Umgang mit dem Demographischen Wandel im Kontext des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) anhand eines Praxisbeispiels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis IV

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V

1 Einleitung 1

2 Demographischer Wandel 3

2.1 Begriffsklärung 3

2.2 Herausforderungen des Demographischen Wandels für die Arbeitswelt..5

2.3 Ausgewählte Erfolgsfaktoren um den Herausforderungen des Demographischen Wandels entgegenzuwirken 8

2.3.1 Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter..8

2.3.2 Flexible Arbeitszeitmodelle 12

2.3.3 Der Nutzen von Altersgemischten Teams 14

3 Ergonomie 15

3.1 Begriffsklärung in Bezug auf die Ausarbeitung 16

3.2 Ziele der Ergonomie 17

3.3 Herausforderungen in Verbindung zum Demographischen Wandel in der Arbeitswelt 17

4 Grundlagen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement 18

4.1 Entwicklung des Gesundheitsverständnisses 19

4.2 Anfänge der Betrieblichen Gesundheitsförderung 21

4.3 Betriebliche Gesundheitsförderung versus Betriebliches Gesundheitsmanagement 23

4.4 Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 24

4.4.1 Ausgewählte Faktoren für ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement 25

4.4.2 Demographischer Wandel als zentraler Punkt der Herausforderung 29

4.5 Ausgewählte Instrumente zur Bewältigung der Herausforderung des Demographischen Wandels 30

4.5.1 Aktive Betriebliche Gesundheitsförderung 31

4.5.2 Generationengerechtes Führen 32

4.5.3 Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken 33

5 Zwischenfazit und Schlussfolgerungen 34

6 Praxisbeispiel anhand einer Schulung der XX AG in XY 36

6.1 Vorstellung des Unternehmensstandorts in XY 36

6.2 Schulungskonzept „(Arbeits-) Alltag Demographie, Ergonomie und Gesundheit 37

6.2.1 Zielsetzung und Motivation der Schulung 37

6.2.2 Umsetzung des Schulungskonzeptes 39

6.2.3 Ausblick für den Unternehmensstandort XY 42

6.3 Gegenüberstellung der theoretischen Grundlagen und deren Umsetzung im Praxisbeispiel 44

7 Schlussbetrachtung 47

Literaturverzeichnis 50

Anhang I: Teilnehmerrückmeldebogen 57

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Bevölkerungspyramide von 2013 und prognostiziert für das Jahr 2060 .

Abb. 2: Erwerbstätige in Deutschland nach Alter - 1999 bis 2016, eigene Darstellung in Anlehnung an Daten des Statistischen Bundesamtes

Abb. 3: Das Haus der Arbeitsfähigkeit

Abb. 4: Argumente und Vorteile von flexibler Arbeitszeitgestaltung 1

Abb. 5: Gesundheit als Bewältigung von inneren und äußeren Einflüssen

Abb. 6: PDCA-Zyklus nach Demming

Abb. 7: Auswertung der Teilnehmerrückmeldebögen, Eigene Darstellung in Anlehnung an interne Daten der XX AG

1 Einleitung

Die zugrundeliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Demo­graphischen Wandels (DW)¹ im Kontext zum Betrieblichen Gesundheits­management (BGM)² . Auch der Ergonomie als wichtiges Instrument zur Gesundheitserhaltung einer Belegschaft kommt dabei eine nicht zu ver­nachlässigende Rolle zu. Der DW wird in vielen Bereichen der Gesell­schaft immer wieder thematisiert. Viele haben bereits von ihm gehört, aber haben sich nicht intensiv mit dem Thema beschäftigt.³ Es ist aller­dings wichtig, zu wissen, welche Veränderungen er mit sich bringt, wel­che Probleme er verursacht und wie diesen als Arbeitgeber entgegenge­wirkt werden kann.

