Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen von strategischen Projektfreigaben auf die Prozessbeteiligten von Geschäftsprozessen in Handelskonzernen. Wie Hanschke und Lorenz anführen, werden Veränderungen in einem Unternehmen durch Projekte aufgesetzt und eingeführt. Aus diesem Grund können Projekte als maßgebliche Auslöser für die Veränderung von Geschäftsprozessen bezeichnet werden. Als Problemstellung wurde die in der Fachliteratur angeführte Notwendigkeit der Betrachtung von Projektauswirkungen auf Geschäftsprozesse herangezogen.
Es wird dazu einerseits von der Association of Change & Management Professionals® angeführt, dass die Auswirkungen von Projekten erfasst werden sollen, und andererseits von Hanschke und Lorenz empfohlen nicht viel Aufwand in die Klärung der Auswirkungen von Projekten auf Geschäftsprozesse vor der Projektbeauftragung zu investieren.
Daher befasst sich diese wissenschaftliche Arbeit mit den Fragen, ob es möglich ist die Auswirkungen von strategischen Projekten auf die Geschäftsprozessbeteiligten in einem Handelskonzern zu quantifizieren und in wie weit ein Schwellwert festgelegt werden kann, ab wann ein weiteres Projekt nicht mehr initiiert werden sollte, weil diese Auswirkungen auf die Prozessbeteiligten zu hoch wären.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abstract
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und wissenschaftliche Fragestellung
1.3 Aufbau und Gliederung der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Allgemeines zu Normen und Standards
2.1.1 Deutschsprachige Normen und Standards im Projektmanagement
2.1.2 Standards und Normen im Bereich des Prozessmanagements
2.1.3 Standardisiertes Changemanagement
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Projektbegriff
2.2.2 Projektinitiierung
2.2.3 Betriebs- und Projektmanagement in Organisationen
2.2.4 Projektbeauftragung im Projektmanagementprozess
2.3 Prozessmanagement
2.3.1 Prozessbegriff
2.3.2 Geschäftsprozesse
2.3.3 Geschäftsprozesse als Routineprozesse
2.3.4 Prozessmodellierung und Prozesselemente
2.3.5 Prozessbeteiligte in Geschäftsprozessen
2.3.6 Zusammenspiel mit Projektmanagement
2.4 Changemanagement
2.4.1 Changebegriff
2.4.2 Zusammenspiel mit Projektmanagement
2.4.3 Grundlage einer Veränderung (Definition)
2.4.4 Auswirkung des Change messen
2.5 Stand des Wissens
2.5.1 Besser durch Routine und Routine gibt Sicherheit
2.5.2 Belastung durch Veränderung
2.5.3 Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit (Barrieren des Wandels)
2.5.4 Schwellen der Veränderung
2.5.5 Erfolgsfaktoren für strategische Veränderungen
2.6 Zusammenfassung zu den Grundlagen und zum Stand des Wissens
3 Vorgangsweise und Methoden
3.1 Vorgangsweise
3.2 Methoden
3.2.1 Fallstudie für Ermittlung der Kennzahl
3.2.2 Literaturrecherche
3.2.3 Deduktion für Ermittlung des Schwellwertes
3.2.4 Machbarkeitsnachweis (Proof-of-Concept)
3.2.5 Vorschlag zur Implementierung der Auswirkungsanalyse und der neuen Kennzahl in Projektfreigabe mittels PDCA-Zyklus
4 Empirischer Teil
4.1 Durchführung der Fallstudie für Ermittlung der Kennzahl
4.1.1 Festlegen der Standard-Rollen von Geschäftsprozessbeteiligten und Ermittlung der Gesamtanzahl an Tätigkeiten
4.1.2 Beschreibung der Auswirkungsanalyse und Festlegung der Kennzahl
4.1.3 Durchführung der Auswirkungsanalyse
4.1.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der Auswirkungsanalyse für festgelegten Zeitraum – 4.Quartal 2020
4.2 Durchführung der Deduktion für Ermittlung des Schwellwertes
4.3 Anwendung des Schwellwerts auf die einzelnen Projekte
4.4 Anwendung des Schwellwerts auf den Zeitraum
4.5 Durchführung der Machbarkeitsstudie
4.6 Vorschlag zur Implementierung der Auswirkungsanalyse und der neuen Kennzahl in Projektfreigabe
4.6.1 Schritt 1 - Plan
4.6.2 Schritt 2 - Do
4.6.3 Schritt 3 – Check
4.6.4 Schritt 4 - Act
5 Forschungsergebnisse
5.1 Resultate der Fallstudie
5.2 Beratungskonzept für Unternehmen
5.3 Schlussfolgerungen und Ausblick
6 Zusammenfassung
7 Literatur
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
Anmerkung der Redaktion: Teile des Anhangs wurden aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen Menschen bedanken, die mich während aller Abschnitte des Studiums und besonders bei der Erstellung der Masterarbeit verständnisvoll begleitet und unterstützt haben. Ein ganz besonderer Dank gilt dabei meiner Familie und meinen engsten Freunden, die in dieser Zeit viel Verständnis gezeigt und mir immer wieder Mut zugesprochen haben.
Ein großes Dankeschön gebührt meinem Arbeitgeber, im besonderen Hr. MMag. Jörg Bachl, der es mir in seiner Position als Personalleiter ermöglicht hat durch individuelle Arbeitszeitenlösungen ein berufsbegleitendes Studium trotz meiner Vollzeitbeschäftigung zu ermöglichen.
Außerdem möchte ich mich ganz herzlich bei Prof.(FH) Mag. Silke Palkovits-Rauter, PhD bedanken, die mich in der Zeit der Erstellung dieser Masterarbeit betreut, sich für meine Fragen stets Zeit genommen und damit wesentlich zum Gelingen der Masterarbeit beigetragen hat.
Des Weiteren möchte ich meinen Dank gegenüber der Departmentleitung und dem Department Informationstechnologie und Informationsmanagement aussprechen, welches die berufsbegleitende Weiterbildung durch hohe Optimierung des Zeitmanagements ermöglichte.
Das Leben stellt uns vor viele Herausforderungen, doch mit der richtigen Einstellung, freut man sich über jede davon. Das Schreiben dieser Masterarbeit war eine dieser Herausforderungen, aber ich hatte einen guten „Fluss“:
Das Leben ist so wie ein Fluss, den man allein durchqueren muss.
Die Mündung ist die Ewigkeit, dazwischen liegen Raum und Zeit.
Man muss ein guter Schwimmer sein, taucht man im Lebensstrudel ein.
Mal schwimmt man oben auf den Wogen, mal wird man tief hinab gezogen.
Bei Wolkenbruch und Sturmgewalten gilt‘s über Wasser sich zu halten.
Doch fließt das Wasser ruhig und klar, vergessen wir auch die Gefahr.
Der Lebensfluss, der uns gegeben, bedeutet schwimmen, tauchen, leben.
(Autor unbekannt)
Kurzfassung
Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen von strategischen Projektfreigaben auf die Prozessbeteiligten von Geschäftsprozessen in Handelskonzernen. Wie Hanschke und Lorenz (2012, S. 51) anführen, werden Veränderungen in einem Unternehmen durch Projekte aufgesetzt und eingeführt. Aus diesem Grund können Projekte als maßgebliche Auslöser für die Veränderung von Geschäftsprozessen bezeichnet werden. Als Problemstellung wurde die in der Fachliteratur angeführte Notwendigkeit der Betrachtung von Projektauswirkungen auf Geschäftsprozesse herangezogen. Es wird dazu einerseits von der Association of Change & Management Professionals® (2019, S. 28) angeführt, dass die Auswirkungen von Projekten erfasst werden sollen, und andererseits von Hanschke und Lorenz (2012, S. 55) empfohlen nicht viel Aufwand in die Klärung der Auswirkungen von Projekten auf Geschäftsprozesse vor der Projektbeauftragung zu investieren.
Daher befasst sich diese wissenschaftliche Arbeit mit den Fragen, ob es möglich ist die Auswirkungen von strategischen Projekten auf die Geschäftsprozessbeteiligten in einem Handelskonzern zu quantifizieren und in wie weit ein Schwellwert festgelegt werden kann, ab wann ein weiteres Projekt nicht mehr initiiert werden sollte, weil diese Auswirkungen auf die Prozessbeteiligten zu hoch wären.
Als Ergebnis einer in einem österreichischen Handelskonzern durchgeführten Fallstudie wurde ermittelt, dass die Auswirkungen von strategischen Projekten auf die Geschäftsprozessbeteiligten in einem Handelskonzern quantifiziert werden können und eine Auswirkungsanalyse in einer frühen Phase des Projektmanagements möglich ist. Es war während der Durchführung der Fallstudie möglich Schwellwerte festzulegen, ab wann eine Unsicherheit bei den Geschäftsprozessbeteiligten durch Projekte möglich ist und ab wann diese garantiert ist. Damit war es möglich einen Schwellwert festzulegen, ab wann die Initiierung eines Projektes aus strategischer Sicht überdacht werden sollte, um die Unsicherheit bei den Geschäftsprozessbeteiligten so gering wie möglich zu halten, weil die Auswirkungen auf diese zu hoch wären. Es wurde ebenso festgestellt, dass die Empfehlung von Hanschke und Lorenz (2012, S. 55) keinen Aufwand in die Klärung der Auswirkungen von Projekten auf Geschäftsprozesse vor der Projektbeauftragung, weiterhin hinterfragbar ist.
