In dieser Aufgabe soll ein Konzept für das strategische Controlling eines international tätigen Automobilzulieferers entwickelt werden, welcher Produktionsstätten in mehreren Ländern unterhält. Im Genaueren soll dargestellt werden, wie bestehende bzw. neue Erfolgspotenziale gemessen werden können und wie man den Erfolg unternehmerischer Strategien in Teilmärkten (produkt- /Markt-Segmente) bzw. insgesamt beurteilt.

1.1 Motive und Funktionen des strategischen Controllings

Das strategische Controlling ist ein Schlüsselelement des Controllings und damit auch der Unternehmenssteuerung.¹ Außerdem ist es das systematische Pendant zur strategischen Planung, da jede Planung ein Bindeglied zur Realität, den Plan- Ist-Vergleich, benötigt.² Darüber hinaus schlägt es die Brücke zum operativen Controlling, was dazu führt, dass es die strategische Planung mit den operativen Zahlen verknüpft.³

Dabei berücksichtigt das strategische Controlling unternehmensinterne und ex­terne Tatbestände und zielt darauf ab, die externen Chancen und Risiken des Unternehmens zu erkennen und mit dessen Stärken und Schwächen abzuglei­chen, damit ein hoher Deckungsgrad zwischen Stärke und Chancen erreicht wer­den kann. Dies führt dazu, dass im strategischen Controlling externe Entwick­lungs- und Einflussfaktoren qualitativer Art verarbeitet werden.⁴

Im Groß ist die übergeordnete Zielsetzung des strategischen Controllings die Existenzsicherung, mit den Zielgrößen Nachhaltigkeit, Existenzsicherung, Unter­nehmenswert und Erfolgspotenzial.⁵

1.2 Erfolgspotenziale

Erfolgspotenziale deuten an, dass es eine Möglichkeit von Erfolgen gibt. Diese muss allerdings zuerst genutzt werden, wodurch sie Vorbedingungen für die Ge­winnerreichung sind.⁶

Da es im strategischen Controlling um die Steuerung der Erfolgspotenziale und damit der Gewinnchance des Unternehmens geht, gilt es ebendiesen Erfolg vor­zusteuern. Somit sind die Steuerung von Erfolgspotenzialen und die Vorsteuer­größen für den zukünftigen Unternehmenserfolg in einer exponierten Position, da sie bei einem entsprechenden kombinierten Einsatz das Erreichen von strategi­schen Zielen gewährleisten sollen.⁷

Im Allgemeinen summieren sich relevante Voraussetzungen für eine Erfolgsrea­lisierung unter dem Begriff des Erfolgspotenzials. Alle dazu benötigten Voraus­setzung benötigen für ihre Schaffung lange Zeit, die nicht beliebig verkürzt wer­den kann. Somit ist eine rechtzeitige Betrachtung wesentlich, da eine kurzfristige Planung nicht möglich ist; ebenso wenig wie eine Korrektur oder eine Nachho- lung.⁸

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Erfolgspotenziale die Erfolge der Zukunft, die sich im Barwert aus heutiger Sicht summieren lassen. Sie können daher im Shareholder Value messbar gemacht werden. Ebenso kann unter dem Begriff des Erfolgspotenzial ein optimaler Deckungsgrad von unternehmerischen Stär­ken und umweltlichen Chancen verstanden werden.⁹

Beispiele für Erfolgspotenziale sind die Produktentwicklungen, der Ausbau der Qualität sowie der Aufbau von Produktionskapazitäten, von Marktpositionen und von kostengünstig funktionsfähigen Organisationen in den einzelnen Produkti- onsbereichen.¹⁰

1.2.1 Bestehende und neue Erfolgspotenziale

Erfolgspotenziale können allerdings auch zwischen bereits bestehenden und neuen Erfolgspotenzialen unterschieden werden. So beschreiben die bestehen­den Erfolgspotenziale die bereits aufgebauten oder sich in Gebrauch befindli­chen Erfolgspotenziale, die sich durch ihre Marktposition und geschäftsspezifi­scher Erfahrung beurteilen lassen.¹¹ Sie repräsentieren die im Zeitablauf erlang­ten Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, sozialen Strukturen und Pro­zessen sowie Technologien.¹²

Betrachtet man zusätzlich die Inter- und Externalität, ergibt sich folgendes Bild:¹³ Bestehende externe Potenziale konkretisieren sich z. B. als erfolgreiche Produkt- /Markt-Kombinationen, als Lieferanten Arbeitsmarkt- und Kapitalgeberbeziehun­gen des Unternehmens sowie als Erfahrungskurve¹⁴. Bestehende interne Poten­ziale bilden dagegen zweckgebundene und konfigurierte humane, technische, informationelle, strukturelle, normative und finanzielle Kapazitäten des Unterneh­mens ab.¹⁵