Der Mensch altert nicht alleine, sondern als Gesellschaft. Insofern altert auch die Belegschaft der Unternehmen. Aufgrund der veränderten de­mographischen Entwicklung und seiner Folgen, sollte dieses Thema stärker in das strategische Handeln der Unternehmen rücken, da sich viele, insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen, bisher oft nur gering mit dem Thema beschäftigt haben.⁴ Wie noch gezeigt wird, werden in Zukunft immer weniger junge Leute dem Arbeitsmarkt zur Ver­fügung stehen. Damit gewinnt das Humankapital immer stärker an Be­deutung, so dass die Unternehmen dem DW Rechnung tragen müssen, um am Markt auch in Zukunft erfolgreich zu sein.⁵

Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema DW im Kontext zum Betriebli­chen Gesundheitsmanagement zu diskutieren und aufzuzeigen, welche Wechselwirkungen mit dem BGM und der Ergonomie für die Mitarbeiter⁶ (dem Humankapital der Unternehmen) einhergehen. Des Weiteren wird anhand eines Praxisbeispiels deutlich gemacht, was die XX AG in XY bereits heute praktiziert, um den Auswirkungen des DW entge­genzuwirken und ihrer Belegschaft langfristig beiseite zu stehen. Die ausgewählten theoretischen Grundlagen wurden, im Hinblick auf das in der Ausarbeitung folgende Praxisbeispiel, bewusst zusammengestellt, um für ein besseres Verständnis der vorliegenden Arbeit zu sorgen.

Es soll aufgezeigt werden, dass es für ein Unternehmen wichtig ist, diese Themen aktiv aufzugreifen und die gewonnenen Erkenntnisse und Stra­tegien an die Mitarbeiter weiterzugeben. Die Arbeit beginnt mit einem Überblick zum Themengebiet des DW. Darin wird zunächst erklärt, was der DW bedeutet, und wie sich Deutschland aus demographischer Sicht entwickelt hat, wobei der Fokus auf den Auswirkungen für die Arbeitswelt liegt. Daraus werden dann einige Herausforderungen abgeleitet. An­schließend sollen dann ausgewählte Instrumente aus der Literatur erör­tert werden.

Weiterführend werden einige Grundlagen zum Fachbereich Ergonomie erklärt. Es werden sowohl Ziele als auch Aufgaben der Ergonomie im Betrieb erläutert. Im Zusammenhang von Ergonomie und dem DW wer­den nachfolgend einige sich daraus für die Unternehmen ergebende Auf­gabenstellungen genannt.

Darauf folgt ein Kapitel, welches sich mit den Grundlagen des BGM aus­einandersetzt. Es wird erläutert, wie sich das heutige Gesundheitsver­ständnis entwickelt hat und wie die Betriebliche Gesundheitsförderung entstehen konnte. Nachfolgend wird die Bedeutung von BGM geklärt. Im Anschluss wird beschrieben, welche ausgewählten Faktoren für ein er­folgreiches BGM notwendig sind. Des Weiteren wird diskutiert, in welcher Wechselwirkung der DW zum BGM steht. Dementsprechend sollen im nächsten Abschnitt einige ausgewählte Instrumente erläutert werden, welche dem BGM helfen, den DW zu bewältigen.

Darauffolgend werden in einem Zwischenfazit die bisherigen Fakten zu­sammengefasst dargestellt. Es soll deutlich werden, wie wichtig es ist sich mit den theoretischen Grundlagen auseinander zu setzen, und dass es von hoher Bedeutung ist, wenn Unternehmen dieses Wissen an ihre Mitarbeiter vermitteln. Die Wichtigkeit der Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess wird in Kapitel 4.5.3, mit dem Fokus auf deren Eigenver­antwortung, diskutiert.

Anhand eines Praxisbeispiels wird anschließend vorgestellt, wie ein Un­ternehmen versucht, seinen Mitarbeitern die bereits erläuterten Heraus­forderungen des DW im Kontext zum BGM und der Ergonomie zu ver­mitteln. Hierfür wird das Schulungskonzept „(Arbeits-) Alltag- Demogra­phie, Ergonomie und Gesundheit“ der XX AG am Standort XY herangezogen. Es werden sowohl Zielsetzung als auch Umsetzung der Schulung aufgezeigt. Anschließend wird ein Ausblick für den Standort XY im Zusammenhang mit der Thematik des Schulungskonzeptes erläutert. Weiterführend werden Ergebnisse präsentiert, welche von den die Schulung durchführenden Fachabteilungen des Unternehmens zur Verfügung gestellt wurden. Diese wurden aus der Auswertung eines Fra­gebogens gewonnen, in dem die Erfahrungen der Schulungsteilnehmer erhoben wurden. Im Anschluss daran erfolgt eine Gegenüberstellung der theoretischen Grundlagen und deren Umsetzung im Praxisbeispiel. Ab­schließend werden die wichtigsten Inhalte dieser Arbeit in einer Schluss­betrachtung dargestellt.