Um diese Ergebnisse erzielen zu können, war es erforderlich die Managementdisziplinen des Projekt-, Prozess- und Changemanagements an deren jeweiligen Schnittstellen zueinander näher zu betrachten und übergreifend einzusetzen.
Abstract
Projects serve to initiate and introduce changes in a company. For this reason, they can be described as major triggers for change in business processes. These changes can not only lead to uncertainty and stress, but also to a resulting drop in performance among those involved in the process. If the changes become too much of a challenge or too much of a burden for the individual participants, this leads either to resignation or to resistance on the part of the employees.
From the management's point of view, these reactions must be avoided in order not to suffer an economic loss as a result. For this reason, it is necessary to address the effects of projects on the business process participants already at the initiation phase of a project. However, the current standards and norms for project and process management do not include a method for carrying out this impact analysis of projects on business processes and their participants.
In order to be able to offer the management a previous to the start of a project, a method for the impact analysis was developed in this scientific work. For this purpose, a case study was conducted in an Austrian retail group in the project management office. In this case study a key figure was created, which indicates how many of the usual process activities are changed for the participants and the associated possible uncertainty is triggered. Furthermore, a threshold value was deduced, which indicates at what point the changes lead to uncertainty among the business process participants, and resignation or resistance is to be expected. These two results can be integrated into a standardized project approval process and used for any type of project. A generic review form was also created to assist organizations in implementing this new approach.
Finally, it was concluded that a further field of research for future work can be derived from the present work. This lies in the investigation of the possible change management measures in relation to the results of the impact analysis and their effect on the business process participants.
1 Einleitung
Vor ca. 2500 Jahren formulierte Heraklit die Philosophie "Panta rhei" oder "alles fließt" sowie eine längere Aussage desselben Grundgedankens: "Kein Mensch tritt je zweimal in denselben Fluss, denn es ist nicht derselbe Fluss und er ist nicht derselbe Mensch." Diese Aussage trifft auch im 21.Jahrhundert noch unverändert zu und die zunehmende Komplexität und Dynamik von unternehmerischen Aktivitäten ist nicht nur in Lehrbüchern, sondern auch in der Praxis täglich vorhanden. Von Unternehmen werden flexible Handlungsstrategien verlangt. Auslöser dieser sind beispielsweise kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien oder häufig änderndes Kundenverhalten (Ahlers, 2008, S. 1). Laut PMBOK® Guide (Project Management Institute, 2017, S. 7) werden Projekte durch die Leitung der Organisation in Reaktion auf diese Faktoren initiiert. Im Rahmen dieser Masterarbeit wird auf die Auswirkungen von strategischen Projektentscheidungen auf die Prozessbeteiligten der Geschäftsprozesse in der Organisation eingegangen. Dazu werden die Managementdisziplinen des Projekt-, Prozess- und Changemanagements an deren jeweiligen Schnittstellen zueinander näher betrachtet, um dem „Panta rhei“ der strategischen Projektentscheidungen nachzugehen und deren Auswirkungen auf die einzelnen prozessbeteiligten Rollen zu ermitteln.
1.1 Problemstellung
Die Standard-Literatur sowohl auf Projektmanagementseite wie auch auf Prozessmanagementseite betrachten die jeweils andere Disziplin nur am Rande und keine der beiden Disziplinen befasst sich mit den Wechselwirkungen zwischen den Gebieten und den damit verbundenen Impact auf die Mitarbeitenden in den operativen Geschäftsprozessen. Laut Becker et al. (2012, S. 33) sind die in ein Projekt eingebrachten Ideen abzustimmen mit den strategischen Unternehmenszielen und die zunehmende Integration der Projekte mit den Wertschöpfungsketten erfordern eine hohe Aufmerksamkeit an den Schnittstellen. Ebenso merkt Gareis (2006, S. 69) an, dass die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Projekten und Prozessen zu analysieren sind. Für diese in beiden Fällen angesprochene Analyse und die aus dieser Wechselwirkung entstehenden Veränderungen auf die Mitarbeitenden ist in der aktuellen Fachliteratur zum Prozessmanagement und Projektmanagement keine Methode zu finden, die diese Veränderungen analysiert und quantifiziert.
Hanschke und Lorenz (2012, S. 51) führen an, dass Veränderungen in einem Unternehmen durch Projekte aufgesetzt und eingeführt werden und damit sind Projekte Auslöser, durch die Geschäftsprozesse maßgeblich verändert werden. Da Projekte im Unternehmen eine hohe Bedeutung haben und potenzielle Auswirkungen auf Geschäftsprozesse vorhanden sind, müssen die Schnittstellen zwischen Projekten und Geschäftsprozessen besonders beachtet werden. Bei der Erfassung von Projektvorschlägen besteht die erste echte Chance die geplanten Veränderungen und damit die Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse erkennen zu können. Hanschke und Lorenz (2012, S. 55) empfehlen hier nicht viel Aufwand in die Klärung der Auswirkungen zu investieren, sondern eine grobe Zuordnung zu Kategorien durchzuführen.
Zusammenfassend kann als Problemstellung festgehalten werden, dass in der Fachliteratur zwar auf die Notwendig der Betrachtung von Projektauswirkungen auf Geschäftsprozesse hingewiesen wird, dieser Betrachtung aber keine definierte Vorgehensweise zugeordnet werden kann und auch keine Methoden oder Kennzahlen dafür empfohlen werden.
1.2 Zielsetzung und wissenschaftliche Fragestellung
Ziel dieser Masterarbeit ist es im ersten Schritt eine Kennzahl für die Veränderung von strategischen Projekten auf Geschäftsprozesse in einem Handelsunternehmen zu definieren. Im zweiten Schritt wird ein Schwellwert evaluiert, ab wann der durch die strategischen Projekte verursachte Veränderung die Prozessbeteiligten dieser Geschäftsprozesse überfordert. Es werden dabei keine Auswirkungen in Nicht-Handelskonzernen betrachtet und auch keine Schwellwerte für Management- oder Supportprozesse untersucht.
Diese Arbeit geht den Fragen nach, wie die Auswirkungen von strategischen Projekten auf die Geschäftsprozessbeteiligten in einem Handelskonzern quantifiziert werden können und in wie weit ein Schwellwert festgelegt werden kann, ab wann ein weiteres Projekt nicht mehr gestartet werden sollte, weil diese Auswirkungen auf die Prozessbeteiligten zu hoch wären.
Im Rahmen dieser Masterarbeit wird daher eine Entscheidungskennzahl geschaffen, welche auf den Veränderungen von Geschäftsprozessen und deren beteiligten Rollen in einem Handelskonzern basiert, um diese für die Freigabe von strategischen Projekten durch das Management von Konzernen heranziehen zu können.
1.3 Aufbau und Gliederung der Arbeit
Zunächst wird in Kapitel 2 der dieser Arbeit zugrundeliegende inhaltliche Rahmen abgesteckt und diskutiert, um die Motivation zur Themenstellung herzuleiten und die Relevanz der Fragestellung aufzuzeigen. Dieser dargestellte Stand des Wissens bildet die Basis für die anschließende Untersuchung und Erforschung der Entscheidungskennzahl.
Anschließend wird in Kapitel 3 das Forschungsdesign zur Untersuchung der genannten Fragestellung anhand der Vorgangsweise und eingesetzten Methoden beschrieben und deren Durchführung erläutert.
In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Untersuchung präsentiert und im Hinblick auf die Fragestellung diskutiert.
Die Arbeit schließt in Kapitel 5 mit einer zusammenfassenden Schlussfolgerung zu den Ergebnissen sowie einer Empfehlung zum Einsatz der entwickelten Kennzahl für das Management in Handelskonzernen.
2 Grundlagen
In diesem Kapitel werden die Managementdisziplinen des Projekt-, Prozess- und Changemanagements hinsichtlich ihrer Bedeutung und ihres Zwecks beleuchtet. Nach einer Klärung über die vorhandenen Standards und Normen in diesen Disziplinen werden die für diese Masterarbeit relevanten Begrifflichkeiten und Praktiken angeführt. Es werden dabei die in der Fachliteratur angeführten Schnittstellen und Grenzen zwischen den Disziplinen hervorgehoben.
2.1 Allgemeines zu Normen und Standards
Normen und Standards entstehen aus dem Grund, dass eine breit geteilte Interessenslage vorliegt, Antworten auf allgemeine Fragestellungen zu bekommen. Diese richten sich auf die Sicherstellung von Effizienz und Effektivität des Anwendungsbereichs (Klotz & Marx, 2018, S. 9).
