Betriebswirtschaftliche Chancen und Risiken aus dem demografischen Wandel für eine Immobilien GmbH

Projektarbeit , 2021 , 17 Seiten , Note: 1,0

BWL - Sonstiges

Das Ziel der vorliegenden Projektarbeit ,,Betriebswirtschaftliche Chancen und Risiken aus dem demografischen Wandel für die XY Immobilien GmbH‘‘ ist, auf das Thema Altersdiversität in Unternehmen aufmerksam zu machen. Primär geht es um die Umsetzung des Diversity Managements im Unternehmen. Es sollen Chancen und Risiken aufgezeigt werden, um die Bedeutsamkeit des Diversity Managements herauszustellen und die Umsetzung in Konzernen zu erleichtern. Denn die herausgefundenen Lösungsansätze sollen unterstützend und verbessernd für das Praxisunternehmen ,,XY Immobilien GmbH‘‘ sein. Unter der Forschungsfrage ,,Was sind die Möglichkeiten für Unternehmen die negativen Auswirkungen der Altersdiversität zu vermeiden und die Chancen der Heterogenität der Arbeitsnehmer zu nutzen? ‘‘ wird untersucht, wie Unternehmen durch Diversity Management die Chancen der Altersdiversität nutzen können.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Gang der Arbeit

2. Theoretische Auseinandersetzung
2.1 demografischer Wandel
2.2 Age diversity / Altersdiversität
2.2.1 Risiken der Altersdiversität
2.2.2 Chancen der Altersdiversität
2.3 Diversity Management
2.4 Mentoring
2.5 Die Theorie der sozialen Identität
2.6 Produktivitätswirkungen altersheterogener Gruppen

3. Methodik

4. Präsentation und Analyse der Forschungsergebnisse
4.1 Auswirkungen von Mentoring-Aktivitäten
4.2 Auswirkungen von Altersgerechter Führung
4.2.1 Führung jüngerer Mitarbeiter
4.2.2 Führung älterer Mitarbeiter

5. Unternehmensvorstellung – XY Immobilien GmbH

6. Schlussfolgerungen Handlungsempfehlung

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Gender Disclaimer

Die in dieser Projektarbeit gewählte männliche Form bezieht sich immer zugleich auf weibliche, männliche und diverse Personen. Auf eine Mehrfachbezeichnung wird in der Regel zugunsten einer besseren Lesbarkeit verzichtet.

1. Einleitung

Heutzutage ist es nicht selten, dass es in Unternehmen eine erhebliche Altersdiversität gibt. Die großen Altersunterschiede führen in Konzernen schnell zu Konflikten in der Zusammenarbeit, was zu einer Verringerung der Leistung der Arbeitsnehmer führen kann. Gegenstand der vorliegenden Projektarbeit ist der demografische Wandel. Dabei stehen besonders die Folgen der Altersdiversität, und das Diversity Management in Unternehmen im Fokus.

1.1 Problemstellung

Die demografische Struktur der Bevölkerung ändert sich in der Bundesrepublik Deutschland wie nie zuvor. Der Geburtenrückgang hat sich verfestigt und die Lebenserwartung steigt beständig. Der demografische Wandel führt dazu, dass die jüngeren Menschen eine Minderheit darstellen, was sich auch auf Unternehmen übertragen lässt. Dementsprechend ist eine erhebliche Altersdiversität in Konzernen festzustellen. Auch in der Erwerbstätigenquote spiegelt sich die Veränderung der Altersstruktur. Immer mehr Ausbildungsplätze bleiben unbesetzt, was zu einer Verknappung von potenziellen Arbeitskräften in den jüngeren Generationen führt (Arenberg et al., 2018, S. 1-2).

Eine ausgeprägte Altersdiversität kann vielerlei Auswirkungen haben und hat beispielsweise Effekte auf das Wohlbefinden und Motivation der Arbeitnehmer, was sich letztendlich auf die Leistung auswirkt. (Arenberg, 2018, S. 5) Da Menschen dazu neigen, Personen nach ihren charakteristischen Merkmalen in einheitliche Gruppen zu ordnen (Vgl. Pendry (2014) S. 111 zitiert nach Arenberg, 2018, S. 5) können Stereotype und Vorurteile entstehen. Beispielsweise wird den Älteren fehlende Flexibilität unterstellt, langsameres Denken oder beharren auf Althergebrachtem. Während die Jüngeren, als sprunghaft, unzuverlässig und nicht gründlich genug in der Entscheidungsvorbereitung gelten. Dies beeinflusst die Zusammenarbeit und es entstehen Konflikte und Probleme bei der Kommunikation. (Arenberg, 2018, S. 5).

Um die negativen Effekte von Altersdiversität in Unternehmen zu beseitigen gibt es das sogenannte Diversity Management. Doch das Diversity Management dient nicht allein dazu eine angenehme Unternehmenskultur zu schaffen. Dadurch dass es durch die Abnahme der Erwerbstätigen, einen Wettbewerb um kluge junge Köpfe gibt, auch ,,War of Talents‘‘ genannt, müssen Unternehmen versuchen ein attraktiver Arbeitgeber zu werden. Denn das Arbeitsangebot ist riesig und die wachsenden Möglichkeiten seine erwerbstätige Lebenszeit frei zu gestalten sind enorm. Diese Entwicklung hat jedoch auch ihre Schattenseiten: Das Sozialsystem wird durch die Alterung belastet und die Pflege und Betreuung älterer Menschen ist mit großem Aufwand verbunden. Junge Menschen müssen sich mit zunehmender Vielfalt und überbordenden Chancen auseinandersetzen, was ihre Entscheidungen erschwert. Um wettbewerbs- und überlebensfähig zu bleiben, sind Unternehmen gezwungen, mehr in den Aufbau von Diversity Management zu investieren. (Manfred Becker, 2015, S. 3-4)

