Wie kann die Mitarbeiterbindung im Pflegedienst dauerhaft gestärkt werden? Bezüglich der wichtigsten Mittel der dauerhaften Mitarbeiterbindung wird diese Arbeit die Ausführungen von S. Engelhardt–Pfister, Kevin Damerow und Jessica Jess als Hauptausgangspunkt nehmen.
Hierfür wird zuerst auf die Grundlagen der Einarbeitung eingegangen. Im weiteren Verlauf werden Gesprächsführung und Führungsstile beleuchtet. Anschließend beschreibt diese Arbeit die wichtigsten Motivationstheorien. Im Abschluss wird auf den Bereich der Mitarbeiterpflege eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung:
Die Grundlagen der Einarbeitung
Die 4 Phasen der Einarbeitung
Phase 1: Die Antizipatorische Sozialisation
Phase 2: Die Konfrontation
Phase 3: Die Einarbeitung
Phase 4: Die Integration
Mitarbeitergespräche
Das Einführungsgespräch
Das Feedbackgespräch
Checkliste-Loben
Checkliste-zehn Regeln für konstruktives Feedback
Das Zielvereinbarungsgespräch
SMART Modell
Führungsstile zur Mitarbeiterbindung
Der demokratische Führungsstil:
Der autoritative Führungsstil:
Der affiliative Führungsstil:
Der coachende Führungsstil:
Die intrinsischen und extrinsischen Grundlagen der Motivation
Maslows Bedürfnispyramide
Die zwei Faktoren Theorie von Frederick Herzberg
Die sinnzentrierte Motivation von Viktor Frankl
Die Mitarbeiterpflege
Fazit
Literaturverzeichnis
Einleitung:
Die Pflegeberufe in Deutschland erfahren derzeit ein negatives Image. Viele junge Menschen entscheiden sich deshalb gegen eine Ausbildung in diesem Berufsfeld. Pflegekräfte sind somit auf dem Arbeitsmarkt rar geworden. Aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen im Pflegebereich, der oftmals durch das Management verschuldet ist, herrscht eine hohe Fluktuation in diesem Berufsfeld. Durchschnittlich bleiben Pflegekräfte nur ca. 4 Jahre in ihrem Beruf tätig und wechseln dann in andere Berufsfelder. (Info der Bundesagentur für Arbeit) „Laut Trendberechnungen wird im Jahre 2030 Demografie bedingt die Zahl der Pflegebedürftigen in Deutschland von aktuell 2,4 auf 3,4 Millionen ansteigen. Die Vereinigung der bayrischen Wirtschaft e.V. (VBW) prognostiziert in ihrer Studie
» Pflegelandschaft 2030 «, dass es bis zum Jahr 2030 506.000 fehlende Pflegekräfte in Deutschland geben wird.
Es gibt jedoch Quellen, die von deutlich höheren Zahlen sprechen.“ (S. Engelhardt –Pfister, 2018, Seite.8) „Kein zweiter Bereich wird es in den nächsten Jahren und Jahrzehnten so schwer haben, zum einen qualifizierte, zum anderen überhaupt Mitarbeiter für die Pflege zu finden. […] Nur wenige Betriebe können von sich behaupten, dass sie ausreichend qualifiziertes Personal haben.“ (K. Damerow, 2017, Seite 4) In der grafischen Darstellung von Abbildung 1 wird der demographische Wandel der Bevölkerung verdeutlicht, der noch erschwerend zum Fachkräftemangel hinzukommt. Das Thema der Mitarbeiterbindung in Pflegeberufen ist somit ein enorm wichtiges Thema. Daher basiert der Gegenstand dieser Facharbeit auf der Fragestellung, wie kann ich die Mitarbeiterbindung im Pflegedienst dauerhaft stärken? Bezüglich der wichtigsten Mittel der dauerhaften Mitarbeiterbindung wird diese Facharbeit die Ausführungen von S. Engelhardt– Pfister, Kevin Damerow und Jessica Jess als Hauptausgangspunkt nehmen. Im Folgenden wird zuerst auf die Grundlagen der Einarbeitung eingegangen. Im weiteren Verlauf werden Gesprächsführung und Führungsstile beleuchtet. Anschließend beschreibt diese Arbeit die wichtigsten Motivationstheorien. Im Abschluss wird auf den Bereich der Mitarbeiterpflege eingegangen.