Standards und Normen werden oftmals synonym verwendet, allerdings unterscheiden sich diese. Ein Standard stellt eine Beschreibung dar, welche vorgibt, wie etwas zu tun oder zu lösen ist. Es werden dabei die Handlungsbereiche durch Prozesse, Verfahren, Definitionen oder zu ergreifende Maßnahmen gegliedert (Klotz & Marx, 2018, S. 9). Normen hingegen sind Dokumente, welche mit Konsens erstellt wurden und von einer anerkannten Institution abgenommen wurden. In diesen Dokumenten werden für die zu wiederholende Anwendungen Leitlinien, Regeln und Merkmale für Tätigkeiten und dabei erzielte Ergebnisse festgelegt (ÖVE/ÖNORM EN 45020: 2007 02 01, 2007, S. 25). Normen stellen demnach eine Teilmenge von Standards dar. Wobei Normen mitunter in internationalen und nationalen Vorschriften, wie Gesetzen und Verordnungen, verbindlich vorgeschrieben werden. Damit haben diese einen offiziellen Charakter und können durch die jeweiligen Normungsorganisationen in ihrem Geltungsbereich fachlich durchgesetzt werden (Klotz & Marx, 2018, S. 12).
Standards und Normen können so angewendet werden wie sie sind, oder individuell auf die jeweiligen betrieblichen Gegebenheiten angepasst werden. Einige dieser Standards und Normen sehen dieses individuelle Anpassen ausdrücklich vor. Da Normen nach einem streng formalisierten Vorgehen von Normungsinstituten erstellt werden, stellen diese nicht den innovativsten Stand eines Anwendungsgebietes dar (Klotz & Marx, 2018, S. 11).
2.1.1 Deutschsprachige Normen und Standards im Projektmanagement
Im Bereich des Projektmanagements gibt es einige Normen und Standards, welche im deutschsprachigen Raum angewendet werden. Zu den führenden Standards zählen die IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB4) und PRINCE2®. Weit verbreitete Normen sind der internationale PMBOK® Guide oder PM-Normen der ISO (Klotz & Marx, 2018, S. 19ff).
2.1.1.1 IPMA Individual Competence Baseline
Die IPMA Individual Competence Baseline wurde 1999 von der International Project Management Association geschaffen und ist bereits in der vierten Version veröffentlicht. Die IPM ICB4 ist weder ein Rezept- noch ein Lehrbuch für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Der Schwerpunkt dieses Dokuments liegt auf der einzelnen Person und ist daher ein Standard, welcher Kompetenzen definiert, welche eine Person benötigt, um in diesen Bereichen zu arbeiten und die geforderten Ziele und Ergebnisse zu erreichen (International Project Management Association, 2019, S. 11).
2.1.1.2 PRINCE2®
PRINCE2® steht für Projects In Controlled Environments, also Projekte in kontrollierten Umgebungen, und gilt allgemein als die führende Projektmanagementmethode. Es gibt in den meisten Ländern bereits Menschen mit PRINCE2® Zertifizierung. Regierungsbehörden und Unternehmen nutzen seit 1996 diesen Standard, um Veränderungen umzusetzen oder neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. PRINCE2® liegt derzeit in der sechsten Auflage vor und stellt eine bewährte und getestete Methode dar, welche für Organisation von großem Nutzen sein kann (AXELOS, 2018, S. xiii).
2.1.1.3 PMBOK® Guide
Die Erstausgabe des PMBOK® Guide wurde 1996 vom Projekt Management Institute (PMI) veröffentlicht und liegt aktuell in der sechsten Ausgabe auf. PMBOK steht für Project Management Body of Knowledge und umfasst weit verbreitete und bewährte Praktiken wie auch innovative Praktiken, welche sich in der Disziplin des Projektmanagements herausbilden. Der Inhalt dieses Guides beschränkt sich auf das Projektmanagement und befasst sich nur am Rande mit den Themen des Programm- und Portfoliomanagements. Als Erweiterung steht der Code of Ethics and Professional Conduct als Norm zu Verfügung und Personen mit Zertifizierung haben sich gemäß diesem Standard zu verhalten, da ansonsten ein Disziplinarverfahren vor dem Ethikprüfausschuss des PMI droht (Project Management Institute, 2017, S. 1ff).
2.1.1.4 Leitlinien Projektmanagement (ISO 21500:2012)
Diese internationale Norm kann auf alle Projekte ungeachtet ihrer Größe, Komplexität oder Dauer angewendet werden. Sie legt Leitlinien für das Projektmanagement fest und kann sowohl von staatlichen, wie auch von privaten Organisationen genutzt werden. In dieser Norm sind allgemeine Beschreibungen der Prozesse und Begriffe des Projektmanagements, welche als bewährte Praxis gelten, angeführt. Die Projekte in dieser Norm werden in Zusammenhang mit Programmen und Projektportfolios betrachtet, allerdings sind keine Leitlinien für das Managen von Programmen und Projektportfolios enthalten (ÖNORM ISO 21500:2016 01 01, 2016, S. 6).
2.1.2 Standards und Normen im Bereich des Prozessmanagements
Organisationen haben sich historisch gesehen aus einer funktionalen Perspektive heraus strukturiert, basierend auf den Konzepten der Hierarchie und der Arbeitsteilung, die von den klassischen Managementtheorien vorgeschlagen wurden, die in der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts entstanden sind (Macedo et al., 2014, S. 413). Eine Alternative zum traditionellen funktionalen Management ist das Geschäftsprozessmanagement (BPM), das von der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) als Aktivitäten zur Identifizierung, Gestaltung, Ausführung, Dokumentation, Messung, Überwachung, Steuerung und Förderung von Verbesserungen in den Prozessen einer Organisation und somit zur effektiven Erfüllung der Geschäftsziele definiert wird (European Association of Business Process Management EABPM, 2014, S. 64). Der Stellenwert des Geschäftsprozessmanagements wurde mit der Einführung und Zertifizierung von Qualitätsmanagement-Systemen erhöht. Prozessorientierung ist ein Merkmal von diversen Exzellenz- und Reifegradmodellen und auch der ISO 9000-Standardfamilie (Heinrich et al., 2020, S. 306).
2.1.2.1 BPM CBOK®
Das BPM CBOK® ist der Business Process Management Common Body of Knowledge und dient als Leitfaden, welcher Praktikern ein allgemeines Bezugssystem des Business Project Managements bietet. Dies schließt organisatorische Strukturen, Rollen und Vorkehrungen ein, welche erforderlich sind, um eine prozessorientierte Organisation zu steuern. Die aktuell gültige dritte Version des Leitfadens dient auch als Basis für die, den internationalen Standards entsprechende, Zertifizierung (European Association of Business Process Management EABPM, 2014, S. 42f).
2.1.2.2 Prozesse in Managementsystemen – Anleitungen (ÖNORM A 9009:2013 04 01)
In dieser Norm sind grundsätzliche Anleitungen an Prozesse in Managementsystemen enthalten und es werden die wesentlichen Prozesse eines Managementsystems in Form von Beispielen als Vorschlag zur Anwendung bereitgestellt. Diese Norm ist für alle Organisationen, unabhängig von deren Größe und Art und der bereitgestellten Dienstleistungen und Produkte, anwendbar. Es wird der Lebenszyklus und der Reifegrad von Prozessen, dessen Elemente, Schnittstellen und Funktionen behandelt. Zusätzlich werden in dieser Norm auch ein Kompetenzprofil sowie die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten von Personen, welche im Bereich des Prozessmanagements Aufgaben übernehmen, behandelt (ÖNORM A 9009:2013 04 01, 2013, S. 4).
2.1.3 Standardisiertes Changemanagement
Damit organisationaler Wandel gelingt, ist es notwendig, wesentliche Grundannahmen, relevante Kontexte, Erfolgsfaktoren von Veränderungsprojekten, professionelle Standards sowie Kernanforderungen an eine qualifizierte Change Management Beratung zu berücksichtigen (Deutsches Institut für Normung, 2020, S. 6).
2.1.3.1 ACMP Standard for Change Management©
Im Jahr 2014 wurde der Standard für ACMP Standard for Change Management© nach einem zweijährigen, strengen Prozess unter der Leitung einer internationalen Arbeitsgruppe veröffentlicht. Dieser Standard repräsentiert Diskussionen und Perspektiven aus aller Welt. Der ACMP-Standard für Change Management beschreibt die Bereiche des Wissens, der etablierten Normen, der Prozesse, der Aufgaben und der Fähigkeiten, die für Change Management-Praktiker notwendig sind, um Veränderungen in ihren Branchen und Organisationen effektiv zu managen. Dieser Standard dokumentiert einen allgemein anerkannten professionellen Ansatz für Change-Management-Aktivitäten, um einen Einblick, eine Struktur, einen Prozess und eine Standardvorgehensweise für das Ansprechen und Vorantreiben von Veränderungen zu bieten und dient als Basis für die zugehörige Zertifizierung (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 4f).
2.1.3.2 Organisationales Change-Management in Beratungskontexten (DIN SPEC 91405:2020-03)
Diese DIN SPEC dient als Leitfaden für Beratungsunternehmen und Firmen. Sie unterstützt einerseits Unternehmen, die Veränderungsprojekte an Beratungsunternehmen auslagern wollen. Auf der anderen Seite sollen mit dieser DIN SPEC Anforderungen an das organisatorische Veränderungsmanagement beschrieben werden können. Dabei dient die DIN SPEC als Arbeitsgrundlage für die Projekte mit der entsprechenden thematischen Ausrichtung (Deutsches Institut für Normung, 2020, S. 7).