2 Demographischer Wandel

In diesem Abschnitt wird ein genereller Überblick zum Thema der Verän­derung der deutschen Bevölkerung gegeben.

2.1 Begriffsklärung

Der DW als solcher bedeutet eine Veränderung des Status Quo in der Altersstruktur der Gesellschaft. Das heißt, dass die Gesamtbevölkerung
schrumpft und die Gesellschaft im Durchschnitt älter wird.⁷ So entsprach die Bevölkerungsstruktur Anfang des 20. Jahrhunderts einer Pyramide mit vielen Kindern, relativ vielen jungen und wenigen älteren Menschen. Heutzutage ähnelt die Struktur eher einer russischen Puppe (Mat- rjoschka) bei der die Anzahl der Personen zwischen 40 und 60 den größ­ten Anteil einnimmt.⁸ (siehe Abb. 1, linke Hälfte)

Aus der Hochrechnung für das Jahr 2060 ist ersichtlich, dass die Anzahl der älteren Menschen deutlich ansteigen und die Anzahl junger Men­schen rapide sinken wird. So hat das Statistische Bundesamt eine Hoch­rechnung veröffentlicht, wonach die Anzahl der Menschen ab 65 Jahren im Jahr 2013 noch 17 Millionen betrug. Diese Zahl soll im Jahr 2060 be­reits ca. 23 Millionen betragen, was ein Anstieg von 35 Prozent bedeutet. Bei einem gleichzeitigen Rückgang der jungen Bevölkerung unter 40 Jahren wird so die Gesamtbevölkerung abnehmen.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bevölkerungspyramide von 2013 und prognostiziert für das Jahr 2060¹⁰ Diese Zusammenhänge werden nun detaillierter erläutert. Im Grunde wird die Struktur der Gesellschaft durch direkte und indirekte Faktoren beeinflusst und geformt. Zwei bedeutende Faktoren sind zum Beispiel die Mortalität, also die Sterblichkeitsrate, und die Fertilität, also die Fruchtbarkeitsrate, der durchschnittlichen Frau. Hinzu kommen noch Faktoren wie Migration, Auswanderung etc. Das Gesamtbild der Bevöl­kerung wird von allen Faktoren gemeinsam geprägt.¹¹

So spielen z.B. auch die immer besser werdenden Lebensbedingungen, wie Fortschritte in der Medizin und die Prävention, eine Rolle. Es ist da­her zu erwarten, dass die durchschnittliche Lebenserwartung steigt und so die Sterblichkeitsrate abnimmt.¹² Die Zuwanderungen halten diesen Trend der schrumpfenden Bevölkerung zwar etwas auf, aber langfristig wird die Gesamtbevölkerung abnehmen, da eine geringere Anzahl junger Frauen zu einer niedrigen Fertilitätsrate führen wird.^{13 14}

2.2 Herausforderungen des Demographischen Wandels für die Ar­beitswelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zahl der Erwerbstätigen ab 65 Jahren stieg in der Zeit von 1999 bis 2016 um fast 270 Prozent an, wohingegen die Zahl der unter 40-Jährigen in der Regel abgenommen hat.¹⁵ Dieses bleibt weder für Arbeitgeber noch für Arbeitnehmer ohne Folgen. Da die Zahl der nachrückenden Er­werbstätigen, also jener, die unter 40 Jahren alt sind, stetig abnimmt (siehe Abb. 2), müssen sich Unternehmen dafür einsetzen, dass ihre Ar­beitskräfte solange wie möglich im Unternehmen verbleiben.