Aus Gründen der Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen die männliche Form gewählt, so ist dies nicht geschlechtsspezifisch gemeint, sondern geschah ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Es ist jedoch immer die weibliche Form mitgemeint.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Quelle: https://www.bmfsfj.de/blob/77372/e7563976d683a8be28df53405286b006/daten-zum-demografischen-wandel-praesentation-data.pdf
Anmerkung der Redaktion: Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Die Grundlagen der Einarbeitung
Es ist wichtig zu verstehen, dass die Einarbeitung eines neuen Kollegen nicht mit einer Abarbeitung von Checklisten aus einem Qualitätshandbuch, was zudem auch noch durch die Gesetzgebung verlangt wird, genüge trägt. Vielmehr ist es ratsam, den neuen Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und bei Unsicherheiten, die in der Anfangszeit häufig auftreten, für ihn da zu sein. Hierfür ist es ratsam, für die Einarbeitungsphase des Kollegen einen erfahrenen Mentor oder Praxisanleiter zur Seite zu stellen, der sich mit dem Betrieb identifiziert und seine Werte und Unternehmenskulturen optimal an ihn vermitteln kann. Dieser sollte noch recht frisch im Team integriert sein, um sich gut in die Lage des neuen Mitarbeiters hineinversetzen zu können. „Es reicht nicht aus, dem neuen Mitarbeiter das Unternehmensbild in die Hand zu drücken und zu sagen: » Lesen Sie! Hier finden Sie unsere Werte und Zielsetzungen «. Wer will, dass ein Mitarbeiter die Werte des Unternehmens übernimmt, muss dem neuen Mitarbeiter die Chance geben, diese zu prüfen und zu verinnerlichen.
Es sollte begeisternd sein, sodass die Visionen, Werte und Zielsetzungen so erklärt werden, dass sie beim neuen Mitarbeiter Bilder entstehen lassen. Der neue Mitarbeiter muss eine Sinngebung erfahren. Er sollte sich selbst in dem Gesamtgefüge der Organisation wiederfinden. Optimal wäre sicherlich, wenn die Aussagen des Leitbildes, sprich die Philosophie, ohnehin in der Organisation spürbar wären. Dies erfordert in der Einarbeitungszeit ausreichend Freiraum.“ (S. Engelhardt-Pfister, 2018, Seite 14)
Es ist von Vorteil aufgrund der hohen Fluktuation in der Probezeit einen engen Kontakt zu halten und regelmäßige Feedback Gespräche zu führen, um dem neuen Mitarbeiter mehr Sicherheit in der Anfangsphase zu geben. Zudem sollte der direkte Vorgesetzte schon vor dem ersten Arbeitstag für Fragen zur Verfügung stehen, sowie Informationsmaterial über den Betrieb und Arbeitsplatzbeschreibungen zur Information aushändigen.
Kündigungen bei erst kürzlich neu eingestellten Mitarbeitern führen schnell zu einem Imageverlust der Firma nach innen und außen und demotiviert ebenso die verbliebenen Mitarbeiter. „Eine hohe Fluktuation führt dem Unternehmen einen hohen Schaden zu. Widmen Sie deshalb der Einarbeitung neuer Mitarbeiter eine hohe Aufmerksamkeit, dann können Sie neue Mitarbeiter auch halten und binden.“ (S. Engelhardt-Pfister, Seite 20). Ansonsten entsteht ein hoher Kostenfaktor für das Unternehmen, das sich zum wiederholten Male um eine Ersatzkraft bemüht und diese erneut über einen längeren Zeitraum einarbeiten muss.
Die 4 Phasen der Einarbeitung
Phase 1: Die Antizipatorische Sozialisation
Hiermit ist die vorherige Sozialisation des neuen Mitarbeiters gemeint. Es geht hier um seine Werte und Normen und Handlungsmuster. Diese prallen nun im Verlauf der Integration auf das neue Unternehmen. Sollten diese Werte mit dem Unternehmen nicht übereinstimmen, so schwieriger ist es mit der Integration.
„Ziele dieser Phase: Aufbau einer Vertrauensbasis, Schaffung eines Orientierungsrahmens, Steigerung der Motivation, Förderung der Integration in das Team, Abbau von Unsicherheiten und Ängsten und ggf. Sprachbarrieren.