2.2 Projektmanagement
Die ersten formal dokumentierten Projekte sind Raumfahrtprojekte und militärische Projekte in den USA und die erste Projektmanagement-Dokumentation entstand im Rahmen des Manhattan Engineering District Projects über die Entwicklung einer Autobombe im Jahr 1941. Diese damit beginnende erste Phase des Projektmanagements war geprägt von Projekten mit technischen Zielen. Es handelte sich dabei um Großprojekte mit hohen Projektkosten und langen Dauern. In der zweiten Phase des Projektmanagements in den 60-er und 70-er Jahren kamen dann auch Projekte aus anderen Branchen, wie Bau und Informationstechnologie, hinzu. Der Projektmanagement-Weltkongress der IPMA – International Project Management Association im Jahr 1990 in Wien läutet die dritte und immer noch anhaltende Phase ein. Auf diesem Kongress wurde die neue Organisationsstrategie des „Management by Projects“ präsentiert. Diese Strategie geht davon aus, dass Projekte als temporäre Organisationen innerhalb der Organisation eine strategische Option zur Gestaltung des Unternehmens darstellen. Ab diesem Zeitpunkt wurde erkannt, dass Projekte mit unterschiedlichsten Zielen zur Effizienzsteigerung und Überlebenssicherung in allen Branchen beitragen (Gareis, 2006, S. 39f). Das Projektmanagement begründet seinen Nutzen daher in der grundsätzlichen Realisierbarkeit von Projekten und in der Qualitätssicherung des Prozesses der Projektdurchführung und der Projektergebnisse (Gareis, 2006, S. 42). Projektmanagement ist die Anwendung von Kompetenzen, Methoden, Hilfsmitteln und Techniken innerhalb eines Projektes. Es besteht aus Prozessen, die je nach Projekt aus systemischer Sicht aufeinander abgestimmt sind und Projektphasen darstellen. Jeder dieser Phasen sind Lieferobjekte zugeordnet, welche regelmäßig überprüft werden, um die Anforderungen der Kunden und Projektauftraggeber zu Projektende zu erfüllen (ÖNORM ISO 21500:2016 01 01, 2016, S. 9).
2.2.1 Projektbegriff
Um den Begriff des Projektes zu klären, wird in jedem Standard und in jeder Norm dieser auf den ersten Seiten definiert.
Im PMBOK® Guide (Project Management Institute, 2017, S. 4) wird ein Projekt als zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel einer neuen Dienstleistung, eines neuen Produkts oder eines einmaligen Ergebnisses beschrieben.
Bei PRINCE2® (AXELOS, 2018, S. 8) ist ein Projekt hingegen eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, welche den Auftrag hat ein Produkt gemäß dem vereinbarten Business Case zu liefern.
Laut IPMA (International Project Management Association, 2019, S. 16) ist ein Projekt ein zeitlich befristetes, einmaliges, organisiertes und multidisziplinäres Unterfangen , welches im Rahmen vorab definierter Anforderungen festgelegte Arbeitsergebnisse erzielen soll.
In der ÖNORM ISO 21500:2016 01 01 (2016, S. 8) besteht ein Projekt aus einer Gruppe von Prozessen, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen und gesteuerte und koordinierte Vorgänge mit einem Start- und einem Fertigstellungstermin umfassen.
Bei Betrachtung dieser vier Definitionen kann festgestellt werden, dass kein einheitlicher Begriff besteht. Dazu führt Gareis (2006, S. 43) an, dass die Gefahren eines nicht adäquaten Einsatzes von Projekten darin besteht, dass der Projektbegriff inflationär und undifferenziert verwendet wird. Wird der Projektbegriff für alles verwendet, was einmalig und abgrenzbar ist, dann wird es Projekte geben, für welche der Einsatz von Projektmanagement nicht sinnvoll ist. Es müssen daher Unterschiede zwischen Projekten und Nicht-Projekten gemacht werden. PRINCE2® (AXELOS, 2018, S. 8f) führt dazu einige Merkmale an, welche für Projekte charakteristisch sind und diese vom normalen Geschäftsbetrieb unterscheiden:
- Veränderung
- Befristet
- Bereichsübergreifend
- Einzigartig
- Unsicherheit (risikoreich)
Gareis liefert hier zusätzliche Informationen zu den Standards und Normen zum Einsatz von Projekten. Laut Gareis (2006, S. 62f) werden Projekte eingesetzt bei der Durchführung einmaliger Prozesse mit kurzer bis mittlerer Dauer, mittlerer bis hoher strategischer Bedeutung für das durchführende Unternehmen und bei mittlerem bis großem Umfang. Wobei der Umfang anhand der anfallenden Kosten, einzusetzenden internen Ressourcen und zu erfüllenden Leistung festgelegt werden kann. Um den Projektbegriff zu Operationalisieren sind diese relativen Ausprägungen je Unternehmen individuell zu konkretisieren.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in den Normen und Standards kein einheitlicher Prozessbegriff vorliegt und die Abgrenzung zwischen Projekten und Nicht-Projekten in jedem Unternehmen individuell festgelegt sein kann.
2.2.2 Projektinitiierung
PRINCE2® (AXELOS, 2018, S. 159) liefert eine kurze Erklärung über die Auslöser von Projekten. Es sind neue geschäftliche Ziele, Gesetzesänderungen, Reaktionen auf den steigenden Wettbewerbsdruck oder Empfehlungen in einem Audit als Gründe für die Initiierung eines Projektes angeführt.
Im PMBOK® Guide (Project Management Institute, 2017, S. 7) hingegen werden Projekte durch die Leitung der Organisation initiiert, um auf Faktoren zu reagieren, welche auf die Organisation einwirken. Diese Faktoren werden in vier Grundkategorien eingeteilt. Die erste Kategorie ist die Erfüllung regulatorischer, rechtlicher und sozialer Anforderungen für welche die Faktoren Materialfehler und gesetzliche Anforderungen angeführt werden. Die nächste Kategorie befasst sich mit der Erfüllung der Anträge oder Bedürfnisse von Stakeholdern wobei die Nachfrage des Marktes, die Kundenanfrage, die Anforderungen von Stakeholdern und sozialer Bedarf als Faktoren angeführt werden. Die dritte Kategorie umfasst die Erstellung, Verbesserung oder Reparatur von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. In dieser Kategorie werden Faktoren wie neue Technologien, Verbesserung am Geschäftsprozess, strategische Chancen oder geschäftlicher Bedarf und Umweltüberlegungen angeführt. In der vierten und letzten Kategorie zur Umsetzung oder Änderung geschäftlicher oder technologischer Strategien werden die Faktoren Wettbewerbskräfte und wirtschaftliche Änderungen zur Faktorenliste hinzugefügt. Diese Faktoren wirken auf das laufende Geschäft und daher auch auf die Geschäftsstrategien von Organisationen ein und stellen die Gründe dar, warum ein Projekt auf strategischer Ebene initiiert wird.
In der ÖNORM ISO 21500:2016 01 01 (2016, S. 9) wird angeführt, dass Projekte häufig eingesetzt werden, um die strategischen Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Auch im IPM ICB4 (International Project Management Association, 2019, S. 22) wird angeführt, dass die Abstimmung mit der Strategie und der Vision das Unternehmen dabei unterstützt die Projektziele auszurichten.
Hier kann also zusammenfassend angeführt werden, dass Projekte aus strategischen Gründen initiiert werden und die Projektziele auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind.
2.2.3 Betriebs- und Projektmanagement in Organisationen
Der operative Betrieb einer Organisation ist nicht Inhalt und Umfang eines Projektes. Es kann allerdings Punkte geben, bei welchen sich Projekte mit den operativen Themen überschneiden. Diese Punkte können bei der Konstruktion oder Aufrüstung von Produkten oder bei der Aufstockung der Produktion, bei der Verbesserung von Betriebsabläufen oder des Produktentwicklungsprozesses auftreten. Ebenso können diese am Ende des Produktlebenszyklus und in den jeweiligen Abschlussphasen in Erscheinung treten. Wenn das Ergebnis eines neuen Dienstleistungsangebots oder eines neuen Produkts erhebliche Änderungen im operativen Geschäft bedeuten, können auch diese Änderungen im Betrieb den Fokus eines Projektes bilden. An diesen Punkten können erbrachte Arbeitsergebnisse aus dem Projekt implementiert werden und damit die Liefergegenstände und das Wissen aus dem Projekt an den Betrieb übertragen werden (Project Management Institute, 2017, S. 16). In der untenstehenden Abbildung werden die Zusammenhänge von strategischen Entscheidungen, daraus resultierenden Projekten und Betriebsabläufen innerhalb des Organisationsumfeldes dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Darstellung des Projektmanagements in Organisationen nach PMI (2017, S.17)
Wie in der Abbildung dargestellt, sorgt das Projektmanagement innerhalb der Organisation dafür, dass die Organisation die strategisch richtigen Projekte durchführt (Project Management Institute, 2017, S. 17).