Durch die Einführung des gesetzlichen Renteneintrittes mit 67 Jahren kann der Abwärtstrend kurzfristig gebremst werden, da die Arbeitnehmer gesetzlich verpflichtet sind, länger zu arbeiten. Sobald allerdings die Ba­byboomer-Generation (geboren in den 60er Jahren) in Rente geht, wird der Abwärtstrend schneller voranschreiten, da diese Generation die ge­burtenstärkste war. Um die Leistungsfähigkeit der Belegschaft zu erhal­ten, bemühen sich die Unternehmen z.B. um gesundheitserhaltende Ar­beitsplätze, die dem Alter angemessen sind.¹⁶

Die älteren Mitarbeiter besitzen einen umfassenden Erfahrungsschatz, welchen die Arbeitgeber aufgrund verfrühter Verrentung nicht verlieren möchten.¹⁷ Des Weiteren müssen Arbeitgeber versuchen, junge Talente zu gewinnen und ältere Fachkräfte im Unternehmen zu halten, damit ein Bestehen am Markt gesichert ist. Zudem ist es für Unternehmen wichtig, sich verstärkt auch auf ältere Bewerber einzustellen, da diese infolge der beschriebenen Gründe, vermehrt auf dem Arbeitsmarkt vertreten sein werden. Durch das Fehlen junger Fachkräfte werden die älteren Bewer­ber somit attraktiver für die Unternehmen.¹⁸ Aufgrund der verlängerten Lebensarbeitszeit müssen sich die Arbeitgeber darauf einstellen, die Ar­beitsfähigkeit verschiedener Generationen zu erhalten und zu fördern.¹⁹

Zudem wird das Potenzial der älteren Arbeitnehmer häufig unterschätzt, da das vorherrschende Altersbild einen bestimmten Stereotyp be­schreibt. Dieser Stereotyp besagt, dass das Altern mit einem Rückgang der mentalen und körperlichen Fähigkeiten einhergeht.²⁰ Aktuelle For­schungsergebnisse besagen jedoch, dass dieses Altersbild nicht zutrifft, da die heutigen 60-Jährigen im Durchschnitt wesentlich leistungsfähiger sind als noch vor wenigen Jahrzehnten.²¹ Damit ist es eine Aufgabe der Unternehmen ihre Belegschaft aufzuklären und veraltete Altersbilder zu überarbeiten.²²

Was die Unternehmen in Zukunft erwarten wird, ist eine Belegschaft mit einem tendenziell hohen Altersdurchschnitt, einer abnehmenden Anzahl junger Fachkräfte und Bewerber sowie ein hoher Rekrutierungsbedarf sobald die Babyboomer-Generation in Rente geht. Die Arbeitgeber müs­sen daher generationengerechtes Führen erlernen.²³ Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Unternehmen mit einer Vielzahl von Auswirkungen durch den DW konfrontiert werden.

Zusätzlich zu den Herausforderungen, die dem DW entwachsen, ist es ebenfalls wichtig, die Wechselwirkung zu anderen Bereichen wie der Er­gonomie und dem BGM zu betrachten. Einige Herausforderungen des DW sind eng mit diesen Bereichen verknüpft, wie etwa die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit oder die Anpassung der Arbeitsplätze im Zuge der gene­rationengerechten Führung. Eine ausführlichere Erläuterung hierzu folgt in den Kapiteln drei (Ergonomie) und vier (Grundlagen BGM).

2.3 Ausgewählte Erfolgsfaktoren um den Herausforderungen des Demographischen Wandels entgegenzuwirken

Im Zuge der in Kapitel 2.2 genannten Herausforderungen für die Arbeits­welt werden nachfolgend einige ausgewählte Instrumente vorgestellt, um diesen Herausforderungen entgegenzuwirken.

2.3.1 Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbei­ter

Wie in Kapitel 2.2 beschrieben, wurde der Eintritt in das Rentenalter durch gesetzliche Regelungen auf 67 Jahre heraufgesetzt. Das hat zur Folge, dass Arbeitnehmer länger im Betrieb verbleiben. Damit der Arbeit­geber möglichst lange von der Produktivität seiner Mitarbeiter profitiert, versucht dieser, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter aktiv zu fördern und zu erhalten.²⁴