Things to do: „Nach dem Vorstellungsgespräch kennenlernen der Führungskraft und zukünftiger Mitarbeiter, Anbieten eines Hospitationstages, Vorstellen des Mentors, Aushändigen der Stellenbeschreibung und allgemeiner Informationen.“ (S. Engelhardt-Pfister, Seite 24)
Phase 2: Die Konfrontation
Diese Phase beschreibt die ersten Wochen der Einarbeitung, in der es zu einer Kollision zwischen den Erwartungen des Mitarbeiters und dem realen Arbeitsalltag kommen kann. Der neue Mitarbeiter ist dann schnell desillusioniert und wendet sich vom neuen Arbeitsplatz ab. Sehr wichtig ist es daher im Vorfeld, eine exakte Stellenbeschreibung darzustellen und keine Illusionen zu vermitteln. (S. Engelhardt-Pfister, 2018, Seite 18)
„Ziele in dieser Phase: Schaffung eines Orientierungsrahmens, Aufbau des Vertrauensverhältnisses, Klärung der Rolle des neuen Mitarbeiters innerhalb des Teams und der Organisation.
Things to do: „Vorstellen der Institution am ersten Arbeitstag durch den Vorgesetzten, Vorstellen des Mentors, Erklären der Organigramme und Strukturen der Institution, Erklären des Leitbildes und der Werte und Normen der Institution, Vorstellen der Ergebnisse der letzten Teambildungsmaßnahme.“ (S. Engelhardt-Pfister, Seite 25)
Phase 3: Die Einarbeitung
Diese Phase beschreibt die Erwartungen des Unternehmens und die des Mitarbeiters auf der Ebene der auszuführenden Arbeit. Es kann schnell ein Gefühl der Unter oder Überforderung entstehen, sodass hier ein enger Austausch mit dem Mentor stattfinden soll.
„Ziele in dieser Phase: Vermeidung von Unter- oder Überforderung, Vermeidung von Konfliktsituationen, vertrauensbildende Maßnahmen.
Things to do: „Gehen Sie konzeptionell vor (Einarbeitungskonzept vorhanden?), Führen Sie Feedback-Gespräche auch im Hinblick auf die Erstbeurteilung in der Probezeit.“ (S. Engelhardt-Pfister Seite 26)
Phase 4: Die Integration
Diese Phase beschreibt die Rolle in der sich der Mitarbeiter jetzt befindet. Er hat sich im Betrieb eingefunden und versteht alle Zusammenhänge. Aus einzelnen Eindrücken ist ein Gesamtbild gewachsen.
„Ziele in dieser Phase: Weitere Förderung des Mitarbeiters im Rahmen der Personalentwicklung (Förderung, Bildung, Coaching…), Stärkung seiner Persönlichkeit (Förderung der Sicherheit in Bezug auf sein Verhalten, Förderung der sozialen Integration), Förderung seines ergebnisorientierten, eigenständigen und eigenverantwortlichen Handelns.
Things to do: Pflegen Sie weiterhin eine regelmäßige Kommunikation in Form von Mitarbeiter- und Fördergesprächen. Binden Sie den neuen Mitarbeiter in Arbeits- oder Projektgruppen mit ein. Das Unternehmen erwartet konstruktive Vorschläge von diesem Mitarbeiter. Geben Sie ihm genügend Freiraum, um sich selbst zu organisieren. (S. Engelhardt-Pfister 2018 Seite 27)
Durch Einhaltung dieser 4 Phasen ist es möglich dem neuen Mitarbeiter den fehlenden Input zu verschaffen, ihn zu stärken und fest in das Unternehmen einzugliedern. Siehe hier zur Verdeutlichung das Vier-Phasenmodell Abbildung 2.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Quelle: https://docplayer.org/docs-images/98/136301445/images/23-1.jpg
Mitarbeitergespräche
Ein weiterer Punkt sind die Mitarbeitergespräche, die in unterschiedlicher Struktur zu verschieden Anlässen stattfinden können und für eine dauerhafte Integration des Mitarbeiters Sorge tragen können. Im Folgenden möchte ich drei Arten von ihnen näher beleuchten.
Das Einführungsgespräch
Das Einführungsgespräch dient in erster Linie weiterer Informationen über die Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbeschreibung und Abläufen. Der Betrieb wird hier im Einzelnen nochmal vorgestellt. Diese Menge an Informationen, die auf den neuen Mitarbeiter einwirken, müssen auf Verständlichkeit hinterfragt werden. Zudem ist es sinnvoll eine genaue Beschreibung des Arbeitsplatzes und Umfeld schriftlich an den Mitarbeiter auszuhändigen, damit er bei der enormen Flut von neuen Eindrücken hier nachlesen kann. Idealer Weise sollte dieses Gespräch am ersten Tag mit dem an die Seite gestellten Mentor in einer ruhigen Atmosphäre stattfinden. Des Weiteren sollte hierfür vorher eine Checkliste zur Abarbeitung der einzelnen Punkte für das Einführungsgespräch erstellt werden.