Zusammenfassend muss angeführt werden, dass im PMBOK® Guide darauf aufmerksam gemacht wird, dass ein Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement und den Betriebsabläufen besteht, allerdings keine genauere Beschreibung angeführt wird. In der ÖNORM ISO 21500:2016 01 01 (2016, S. 10) wird erwähnt, dass Projekte für gewöhnlich in größeren Organisationen durchgeführt werden und daher Beziehungen zum Umfeld, zur Unternehmensplanung und zum Betrieben haben. Auch hier ist keine detaillierte Beschreibung dieser Beziehungen angeführt.
Die IPMA Individual Competence Baseline (2019) und PRINCE2® (2018) führen das Thema des laufenden Betriebs oder operativen Geschäfts gar nicht an.
2.2.4 Projektbeauftragung im Projektmanagementprozess
Bevor ein Projekt gestartet wird, müssen bestimmte grundlegende Informationen vorhanden sein, um eine rationale Entscheidung über das Projekt treffen zu können. Es soll dabei verhindert werden, dass unrealistische Projekte initiiert werden, und sichergestellt werden, dass realistische und lohnenswerte Projekte umgesetzt werden. Dazu gehört die Feststellung, ob ein Projekt geschäftlich gerechtfertigt ist. Diese Feststellung erfolgt über einen dokumentierten Business Case (AXELOS, 2018, S. 166).
2.2.4.1 Business Case
Der Business Case gibt neben dem Grund für das Projekt auch an, ob das Projekt wünschenswert, realisierbar und erreichbar ist. Ein Projekt ist dann wünschenswert, wenn eine Balance zwischen Kosten, Nutzen und Risiken vorhanden ist. Mit realisierbar ist die Fähigkeit zur Lieferung der vereinbarten Projektprodukte gemeint. Als erreichbar wird ein Projekt dann bezeichnet, wenn die Wahrscheinlichkeit besteht, dass der Einsatz der Projektprodukte zu den angestrebten Zielen und dem daraus resultierenden Nutzen führt (AXELOS, 2018, S. 47). Ziele und Nutzen können zur Begründung für die Investition in das Projekt führen (ÖNORM ISO 21500:2016 01 01, 2016, S. 9).
Der Business Case ist die dokumentierte wirtschaftliche Machbarkeitsstudie, die als Basis für die Genehmigung weiterer Vorgänge im Projekt dient. Ein Business Case dokumentiert daher den Auslöser des Handlungsbedarfs, das geschäftliche Problem inklusive den für die Organisation erwarteten Wert, die Benennung der Projekt-Stakeholder und die Beschreibung von Inhalt und Umfang. Darin sollen auch bekannte Risiken benannt werden, kritische Erfolgsfaktoren angeführt werden und die Entscheidungskriterien benannt werden, nach welchen dann verschiedene Vorgehensweisen bewertet werden können (Project Management Institute, 2017, S. 30f). Der Business Case wird allgemein für die Entscheidungsfindung von Managern oberhalb der Projektebene verwendet (Project Management Institute, 2017, S. 77).
2.2.4.2 Projektantrag
Ein genehmigter Business Case ist das Geschäftsdokument, welches am häufigsten zur Erstellung eines Projektauftrags herangezogen wird (Project Management Institute, 2017, S. 77). Ein Projektauftrag ist das Dokument, welches vom Initiator oder Sponsor herausgegeben wird und die Existenz des Projektes formell genehmigt. Es berechtigt den Projektmanager dazu Ressourcen der Organisation für weitere Projektvorgänge einzusetzen. Im Projektantrag werden die Eckdaten des Projektes und des zu liefernden Produkts oder der Dienstleistung, somit das durch das Projekt angestrebte Ergebnis dokumentiert (Project Management Institute, 2017, S. 81).
Der Inhalt des Projektantrags variiert unter den Standards und Normen. In untenstehender Tabelle werden die Projektinformationen angeführt und mit einem X gekennzeichnet, ob diese Informationen von der Norm oder vom Standard im Projektantrag angeführt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Übersicht der Inhalte des Projektauftrags bei Standards/Norm
Hier kann festgestellt werden, dass bei PRINCE2® und PMBOK® im Projektantrag angeführt wird, welche Benutzergruppen vom Projektergebnis beeinflusst sein werden. Eine genauere Beschreibung zur Höhe der Auswirkung liegt nicht vor. Im PMBOK® Guide (Project Management Institute, 2017, S. 16) wird explizit angeführt, dass der laufende Betrieb der Organisation außerhalb des Projektes liegt. Im IPMA ICB4-Projektauftrag und in der ÖNORM ISO 21500:2016 01 01 wird zu dieser Projektinformation kein Inhalt erfasst.
Die Beauftragung eines Projektes schafft die Grundlage für den Start des Projektes (Gareis, 2006, S. 494). Für die Freigabe von Projekten ist der Lenkungsausschuss zuständig. Dieser erstellt das Projektportfolio und gibt die Planungsziele vor. Personell betrachtet, besteht der Lenkungsausschuss aus Mitgliedern des Top-Managements und des Managements der Fachabteilungen (Riedl, 2019, S. 345). Zusammenfassend kann daher festgehalten werden, dass Projekte in Organisationen gestartet werden anhand der Projektauftragsinformationen in Zusammenhang mit einem wirtschaftlich positivem Business Case. Es ist, wie in Kapitel 2.2.3 angeführt, beim Projektmanagement innerhalb der Organisation eine Auswirkung der Projekte auf die betrieblichen Abläufe bekannt, allerdings spiegelt sich diese nicht in der Beauftragung der einzelnen Projekte.
2.3 Prozessmanagement
Prozessmanagement ist die Kunst und Wissenschaft der Überwachung der Arbeitsabläufe innerhalb einer Organisation, um konsistente Ergebnisse zu gewährleisten und Verbesserungsmöglichkeiten zu nutzen. In diesem Zusammenhang kann der Begriff Verbesserung je nach den Zielen der Organisation unterschiedliche Bedeutungen annehmen (Dumas et al., 2018, S. 1). Bereits in den 90-er Jahren begannen Unternehmen sich mit dem Thema des Prozessmanagements zu beschäftigen. Mittlerweile wurde Prozessmanagement in vielen Unternehmen operativ geprägt eingeführt. Allerdings zwingen Globalisierung und zunehmender Wettbewerb die Unternehmen dazu, die Geschäftsprozesse in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen. Die Transparenz der Prozesse und ein ganzheitliches Verständnis dieser sind erforderlich, um ein Unternehmen strategisch zu steuern und dabei weiterzuentwickeln (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 7).
2.3.1 Prozessbegriff
Der Prozessbegriff umschreibt jene Tätigkeiten, die aus vordefinierten Eingaben die gewünschten Ausgaben erzeugen (Wagner & Patzak, 2015, S. 30).
Eine Definition ist in der ÖNORM EN ISO 9000:2015 zu finden:
„Prozesse weisen miteinander zusammenhängende Tätigkeiten auf, die Eingaben zum Erzielen von Ergebnissen verwenden.“ (ÖNORM EN ISO 9000:2015 11 15, 2015)
Wie in unten angeführter Abbildung dargestellt, beschreiben Prozesse das geordnete Zusammenspiel von Menschen als Mitgliedern eines Systems und haben Kunden und weitere Parteien, die davon betroffen sind. Eingaben und Ergebnisse können materiell, wie Ausrüstung oder Material, oder immateriell, wie Information oder Energie, sein (ÖNORM A 9009:2013 04 01, 2013, S. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Darstellung des grundsätzlichen Prinzips von nach ÖNORM A 9009: 2013 04 01 (2013, S. 3)
Laut ÖNORM A 9009: 2013 04 01 (2013, S. 5) werden die Prozesse einer Organisation in drei Prozesskategorien eingeteilt. Die Kategorien sind Management-, Geschäfts- und Supportprozesse. Als Geschäftsprozesse werden alle Prozesse bezeichnet, welche der Wertsteigerung durch die Erstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen dienen. Geschäftsprozesse orientieren sich am Kundenwunsch und wandeln diesen Wunsch in die entsprechenden Ergebnisse um. Managementprozesse dienen der strategischen Ausrichtung der Organisation und bilden damit den strukturellen Rahmen dieser. Supportprozesse unterstützen die anderen Prozesse, damit bei diesen eine reibungslose Leistungserbringung sichergestellt ist.
In der Realität bedarf es der Koordination unterschiedlich miteinander verknüpfter Prozesse unabhängig deren Kategorie. Es kommt auch zu Schnittstellen an denen die Zuständigkeiten für einen Prozess an einen anderen Bereich oder eine andere Organisation übergeben werden (European Association of Business Process Management EABPM, 2014, S. 78ff).
2.3.2 Geschäftsprozesse
Laut ÖNORM A 9009:2013 04 01 (2013, S. 11) sind die Geschäftsprozesse in jeder Organisation anders und müssen daher maßgeschneidert werden. Bei Wagner und Patzak (2015, S. 54) werden die Prozesse ‚Anfragen bearbeiten‘ und ‚Angebot legen‘ als Beispiele für Geschäftsprozesse genannt. Bei Hanschke und Lorenz (2012, S. 9) werden der Innovations-, Produktplanungs-, Produktentwicklungs-, Vertriebs-, Auftragsabwicklungs- und Serviceprozess als Geschäftsprozesse definiert.