Es hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter, deren Gesundheit und Motivation individuell gefördert werden, produktiver sind und länger an ein Unter­nehmen gebunden werden können.²⁵ Um sowohl den Arbeitnehmern als auch dem Management zu verdeutlichen, wie die Leistungsfähigkeit des Individuums erhalten werden kann, wird das Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen (siehe Abb. 3) verwendet.²⁶ In diesem Zusammenhang bedeutet „Arbeitsfähigkeit“, welche Fähigkeiten ein Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt einsetzt, um seine Arbeit zu bewältigen.²⁷ Zu be­achten ist dabei, dass die Arbeitsfähigkeit von einer Vielzahl von Fakto­ren beeinflusst wird und es von hoher Bedeutung ist, alle Faktoren gleich­ermaßen zu berücksichtigen.²⁸ Die Faktoren teilen sich in der Betrach- tung dabei in persönliche Ressourcen (körperliche, mentale, soziale Fä­higkeiten, Gesundheit, Kompetenz, Werte) sowie Anforderungen von au­ßerhalb (Arbeitsinhalt, Arbeitsorganisation, Arbeitsumfeld, Führung).²⁹

Das Haus der Arbeitsfähigkeit besteht aus vier Stockwerken. Das un­terste Stockwerk bildet das Fundament des Hauses und ist unerlässlich zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit. Sollte sich die Gesundheit oder die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter verändern, sind die Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit unmittelbar spürbar. Gleichermaßen können aber auch gezielt Fördermaßnahmen eingeführt werden, um die Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu verbessern, falls es zu einer Verschlechterung kommen sollte.³⁰ So können etwa altersbedingte Einbußen der Leis­tungsfähigkeit gezielt durch verhaltens- und verhältnispräventive Maß­nahmen ausgeglichen werden.³¹

Das zweite Stockwerk legt seinen Schwerpunkt auf die Kompetenz des Mitarbeiters. Das bedeutet, die Fähigkeiten und das Wissen, welches der Mitarbeiter im Laufe seines Arbeitslebens erwirbt, haben einen erhebli­chen Einfluss auf die Produktivität und die Arbeitsqualität und können die Arbeitsfähigkeit bei negativen Störungen einschränken.³² Langfristig be­deutet eine Beeinträchtigung der Kompetenz eine Verschärfung des Ri­sikos zu erkranken oder sich zu verletzen.³³ Aufgrund dessen sollten Kompetenzen der Mitarbeiter regelmäßig überprüft werden, ob sie den Anforderungen der zu erfüllenden Arbeit noch gerecht werden, oder ob eine Anpassung der Arbeitsinhalte erfolgen muss.³⁴

Im dritten Stockwerk sind die Werte, Einstellungen und die Motivation der Mitarbeiter angesiedelt. Sie bilden das Fundament für den Mitarbeiter, wie dieser mit Krisen, Problemen und Herausforderungen umgeht.³⁵ Den größten Stellenwert nimmt das vierte Stockwerk ein. Dieses beschäftigt sich mit Themen wie Arbeitsinhalte, Arbeitsumgebung und der Führung. Diese Faktoren können aufgrund ihrer Wichtigkeit alle anderen Stock­werke beeinflussen.³⁶ So hat die Führung einen besonderen Status. Die Führungskräfte haben Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe, die Arbeitsumgebung, die Ergonomie am Arbeitsplatz und das Betriebs- klima.³⁷ Daher ist es besonders wichtig, dass die Führungskräfte sich mit allen Handlungsfeldern angemessen auseinandersetzen und sich vor al­lem auch mit einer offenen Haltung dem Thema ältere Mitarbeiter wid­men. Denn nur wenn das Management sich mit den Themen Altern, Leis­tungsfähigkeit und Gesundheit im Zusammenhang mit älteren Mitarbei­tern beschäftigt, kann die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert wer- den.^{38 39}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Haus der Arbeitsfähigkeit[39]

Weitere Faktoren, welche die Arbeitsfähigkeit beeinflussen, wie Familie, persönliches Umfeld und regionale Umgebung, können einen negativen oder positiven Einfluss nehmen, wobei die Unternehmen hierauf nur be­dingt einwirken können.⁴⁰ Das Haus der Arbeitsfähigkeit ist ein mehrdi­mensionales Konzept, welches den Mitarbeiter erst durch die Berück­sichtigung aller Faktoren zu guten Leistungen befähigen wird.⁴¹