Das Feedbackgespräch
Hier geht es darum in einen gedanklichen Austausch mit dem neuen Mitarbeiter zu kommen. Feedbackgespräche werden unter anderem bei Probezeitgesprächen, aber auch bei Mitarbeitergesprächen, die idealerweise einmal in der Woche, für maximal 10 Minuten mit jedem Mitarbeiter stattfinden sollten, gehalten. Hierfür ist die Leitungskraft, oder der Mentor zuständig. Es gibt hier einige Regeln zu beachten, die zu einem positiven Feedback führen.
Dazu ein Beispiel: „Die Pflegedienstleitung der Seniorenresidenz spricht im Feedbackgespräch mit einem neuen Mitarbeiter über dessen Verlässlichkeit.
Falsch: » Herr Schmidt, Sie kommen jeden Tag zu spät zum Dienst! « Herr Schmidt fühlt sich ertappt und will nicht mehr über die Gründe sprechen. (S. Engelhardt-Pfister, Seiten 62f)
Richtig: » Herr Schmidt, ich bin enttäuscht über Ihre Unpünktlichkeit, gibt es dafür bestimmte Gründe? «“ (S. Engelhardt-Pfister Seite 66)
Bei der richtigen Variante kann sich Herr Schmidt öffnen und über seine Unpünktlichkeit äußern, während ihm Variante eins dazu keine Möglichkeit gibt.
Ebenso soll Lob ernsthaft ausgesprochen werden. Es reicht hier nicht, einfach zu sagen, dass jemand gut ist. Es muss hier ein Bezug zu einer Fähigkeit, oder Leistung stehen.
Ein konstruktives Feedback ist auch wichtig für eine gute Mitarbeiterbindung. Hierbei ist zu beachten, dass sachlich kritisiert wird und an einem konkreten Sachverhalt und Beispielen begründet wird. Diagnosestellungen und Monologe werden unterlassen. Das partnerschaftliche Gespräch steht hier im Vordergrund. Anhand der unten aufgeführten Checklisten werden diese beiden Varianten noch einmal verdeutlicht.
Checkliste-Loben
„Geben Sie nie ein Pauschallob ab: » Sie sind so toll! «, sondern eher » Das haben Sie gut gemacht! «
Bleiben Sie beim Loben ernsthaft, sonst werden Sie eher missverstanden.
Zeigen Sie positive Konsequenzen aus der Beobachtung einer guten Leistung beim Mitarbeiter auf.
- Loben Sie stets unter vier Augen.
- Loben Sie stets konkretes Verhalten und zwar leistungsbezogen.
Checkliste-zehn Regeln für konstruktives Feedback
1. Wer kritisiert, muss dies sachlich und an einem konkreten Sachverhalt begründen können.
2. Positive Aspekte sollen beim Feedback hervorgehoben werden.
3. Die Aussagen müssen an Beispielen verdeutlicht werden.
4. Grundsätzliche Diagnosestellungen werden unterlassen (keine Interpretationen).
5. Die eigenen Emotionen werden verdeutlicht (Ich Form!).
6. Das Feedback findet im Dialog der Beteiligten statt (nicht im Monolog).
7. Das Feedback sollte von beiden Seiten als Hilfe angenommen werden.
8. Das partnerschaftliche Gespräch soll von beiden Seiten besonders betont werden.
9. Beide Gesprächspartner müssen Offenheit, Toleranz und die Bereitschaft zum Zuhören besitzen.
10. Äußern sie Kritik nie vor Dritten!“ (S. Engelhardt-Pfister Seite 67-68)
Das Zielvereinbarungsgespräch
Mit diesem Modul soll die Motivation des Mitarbeiters erhöht werden und eine stärkere Bindung und Identifikation zur Einrichtung hergestellt werden. Des Weiteren sollen die Potentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft und gefördert werden. In einem Zielvereinbarungsgespräch, das mindestens einmal im Jahr stattfinden sollte, geht die Leitungskraft in einem vier Augen Gespräch auf betriebliche Ziele mit den Leistungsinteressen des Arbeitnehmers ein. Dieser kann seine Bestrebungen anbringen und erfährt hierdurch eine größere Verantwortung am Arbeitsplatz. Hierbei wird ein gemeinsames Ziel schriftlich festgelegt. Wichtig ist es, nur Ziele festzulegen, die die Pflegekraft auch erreichen und beeinflussen kann. Zum Beispiel: Arbeitsorganisation und Weiterbildung. (pqsg- Online Magazin, 2020, Zielvereinbarung) Für dieses Gesprächsmodell eignet sich besonders die Vorgehensweise nach SMART.
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