2.3.3 Geschäftsprozesse als Routineprozesse
Prozesse unterscheiden sich auch durch ihre Wiederholungshäufigkeit, Komplexität, Konstanz oder Determiniertheit. Es werden Prozesse, die determiniert und konstant sind auch als Routineprozesse kategorisiert. Ein Geschäftsprozess wird zum Routineprozess und ist determiniert, wenn dessen Aufgabenabwicklung festgelegt ist und ständig gleichbleibend durchgeführt wird. Bei diesen in Unternehmen sehr oft stattfindenden Routineprozessen wurde die Komplexität durch Standardisierung eingedämmt (Fischermanns, 2013, S. 21f).
2.3.4 Prozessmodellierung und Prozesselemente
Im BPM CBOK® (2014, S. 111) werden alle Aktivitäten rund um die Darstellung von Ist- und Soll-Prozessen als Prozessmodellierung bezeichnet. Dazu wird auf Prozessmodelle zurückgegriffen. Diese Modelle stellen Prozesse vereinfacht dar und ermöglichen so bestimmte Aktivitäten, Aspekte oder Konzepte zu gestalten und zu untersuchen. Die Darstellungsformen dieser Modelle reichen dabei von mathematisch über grafisch bis zu schriftlich, oder sind eine Kombination mehrerer Formen. Laut BPM CBOK® (2014, S. 114f) werden Prozesselemente und Daten in den Prozessmodellen erfasst, um die Bestandteile, wie beispielsweise Eigenschaften, Zweck und Verhalten, eines Geschäftsprozesses spezifizieren zu können. Als Beispiele für diese Prozesselemente und Daten wird folgende Auflistung angeführt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Beispiele für Prozesselemente und Daten in der Prozessmodellierung nach BPM CBOK® (European Association of Business Process Management EABPM, 2014, S. 115)
Die Ist- und Soll-Modelle der Prozesse zeigen dabei an, wie es heute ist und wie es morgen sein soll. Die Soll-Modelle zeigen also die Vision der Geschäftsprozesse an, in welche sich diese entwickeln sollen (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 25). Laut PMBOK® Guide (Project Management Institute, 2017, S. 6) treiben Projekte den Wandel voran und damit auch die Veränderungen in Organisationen. Es können daher auch Prozess-Soll-Modelle innerhalb von Projekten entstehen.
2.3.5 Prozessbeteiligte in Geschäftsprozessen
Bei der Dokumentation von Prozessen werden die Zuständigkeiten über die einzelnen Prozesstätigkeiten festgehalten und damit die Prozessbeteiligten erfasst. Die Prozessbeteiligung wird als Rolle definiert und welche Rollen bei der Prozessdokumentation entstehen, hängt von den jeweiligen Tätigkeiten in den Prozessen ab. Die Rollen in Prozessdokumentationen sind somit unternehmensspezifisch. Werden Rollen eingesetzt, so ist zu beachten, dass für alle Prozessdokumentationen im Unternehmen eine Standardisierung dieser Rollen sinnvoll ist (Becker et al., 2012, S. 262).
2.3.6 Zusammenspiel mit Projektmanagement
Hanschke und Lorenz (2012, S. 51) führen an, dass Veränderungen in einem Unternehmen durch Projekte aufgesetzt und eingeführt werden und damit sind Projekte Auslöser, durch die Geschäftsprozesse maßgeblich verändert werden. Da Projekte im Unternehmen eine hohe Bedeutung haben und potenzielle Auswirkungen auf Geschäftsprozesse vorhanden sind, müssen die Schnittstellen zwischen Projekten und Geschäftsprozessen besonders beachtet werden. Bei der Erfassung von Projektvorschlägen besteht die erste echte Chance die geplanten Veränderungen und damit die Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse erkennen zu können. Hanschke und Lorenz (2012, S. 55) empfehlen hier nicht viel Aufwand in die Klärung der Auswirkungen zu investieren, sondern eine grobe Zuordnung zu den folgenden Kategorien durchzuführen:
- Große Auswirkungen
- Auswirkungen
- Möglicherweise Auswirkungen
- Keine Auswirkungen
Eine Unterteilung nach primären und sekundären und der Anzahl der betroffenen Geschäftsprozesse kann hier bei Bedarf ergänzt werden. Ebenso können Informationen zu den betroffenen internen oder externen Schnittstellen, zu den Verantwortlichkeiten und zu der Tatsache, ob bestehende oder neue Geschäftsprozesse betroffen sind, angeführt werden.
Für die Analyse der Veränderungen auf die Geschäftsprozesse von bereits genehmigten Projekten sollte der größte Aufwand gelegt werden und dazu kann die Basisdokumentation und das IAO-Diagramm eingesetzt werden. Als Basisdokumentation werden das Operational Model, welches einen Überblick über die Unternehmensschnittstellen und die Geschäftsprozesse, die das Unternehmen mit anderen Unternehmen verbindet, liefert und die Prozesslandkarte inklusive Swim-Diagrammen genannt. Im IAO-Diagramm werden Input, Quellen des Inputs, Output, Empfänger des Outputs, wesentliche Aktivitäten und Verantwortlichkeiten dokumentiert (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 29).
Das Prozessmanagement ist angewiesen auf Informationen zu geplanten und laufenden Projekten, da diese den Zeitpunkt und den Umfang von Geschäftsprozess-Veränderungen festlegen. Funktioniert dieser Informationsfluss nicht, kann es im schlimmsten Fall dazu kommen, dass ein neuer Geschäftsprozess durch ein Projekt eingeführt wird, ohne dass die zuliefernden Supportprozesse rechtzeitig umgestellt wurden (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 57).
Abschließend kann festgehalten werden, dass die Analyse der Auswirkungen von Projekten auf die Projektbeteiligten erst nach Projektstart analysiert werden und nicht als Kriterium für eine Projektfreigabe dienen. Im BPM CBOK® und in der ÖNORM A 9009:2013 04 01 wird diesem des Zusammenspiels mit dem Projektmanagements Thema keine Aufmerksamkeit geschenkt.
2.4 Changemanagement
Der Unternehmensalltag wird zunehmend vom Wandel bestimmt. Um diesen Wandel optimal steuern zu können, werden spezielle Managementtechniken benötigt. Diese Techniken lassen sich unter dem Begriff Changemanagement zusammenfassen. Da bei jeder Umsetzung von Wandel die aktive Unterstützung der Mitarbeitenden erforderlich ist, steht beim Changemanagement der Faktor Mensch im Vordergrund (Lauer, 2014, S. 3). In den letzten beiden Jahrzehnten haben in vielen Unternehmen Veränderungen stattgefunden, welche tiefgreifender und umfassender waren als die Veränderungen davor. Dabei ist es für das Management eine besondere Herausforderung, neben dem Umsetzen dieser Veränderungen im Unternehmen auch dafür zu sorgen, dass der operative Betrieb in einer anforderungsgerechten und effizienten Weise weiterläuft (Vahs, 2019, S. 265ff). Die Association of Change & Management Professionals® (2019, S. 6) beschreibt Changemanagement als die Praxis der Anwendung eines strukturierten Ansatzes für den Übergang einer Organisation von einem aktuellen Zustand zu einem zukünftigen Zustand, um den erwarteten Nutzen zu erreichen. Das Deutsche Institut für Normung (2020, S. 8) beschreibt das Changemanagement als koordinierte Tätigkeiten zur Entscheidung, Steuerung und Lenkung von Veränderungs- und Lernprozessen.
2.4.1 Changebegriff
Im Standard for Change Management© (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 6) wird der Begriff Change beschrieben als Übergang von einem aktuellen Zustand zu einem zukünftigen Zustand. Der aktuelle Zustand ist der Zustand zum Zeitpunkt, an dem die Änderung eingeleitet wird und der zukünftige Zustand ist der Zustand zu dem Zeitpunkt, an dem der Nutzen realisiert ist.
Veränderungsvorhaben lassen sich nicht in ein starres Korsett zwängen. Der iterative Charakter von Veränderungen und die Erkenntnis, dass sich die Rahmenbedingungen, sowohl außerhalb als auch innerhalb der Organisation, ständig verändern, erfordern Flexibilität und Agilität im Vorgehen sowie regelmäßiges Reflektieren und Handeln in Zyklen (Deutsches Institut für Normung, 2020, S. 12).
Unternehmen sind laufend Wandlungsprozessen unterworfen. Viele dieser strukturellen Veränderungen sind nicht beabsichtigt und können auch längere Zeit unbemerkt bleiben. Ein derartiger Wandel wird als ungeplanter organisatorischer Wandel bezeichnet und ist notwendig und selbstverständlich. Bei dieser Form des Wandels wird reagiert und versucht den durch die Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wiederherzustellen. Dem gegenüber steht der geplante organisatorische Wandel. Dieser umfasst alle geplanten und kontrollierten Anstrengungen zu einer zielgerichteten Organisationsgestaltung (Vahs, 2019, S. 267).