Grundsätzlich ist es jedoch wichtig, nicht nur die Verhältnisprävention zu fördern, die sich mit der Gestaltung der äußeren Rahmenbedingungen befasst. Das Ziel muss ein ganzheitlicher Ansatz sein, welcher verhal­tens- und verhältnispräventive Maßnahmen gleichermaßen fördert.⁴² Die Arbeitsfähigkeit als solche verändert sich im Laufe des Erwerbslebens immer wieder und ist als dynamischer Prozess zu verstehen, der fort­während betreut werden muss.⁴³

Grundsätzlich stellt das Haus der Arbeitsfähigkeit ein Instrument dar, welches den Unternehmen exakt vorgibt, welche Stellschrauben (Ge­sundheit, Fähigkeiten und Kompetenzen, Werte und Motivation, sowie Führung und Arbeitsumgebung) bewegt werden müssen, um die Arbeits­fähigkeit ihrer Belegschaft zu erhalten.⁴⁴ Das Haus der Arbeitsfähigkeit ist eine Möglichkeit, um mit einer immer älter werdenden Belegschaft leistungsfähig und produktiv zu bleiben.⁴⁵ Zugleich können hiermit neue Maßnahmen entwickelt werden, um Fachkräfte zu binden und um für Be­werber attraktiver zu werden.⁴⁶ Bei der Betrachtung des Modells wird die Wichtigkeit von dem BGM und der Ergonomie erkennbar, da sie sich in den Ebenen Gesundheit und Arbeit wiederfinden und gleichermaßen Einfluss nehmen. Eine nähere Erklärung, wie die Ergonomie und das BGM Einfluss nehmen, folgt in den Kapiteln drei und vier.

2.3.2 Flexible Arbeitszeitmodelle

Die bereits erwähnte demographische Entwicklung stellt neue Anforde­rungen an den Erhalt der Arbeitsfähigkeit vieler Beschäftigter. Die Men­schen müssen länger im Unternehmen verbleiben und wie bereits in Ka­pitel 2.3.1 beschrieben ist es sehr wichtig die Gesundheit und Leistungs­fähigkeit so gut es geht zu erhalten. Eine weitere Vorgehensweise ist die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen und eine Abkehr von star­ren Zeitmodellen, sofern es für die entsprechenden Arbeitsplätze um­setzbar ist.⁴⁷ Die Einführung von Arbeitszeitmodellen, die der jeweiligen Generation entsprechen, würden die Zufriedenheit des Mitarbeiters för­dern und ihn längerfristig an das Unternehmen binden.⁴⁸ Aufgrund der verschiedenen Generationen und deren unterschiedlichen Ansprüchen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, ein entsprechendes lebenspha­senorientiertes Arbeitszeitmodell zu gestalten. Allerdings sind die Mög­lichkeiten der freien Gestaltung in Form des Arbeitszeitgesetzes und von tariflichen Regelungen eingegrenzt. Aus Sicht der Arbeitgeber und Ar­beitnehmer gibt es konkrete Argumente und Vorteile, welche für die Ein­führung von lebensphasenorientierten Arbeitszeitmodellen sprechen. (siehe Abb. 4)⁴⁹

Das Unternehmen kann beispielsweise Konjunkturschwankungen aus­gleichen und Betriebszeiten flexibel anpassen, wohingegen der Arbeit­nehmer über eine gewisse Zeitautonomie im Rahmen seiner festgeleg­ten Wochenarbeitszeit verfügt. Es gibt je nach Vereinbarung diverse Ar­beitskonten, die unterschiedlich funktionieren. So können zum Beispiel Kurzzeitkonten innerhalb eines Jahres die abzuleistende mit der abge­leisteten Arbeit verrechnen. Beim Langzeitkonto werden über einen lan­gen Zeitraum Stunden gesammelt, welche dann in Form von selbst ge- wählten Zeiträumen genutzt werden. Durch diese Arbeitszeitkonten wer­den die alten starren Zeitmuster durchbrochen und die Mitarbeiter wer-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Argumente und Vorteile von flexibler Arbeitszeitgestaltung⁵⁰

den gefördert, da sie eine gewisse Zeitautonomie besitzen, die sie in ihrer momentanen Lebensarbeitsphase einsetzen können.⁵¹