Die neuen Erfolgspotenziale, die als Orientierungsgrundlage das Kundenprob­lem und die neuen technische Lösungen haben,¹⁶ können ebenso inter- und ex- ternalisiert betrachtet werden. So sind als externe zukünftige Erfolgspotenziale neue Betätigungsfelder des Unternehmens zu bestimmen, wohingegen interne neue Erfolgspotenziale die nicht zweckgebundenen Sach-, Human- und Finanz­kapitalien respektive neue Kombinationen der Kernkompetenzen sind.¹⁷

1.2.2 Strategien durch neue oder bestehende Erfolgspotenziale

Nach erfolgter Situations- und Potenzialanalyse werden Ziele und die betreffen­den Strategien festgelegt. Diese Strategien können aufgrund ihrer uneinheitli­chen Ansätze in verschiedene Kriterien untergliedert werden, wovon ein Krite­rium die Ausrichtung auf neue oder bestehende Erfolgspotenziale ist.¹⁸

Dabei lassen sich grundsätzlich Entwicklungs- und Sicherungsstrategien diffe­renzieren, wobei durch die Beachtung der Lebenszyklen von Erfolgspotenzialen weitere Strategien finden lassen. Somit bekleiden folgende Entwicklungsstrate­gien die neuen Erfolgspotenziale: Evaluierungs-, Generierungs- und Sondie­rungsstrategie. Die Generierungs- und Sondierungsstrategie fließen in die Siche­rungsstrategie ein. Dahingegen stellt die Initialisierungsstrategie das Bindeglied zwischen den neuen und bestehenden Potenzialen dar.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Neue/bestehende Erfolgspotenziale und Strategien

(Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Steinhübel/Wameling (2012), S. 24)

1.3 Beurteilung des Erfolgs in Produkt- /Marktsegmenten und in Märkten insgesamt

Erfolgspotenziale beziehen sich grundsätzlich auf Bestimmungskomponenten, die dem Unternehmen für eine begrenzte Zeit zur Erfolgserzielung zur Verfügung stehen. So wie beispielsweise im Produkt-/Marktsegment, welches als Strategie­typen, die Markt- und Produktentwicklungs-, die Marktdurchdringungs- und die Diversifikationsstrategie beinhaltet.²⁰

Diese vier Strategien sind Bestandteile der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, welche bei der Auswahl eventueller Strategien zur Erweiterung der Geschäftstä­tigkeit unterstützen soll. Sie ist eine der am häufigsten genutzten Methoden des strategischen Managements und ist prädestiniert für Wachstumsstrategien inner­halb einer strategischen Geschäftseinheit. Die Wahl der Strategien für das Wachstum eines Geschäftsfeldes hängt entscheidend von der vorherigen Ana­lyse der externen Umweltfaktoren und der internen Situation ab. Der Grad der Synergiemöglichkeiten zum bestehenden Geschäft kommt also einer entschei­denden Bedeutung zu, da grundsätzlich die Prämisse gilt: Je höher die Synergien zum bestehenden Geschäft, desto mehr Erfolg verspricht die gewählte Strate- gie.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

(Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Buchholz (2019), S. 214)

Bei der Marktdurchdringung wird der Versuch unternommen, in bereits ergrün­deten Märkten mit bestehenden Produkten weiter zu wachsen. Dafür kommen Märkte mit natürlichem Wachstum sowie konstante Märkte ohne starken Preis­wettbewerb besonders in Betracht. Für diese Strategie ist eine Ausschöpfung des Marktpotenzials der vorhandenen Produkte in bestehenden Märkten charakteris­tisch, weshalb bereits bestehende Instrumente der Marktbearbeitung - im We­sentlichen die Marketingmaßnahmen - verstärkt werden. Dabei ist allerdings ent­scheidend, dass Produkteigenschaften Wachstumspotenziale zulassen, wonach also nur Produkte für eine Marktdurchdringung infrage kommen, die sich in der Wachstumsphase befinden.²²

Die Produktentwicklung zeichnet sich durch die Lancierung von neuen Pro­dukten in bisherigen Märkten aus, sofern es innerhalb einer strategischen Ge­schäftseinheit erfolgt.²³ Dafür wird das bereits bestehende Vertrauen der Kun­den gegenüber dem Produkt genutzt, um Wachstum zu generieren. Bezüglich der dortigen Synergie, ist eine Reduktion ebendieser in Bezug auf das Potential der Marktdurchdringungsstrategie zu erkennen, die allgemein den höchsten Sy­nergieeffekt aller vier Strategien aufweist.²⁴