2.4.2 Zusammenspiel mit Projektmanagement
Im Falle des geplanten Wandels in einem Unternehmen handelt es sich nicht nur um ein Projekt, sondern in der Regel um eine Vielzahl an Projekten. Diese Projekte führen in Summe zu einer Veränderung von Teilbereichen der Organisation oder einer Veränderung der ganzen Organisation. Dem entsprechend ist eine Steuerung der Veränderungen nicht nur auf Projektebene durchzuführen, sondern auch auf übergeordneter Unternehmensebene. Bei der strategischen Projektauswahl durch das Management muss im Falle von Unternehmenswandel nicht nur auf die inhaltlichen Aspekte der Projekte geachtet werden, sondern auch auf eine gewisse Ausgewogenheit auf deren Realisierungszeittraum (Lauer, 2014, S. 191f). Meist gehören die Change-Maßnahmen nicht zur Routine von Organisationen, sondern werden projekthaft beauftragt. Es beinhaltet nicht jeder Einsatz von Projektmanagement automatisch eine Planung des Change (Deutsches Institut für Normung, 2020, S. 10).
Projektmanagement und Changemanagement sind komplementäre, aber dennoch unterschiedliche Disziplinen, die sich bei der Durchführung von Änderungen überschneiden können und oft voneinander abhängig sind, wenn es darum geht, einen Mehrwert für die Organisation zu schaffen. Der Grad der Überschneidung und der gegenseitigen Abhängigkeit kann von Organisation zu Organisation variieren und hängt von Faktoren wie der Organisationsstruktur, der Art der Änderung, den verwendeten Methoden, der Kompetenz und dem Reifegrad der Fähigkeiten ab. Eine effektive Integration von Projektmanagement und Änderungsmanagement ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die Unternehmensziele erreicht werden (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 10).
Projektmanagement- und Changemanagement-Methoden unterscheiden sich im Schwerpunkt. Projektmanagement-Methoden betonen in der Regel die Organisation und das Management von Ressourcen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um Projekte innerhalb des definierten Umfangs, Budgets, Zeitrahmens und der Qualitätsstandards abzuschließen (die Änderung zu liefern). Change-Management-Methoden betonen in der Regel die menschliche Seite der Veränderung und die Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Organisation auf die durchgeführte Veränderung vorzubereiten, den Übergang von der alten Arbeitsweise zum zukünftigen Zustand zu erleichtern und die Veränderung als neue Norm zu verankern. Die beiden Ansätze sollten integriert werden, um sicherzustellen, dass sowohl der technischen (Lieferung) als auch der menschlichen (Implementierung) Seite der Veränderung die richtige Aufmerksamkeit geschenkt wird. Projekte haben bestimmte Start- und Endtermine, aber Änderungsmanagement-Aktivitäten laufen häufig noch lange nach der Lieferung der Änderung und dem Abschluss des Projekts weiter. Dennoch sollten Projektmanagement- und Änderungsmanagementpläne in einen Gesamtplan integriert werden, da Projektmeilensteine und Änderungsmanagementaktivitäten sich gegenseitig auslösen können (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 10).
Das gemeinsame Ziel von Projektmanagement und Changemanagement ist es, einen Mehrwert für die Organisation zu schaffen. Jede Disziplin trägt in einzigartiger Weise zur Realisierung des Nutzens bei. Das Projektmanagement liefert die geplante Änderung, und das Änderungsmanagement stellt sicher, dass die gelieferte Änderung implementiert und übernommen wird, um die Realisierung des erwarteten Nutzens zu ermöglichen (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 11).
2.4.3 Grundlage einer Veränderung (Definition)
Der Zweck der Definition der Änderung ist es, die Änderung zu erkennen und zu spezifizieren, die die Organisation einführen möchte, um ein strategisches Ziel zu erreichen. Grundlegende Fragen rund um die Änderung, den Zweck, wer betroffen sein wird und wie, und die Ausrichtung der Änderung mit den organisatorischen Zielen und Bedürfnissen sind der Schlüssel zur Definition der Änderung (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 15).
Es gibt fast unendlich viele Arten von organisatorischen Veränderungen und Definitionen für Veränderungen. Die Definition einer Änderung über den Namen eines Projekts, einer neuen Systeminitiative, eines Prozess-Redesigns, einer Akquisition, einer Richtlinie oder einer Verfahrensaktualisierung ist oft unvollständig. Eine Veränderungsdefinition muss auf einer Analyse einer Reihe von Veränderungsvariablen basieren, die sich von einer Veränderung zur nächsten unterscheiden können, einschließlich der technologischen Komplexität, der Anzahl und Art der betroffenen Stakeholder-Gruppen, des Grads der Prozessänderung, des Umfangs der strukturellen Anpassung, der physischen Verlagerungen, der Auswirkungen auf Leistungen oder Vergütung, der Anpassungen der Belegschaft, der Geschwindigkeit der Implementierung, des Grads der Veränderung der Arbeitsrolle und der geografischen Verteilung. Was jedoch jede Veränderung wirklich einzigartig macht, ist, dass sie Einzelpersonen und Organisationen mit einzigartigen Wertesystemen, kulturellen Normen, Geschichten, Erfahrungen mit vergangenen Veränderungen, Führungsstilen und Kompetenzniveaus im Umgang mit Veränderungen betrifft (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 9).
Zwei Komponenten bilden die Grundlage einer Veränderungsdefinition und Risikobewertung, die zu einer angemessenen Skalierung des Aufwands, der Zeit und der Ressourcen für das Veränderungsmanagement führt: eine Analyse der Veränderungsvariablen, die Aufschluss über den Umfang und die Komplexität der Veränderung gibt, und eine Bewertung der Organisation, die Aufschluss über Kultur und Bereitschaft gibt. Alle Änderungen innerhalb einer Organisation, nicht nur große, disruptive Projektänderungen mit genehmigter Finanzierung, dedizierten Ressourcen und Projektchartas, die durch strategische Planung angetrieben werden, können anhand dieser beiden Komponenten bewertet werden. Kleine Änderungen mit minimalen Auswirkungen, die nicht durch die normalen Projektmanagement-Prozesse fließen, und alles dazwischen kann ebenfalls anhand dieser Komponenten bewertet werden. Changemanagement ist kein Einheitsansatz und kann an jede organisatorische Veränderung angepasst werden (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 9).
Zusammenfassend kann hier angeführt werden, dass weder im ACMP Standard for Change Management©, noch in der DIN SPEC 91405:2020-03 das Thema eines Grenzwertes für Veränderungen bei den durch die Veränderungen Betroffenen angesprochen wird.
2.4.4 Auswirkung des Change messen
Der Zweck der Entwicklung der Änderungs- und Bereitschaftsstrategie ist es, den Ansatz, den Umfang, die Rollen und die Verantwortlichkeiten bei der Durchführung einer detaillierten Auswirkungsanalyse und Bereitschaftsplanung für die Implementierung der Änderung zu definieren. Das Verständnis der spezifischen Auswirkungen auf Mitarbeiter, Prozesse, Tools, Organisationsstruktur, Job-Rollen und Technologie wird alle Bereiche der Änderungsstrategie informieren und ist entscheidend für die Entwicklung der Schulungsstrategie und der Bereitschaftsstrategie (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 28).
Die Auswirkungsanalyse identifiziert die Aktionen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Sie legt detailliert fest, wie und wann die Auswirkungen des Projekts erfasst werden, einschließlich der Kategorisierung und Zuordnung der Auswirkungen und der Verantwortung für die Minderung und das Management der Auswirkungen (The Association of Change & Management Professionals® (ACMP®), 2019, S. 33).
Es wird von der Association of Change & Management Professionals® nicht angeführt, wie die Auswirkungsanalyse durchgeführt werden kann. Zusammenfassend muss hier zusätzlich angeführt werden, dass weder im ACMP Standard for Change Management©, noch in der DIN SPEC 91405:2020-03 das Thema eines Grenzwertes für Veränderungen bei den durch die Veränderungen Betroffenen angesprochen wird.
2.5 Stand des Wissens
In diesem Unterkapitel werden zusätzlich zu den Grundlagen aus der Fachliteratur, den Normen und Standards noch Informationen aus Umfragen und Studien ergänzt.
2.5.1 Besser durch Routine und Routine gibt Sicherheit
Routinen lassen gemeinsame Tätigkeiten geschmeidig ablaufen (organisationale Routinen) und entlasten den Einzelnen (individuelle Handlungsroutinen). Dies sichert eine standardisierte Qualität und fördert die Effizienz. Diese Routinen sorgen für die Gesetzmäßigkeit des Handels und bedeuten Verlässlichkeit. Eine Veränderung von Routine kann die organisationale Effizienz beeinträchtigen. Organisationale Arbeitsabläufe sind in der so genannten organisationalen Routine gespeichert. Ohne dieses organisationale prozedurale Gedächtnis lässt sich das individuelle Verhalten der Mitabreitenden des Unternehmens nicht sinnvoll zusammenführen. Große Teile dieses prozeduralen Gedächtnisses sind kaum fassbar und entziehen sich somit dem Management. Diese nicht greifbaren und impliziten Bestandteile erschweren die geplante Veränderung (Kaiser & Kozica, 2013, S. 15f).