Ein weiteres Konzept wäre die Umwandlung von Bonuszahlungen in Zeit. Dieses Instrument lässt sich anwenden, wenn die Belegschaft einen Bo­nus oder ein 13. Monatsgehalt bezieht. Der Arbeitgeber ist in der Lage den Bonus oder das 13. Monatsgehalt in ein Zeitguthaben umzuwandeln. So können Arbeitnehmer, bei denen das Geld nicht im Vordergrund steht, beispielsweise einen verlängerten Urlaub machen, eine Weiterbildung besuchen oder einfach nur Zeit Zuhause mit der Familie verbringen. Sollte der Grund für die Zeitumwandlung nicht mehr bestehen, hat der Arbeitnehmer immer noch die Möglichkeit, sich das Zeitguthaben wieder als Geldbetrag auszahlen zu lassen.⁵² So kann der Arbeitnehmer selbst entscheiden, was er in seiner aktuellen Lebensphase bevorzugen würde.

[...]

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¹ Im Folgenden wird Demographischer Wandel durch DW abgekürzt

² Im Folgenden wird Betriebliches Gesundheitsmanagement durch BGM abgekürzt

³ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) 2014, S.1

⁴ Vgl. Schirmer 2016, S.V

⁵ Vgl. Troger 2016, S.6-7, S.151

⁶ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Text auf die parallele Nennung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet. In den Fällen, in denen aus­schließlich die männliche Form verwendet wird, ist damit ausdrücklich auch die weibli­che Form einbezogen.

⁷ Vgl. Nagel-Jachmann 2016, S. 1

⁸ Vgl. Ebd., S. 2

⁹ Vgl. Ebd.

¹⁰ Schirmer 2016, S. 3

¹¹ Vgl. Brandenburg & Domschke 2007, S. 18

¹² Vgl. Nagel-Jachmann 2016, S. 2

¹³ Vgl. Ebd.

¹⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2017 (Internet)

¹⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2017 (Internet)

¹⁶ Vgl. Nagel-Jachmann 2016, S.24

¹⁷ Vgl. Ebd., S. 2 - 4

¹⁸ Vgl. Esslinger/Braun 2007, S. 126

¹⁹ Vgl. Ilmarinen und Tempel 2001, S. 5 -7

²⁰ Vgl. Nagel-Jachmann/Schirmer 2016, S. 11-12

²¹ Vgl. Ebd., S. 12

²² Vgl. Ebd.

²³ Vgl. Nagel-Jachmann 2016, S. 4

²⁴ Vgl. Esslinger/Emmert/Schöffski 2010, S. 5f.

²⁵ Vgl. Deller/Kolb 2010, 423f.

²⁶ Vgl. Rimbach 2013, S. 181

²⁷ Vgl. Richter/Cernavin 2016, S. 83

²⁸ Vgl. Ebd.

²⁹ Vgl. Rimbach 2016, S. 181

³⁰ Vgl. Ebd.

³¹ Vgl. Ebd.

³² Vgl. Ebd., S. 182

³³ Vgl. Tempel/Geißler/Illmarinen 2012, S. 197f.

³⁴ Vgl. Rimbach, S. 183

³⁵ Vgl. Tempel/Geißler/Ilmarinen 2012, S. 200

³⁶ Vgl. Rimbach 2016, S. 183

³⁷ Vgl. Ebd.

³⁸ Vgl. Ebd.

³⁹ Rimbach, S.182

⁴⁰ Vgl. Tempel/Geißler/Ilmarinen 2012, S. 200f.

⁴¹ Vgl. Hornung 2013, S. 15

⁴² Vgl. Prümper/Richenhagen 2011. S. 138 - 139

⁴³ Vgl. Rimbach 2016, S. 181

⁴⁴ Vgl. Nagel-Jachmann 2016, S. 10

⁴⁵ Vgl. Rimbach 2016, S. 184f.

⁴⁶ Vgl. Ebd., S. 20

⁴⁷ Vgl. Kast et al. 2016, S.92f.

⁴⁸ Vgl. Ebd., S.94

⁴⁹ Vgl. Ebd., S.95

⁵⁰ Kast et al. 2016, S. 95

⁵¹ Vgl. Kast et al. 2016, S.98f.

⁵² Vgl. Ebd., S. 99