Bei der Markterweiterung kann die Definition des Marktes relevant sein. Zum einen gibt es den Eintritt in neue geografische Märkte, wodurch die Marktentwick­lung gleichzusetzen ist mit der Internationalisierung.²⁵ Hierbei steht die Suche nach neuen Marktchancen für bestehende Produkte im Fokus, wobei der Erfah­rungskurveneffekt eine exponierte Stelle spielt, wenn es um Preisgestaltung des Produktes geht.²⁶ Zum anderen kann der Fokus auf neue Zielgruppen innerhalb eines Marktes gelegt werden. Dies ist bei Produkten der Fall, die sich von ihren Vorgängern in ihrer Grundbeschaffenheit nicht wesentlich differenzieren.²⁷

Die Strategie der Diversifikation ist durch die Einführung neuer Produkte in neue Märkte gekennzeichnet. Sie verfolgt das Ziel, ein Wachstum bei gleichzeitiger Risikostreuung zu erreichen. Dies soll durch die Aufnahme von neuen Produkten in das Portfolio und das Agieren auf neuen Märkten erreicht werden. Der Syner¬gieeffekt ist hier am geringsten.²⁸

Um die Diversifikation erfolgreich zu gestalten, gibt es zum einen die horizontale Diversifikation, bei der neue Produkte, die mit den vorhanden Produkten ver¬wandt sind, zum bestehenden Leistungsspektrum hinzukommen. Nicht so bei der vertikalen Diversifikation, bei der die Wertschöpfungstiefe durch Vorwärts- oder Rückwärtsintegration erweitert wird. Bei der dritten Diversifikationsart, der latera¬len Diversifikation, hat das neue Produkt im Sortiment, nichts mit dem bisherigen Leistungssektrum gemein.²⁹

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen den Wachstumsstrategien und dem damit verbundenen Synergie- und Risikopotenzialen so wird deutlich, dass die Synergieeffekte bei der Marktdurchdringung am größten und bei der Diversi¬fikation am geringsten sind. Außerdem ist bei einer isolierten Betrachtung der Diversifikationsstrategie zu erkennen, dass deutlich geringere Erfolgsaussichten als bei den anderen Strategien einhergehen.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Reihenfolge der Wachstumsstrategien gemäß Risiko- und Syner¬gieeffekten

(Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Buchholz (2019), S. 217)

2 Instrumente

Anhand eines ausgewählten Potenzials soll nun ein Benchmarking-Projekt initiiert werden, was zu den strategischen Kontrollinstrumenten gehört.³¹ Dafür soll die generelle Vorgehensweise für das ausgewählte Potenzial beschrieben werden.

[...]

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¹ Vgl. Buchholz (2019), S. 4.

² Vgl. Buchholz (2019), S. 5.

³ Vgl. Buchholz (2019), S. 7.

⁴ Vgl. Buchholz (2019), S. 40.

⁵ Vgl. Buchholz (2019), S. 38; Baum (2003), S. 14; Baum et al. (2013), S. 14.

⁶ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 18.

⁷ Vgl. Buchholz (2019), S. 45; Alter (2019), S. 204.

⁸ Vgl. Gälweiler (2005), S. 26.

⁹ Vgl. Baum et al. (2013), S. 38; Gälweiler (2005), S. 132.

¹⁰ Vgl. Gälweiler (2005), S. 26.

¹¹ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 19.

¹² Vgl. Fischer (2000), S. 72.

¹³ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 19.

¹⁴ Vgl. Eichel (2019), o. S.

¹⁵ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 128.

¹⁶ Vgl. Eichel (2019), o. S.

¹⁷ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 19.

¹⁸ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 21.

¹⁹ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 21.

²⁰ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 18, 21.

²¹ Vgl. Steuernagel (2017), S. 81, 82; Buchholz (2019), S. 214.

²² Vgl. Buchholz (2019), S. 214, 215; Steuernagel (2017), S. 82.

²³ Vgl. Steuernagel (2017), S. 83.

²⁴ Vgl. Steuernagel (2017), S. 83; Buchholz (2019), S. 215.

²⁵ Vgl. Steuernagel (2017), S. 82.

²⁶ Vgl. Buchholz (2019), S. 215.

²⁷ Vgl. Steuernagel (2017), S. 83.

²⁸ Vgl. Buchholz (2019), S. 216.

²⁹ Vgl. Buchholz (2019), S. 216.

³⁰ Vgl. Buchholz (2019), S. 216.

³¹ Vgl. Steinhübel/Wameling (2012), S. 60.