Bei einer Umfrage von meinungsraum.at im Auftrag von Radio Wien (2015, S. 8), veröffentlicht durch die Statista GmbH, wurde festgestellt, dass 61% der Umfrageteilnehmenden bei Tätigkeiten, die zur Gewohnheit geworden sind, besser sind. 56% der Teilnehmenden haben angegeben, dass Routine Sicherheit und Selbstbewusstsein gibt. Als Ergebnis der Umfrage wurde zusammengefasst, dass 67% der Befragten weniger gut und nur in Ausnahmefällen von Routinen loslassen können.
Im European Journal of Social Psychology präsentiert Lally et al. (2010, S. 1006) das Ergebnis einer Studie, welche das Ziel hatte, einen idiographischen Ansatz zu verwenden, um den Gewohnheitsbildungsprozess bei Individuen zu modellieren und zu beurteilen, ob ein asymptotisches Modell einen generalisierten Gewohnheitsbildungsprozess widerspiegelt. Das Ergebnis dieser Studie ist, dass die mediane Zeit bis zum Erreichen von einer Automatisierung von Tätigkeiten bei 95% der Studienbeteiligten 66 Tage betrug, mit einem Bereich von 18 bis 254 Tagen (Lally et al., 2010, S. 1002). Bei der Mehrheit der Teilnehmenden nahm die Automatisierung im Laufe der Studientage stetig zu, was die Annahme unterstützt, dass die Wiederholung eines Verhaltens in einer konsistenten Umgebung die Automatisierung erhöht (Lally et al., 2010, S. 1006).
2.5.2 Belastung durch Veränderung
Eine Studie durchgeführt von meinungsraum.at (2012, S. 3ff) in Deutschland, beauftragt durch die osb international1, hat das Thema Change Management in Unternehmen betrachtet. Dabei wurde festgestellt, dass für 50% der Mitarbeitenden auch größere Veränderungen im Unternehmen in der Regel nicht belastend sind, da diese gelernt haben damit umzugehen. Dennoch fühlen sich 25% der Mitarbeitenden durch laufende Veränderungen verunsichert. Bei der Befragung nach den Auslösern für diese spürbaren Veränderungen haben 26% der Mitarbeitenden angegeben, dass die Einführung von neuen IT-Technologien mit gravierenden Auswirkungen auf die internen Prozesse ausschlaggebend ist. Die Bereitschaft Veränderungen aktiv und engagiert mitzutragen ist innerhalb der vorangegangenen 5 Jahre laut Befragung bei 24% der Mitarbeitenden gestiegen und bei 28% der Mitarbeitenden gesunken. Weit aussagekräftiger ist die Kennzahl von 58% der Mitarbeitenden, bei denen die Abwehr und Skepsis gegenüber Veränderungen angestiegen ist. Ganze 61% der Mitarbeitenden gaben an, dass sie den Eindruck haben, dass Mitarbeitende durch die ständigen Wandelanstrengungen müde geworden sind. Laut Wagner und Patzak (2015, S. 329) können Veränderungen Gefühle von Unbehagen bis hin zu Angst auslösen. Konfrontationen mit ungewohnten Situationen, welche nicht zu den bisher erlernten Denkmustern passen, können einen Angstzustand auslösen. Diese Entstehung von Angst hängt einerseits von der persönlichen Grundstimmung und andererseits vom sozialen Umfeld ab. Die Haltung und das Verhalten von Führungskräften kann der Entstehung von Angst entgegenwirken.
In einer Studie haben Fischer und Riedl (2020, S. 13) gezeigt, dass ein organisatorisches Innovationsklima, das den technologischen Wandel begrüßt, Vorteile, aber auch Nachteile hat. Insbesondere fanden sie heraus, dass ein solches Organisationsklima Facetten hat, die die Wahrnehmung von Informations- und Kommunikationstechnik-bezogenen Stressoren (d.h. wahrgenommene Unsicherheit) erhöhen können, aber auch die Möglichkeit bieten, die Wahrnehmung anderer Informations- und Kommunikationstechnik-bezogener Stressoren (d.h. wahrgenommene Unzuverlässigkeit) zu reduzieren. Aus praktischer Sicht zeigt dieses Ergebnis, dass technologischer Wandel, wenn er in der richtigen Umgebung implementiert wird (d.h. in einer Umgebung mit gegenseitiger Unterstützung), von den Individuen effektiv bewältigt werden kann.
2.5.3 Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit (Barrieren des Wandels)
Bei der Wandlungsbereitschaft in einer Organisation wird unter einer situationsunabhängigen und einer situationsabhängigen Bereitschaft zur Veränderung unterschieden (Krüger et al., 2006, S. 157).
Die situationsunabhängige Bereitschaft spiegelt den generellen Veränderungswillen aus. Damit sind die sachbezogenen Rahmenbedingungen, wie wandlungsfördernde Anreizsysteme, Wandlungsdynamik der jeweiligen Branche und die Möglichkeiten zur Partizipation der Mitarbeitenden gemeint. Es werden dabei aber auch die personellen Eigenschaften der Mitarbeitenden betrachtet, beispielsweise die Persönlichkeitsmerkmale und die Anzahl der freiwillig initiierten Verbesserungsvorschläge (Krüger et al., 2006, S. 157).
Bei der situationsabhängigen Veränderungsbereitschaft wird die jeweils konkrete und aktuelle Situation mit dem zu bewältigenden Wandel betrachtet. Hier ist von den Mitarbeitenden nur dann eine Wandlungsbereitschaft zu erwarten, wenn diese als Beteiligte den jeweiligen Wandlungsbedarf feststellen, das zu erreichende Ziel bekannt ist und als erstrebenswert erachtet wird und das Erreichen dieses auch als wahrscheinlich eingeschätzt wird (Krüger et al., 2006, S. 157).
Krüger (1989, S. 269–280) führt an, dass die Wandlungsfähigkeit einer Organisation durch sechs Faktorenbündel bestimmt wird, welche entweder fördernd oder als Barriere ausgeprägt sein können:
- Strategie: Es bedarf veränderungsbezogener und flexibler Leitbilder, Ziele und Strategien, damit die Veränderung bereits in der generellen Ausrichtung des Unternehmens verankert ist.
- Strukturen und Prozesse: Die Organisation muss flexibel sein und sich durch Modularisierung und Selbstorganisation auszeichnen. Darüber hinaus müssen flexible Einrichtungen vorhanden sein, welche dem Wissensmanagement und dem Organisationalem Lernen dienen. Bei diesen Einrichtungen sollen Impulse und Initiativen entstehen, welche über das operative Tagesgeschäft des Unternehmens hinausgehen.
- Systeme: Wenig flexible und uneinheitliche IT-Systeme beeinflussen die Wandlungsfähigkeit negativ. Anreizsysteme hingegen fördern die Wandlungsfähigkeit. Ein generalisiertes und professionelles Projektmanagement mit abgestimmten Vorgehensmodellen sowie professionelle Kommunikations-, Dokumentations- und Informationssysteme stärken die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden.
- Realisationspotential: Das Realisationspotential besteht einerseits aus Erfahrungen und Wissen der Beteiligten und Betroffenen. Hier ist ein gewisses Maß an Wissen und Erfahrung zu den Themen Changemanagement und Projektmanagement erforderlich. Auf der anderen Seite ist auch die Verfügbarkeit projektbezogener Ressourcen relevant.
- Träger: Es müssen Träger des Wandels in der Organisation mit ausreichend personellen Voraussetzungen und zeitlichen Freiräumen vorhanden sein, um den Wandel aktiv voran treiben zu können.
- Philosophie und Kultur: Eine offene Unternehmenskultur mit ungezwungener und freier Kommunikation erhöht die Wandlungsfähigkeit der Organisation. Es sollen unterschiedliche Meinungen toleriert werden und Konflikte zugelassen und sachlich diskutiert werden.
Je nach vorhandener Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit befindet sich eine Organisation in einem Wandlungsstatus. Je nach Status können Schlussfolgerungen und Maßnahmen für das zukünftige Vorgehen abgeleitet werden (Krüger et al., 2006, S. 159f):
Bestehen im Unternehmen keine Wandlungsbereitschaft und auch keine Handlungsfähigkeit, dann ist dies der ungünstigste Status und es ist von einem Reformstau die Rede. In diesem Fall fehlen einerseits der Wille und andererseits die Fähigkeiten dem Wandlungsbedarf zu genügen. Zur Erhöhung der Wandlungsbereitschaft empfehlen sich hier Maßnahmen der Anreizgestaltung und Information und Training, um die Wandlungsfähigkeit zu verbessern.
Ist zwar Wandlungsbereitschaft vorhanden, aber keine Wandlungsfähigkeit, dann spricht man von Fähigkeitsdefiziten. In diesem Fall ist genau festzustellen, wo die Defizite explizit liegen und bei Bedarf können hier auch externe Berater hinzugezogen werden.
Beim gegenteiligen Fall, bei vorhandener Wandlungsfähigkeit und fehlender Wandlungsbereitschaft, liegen Willensbarrieren vor. Um diese zu überwinden, bedarf es einer offenen Kommunikation des Wandlungsbedarfs und eine geeignete Gestaltung von Anreizsystemen.
[...]
1 Internationales System Beratungsunternehmen
- Quote paper
- Rita Stampfl (Author), 2021, Auswirkungen von strategischen Projektfreigaben auf die Prozessbeteiligten. Geschäftsprozesse in Handelskonzernen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1158102
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