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Das Ziel der vorliegenden Projektarbeit ,,Betriebswirtschaftliche Chancen und Risiken aus dem demografischen Wandel für die XY Immobilien GmbH‘‘ ist, auf das Thema Altersdiversität in Unternehmen aufmerksam zu machen. Primär geht es um die Umsetzung des Diversity Managements im Unternehmen. Es sollen Chancen und Risiken aufgezeigt werden, um die Bedeutsamkeit des Diversity Managements herauszustellen und die Umsetzung in Konzernen zu erleichtern. Denn die herausgefundenen Lösungsansätze sollen unterstützend und verbessernd für das Praxisunternehmen ,,XY Immobilien GmbH‘‘ sein. Unter der Forschungsfrage ,,Was sind die Möglichkeiten für Unternehmen die negativen Auswirkungen der Altersdiversität zu vermeiden und die Chancen der heterogenität der Arbeitsnehmer zu nutzen? ‘‘ wird untersucht, wie Unternehmen durch Diversity Management die Chancen der Altersdiversität nutzen können.

1.3 Gang der Arbeit

In der folgenden Projektarbeit wird das Thema Betriebswirtschaftliche Chancen und Risiken aus dem demografischen Wandel am Beispiel der XY Immobilien GmbH thematisiert.

In den ersten Schritten der Projektarbeit wurde das Problem des Themas herausgestellt und das Ziel der Arbeit verdeutlicht. Danach folgt die Theoretische Auseinandersetzung, wo Begriffe wie demografischer Wandel, Altersdiversität, Mentoring und Diversity Management definiert und erläutert werden. Bezüglich der Altersdiversität wird auf die Chancen und Risiken eingegangen, um die Nutzung der Chancen herausstellen zu können. Zur Veranschaulichung werden das Modell, mit dem Thema ,,Produktivitätswirkungen altersheterogener Gruppen‘‘ und die Theorie der sozialen Identität vorgestellt und erläutert. Im Anschluss folgt der Punkt Methodik und Design, bei dem die Forschungsmethodik, die für diese Projektarbeit genutzt worden ist, vorgestellt wird sowie begründet und dargelegt wird. Als nächstes folgen die Forschungsergebnisse. Hierbei werden die Forschungsfragen ausgewertet und die ausschlaggebenden Ergebnisse festgehalten. Bei der Handlungsempfehlung werden die Ergebnisse mit der ausgewerteten Literatur verknüpft und es wird abgestimmt auf das Unternehmen ,,XY Immobilien GmbH‘‘ eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Im Fazit werden alle Ergebnisse prägnant zusammengefasst.

2. Theoretische Auseinandersetzung

2.1 demografischer Wandel

Der demografische Wandel ist ein Begriff, der die Bevölkerungsentwicklung beschreibt. Ergänzend beschreibt er auch die Veränderungen im Hinblick auf die Altersstruktur, die Entwicklung der Geburten – und Sterbezahlen, der Einwohner-, Ausländer und Einbürgerungsanteile sowie Zu- und Abwanderung. Kennzeichnend für den demografischen Wandel in Deutschland ist, dass die Geburtenrate seit Anfang der 1970er Jahre niedriger ist als die Sterberate, weshalb die Bevölkerung ohne Zuwanderer zurück gehen würde. Ein weiteres Merkmal ist eine höhere Lebenserwartung der Bevölkerung. Die dazu kommende sinkende Geburtenrate in Deutschland führt nun dazu, dass der Anteil der älteren Generation größer ist als der Anteil der jüngeren Generation. Der demografische Wandel und seine Auswirkungen haben Land, Gesellschaft, Wirtschaft und Bürger vor große Herausforderungen und neue Aufgaben gestellt. So muss beispielsweise eine rückläufige Anzahl der jüngeren Generation einen Rentenbeitrag für eine erhebliche größere Anzahl der älteren Generation aufbringen. Der höhere Anteil der älteren Bevölkerung spiegelt sich in der Arbeitswelt wider. Einerseits kann die Lebensarbeitszeit weiter verlängert werden andererseits müssen altersgerechte Arbeitsbedingungen und Maßnahmen zur altersgerechten Arbeitsflexibilität geschaffen werden. Was in der vorliegenden Projektarbeit untersucht wird. (Bundeszentrale für politische Bildung, 2016)

2.2 Age diversity / Altersdiversität

Die Altersdiversität auf Englisch ,,Age diversity‘‘ ist eine Folge des demografischen Wandels und des erhöhten Renteneintrittsalter. Allgemein beschreibt sie, dass sich das Generationenverhältnis wandelt und die jüngeren Menschen neuerdings eine Minderheit darstellen und es somit vor allem in Unternehmen eine stärkere diversität an Mitarbeitern gibt, da sowohl sehr alte Mitarbeiter als auch sehr junge Mitarbeiter zusammen in einem Team arbeiten. (Arenberg, 2018, S.1) Die Risiken und Chancen der Altersdiversität werden im Folgenden dargestellt und erläutert.

2.2.1 Risiken der Altersdiversität

Wie schon bereits in der Problemstellung aufgezeigt, bringt die Heterogenität der Beschäftigten in Unternehmen vielerlei Folgen mit sich. Da Menschen dazu neigen Gegenstände oder Menschen Aufgrund Ihrer charakteristischen Merkmale in einheitliche Gruppen zu ordnen. Weil das Alter ein sehr stark indikatives Merkmal ist, entstehen im Verlauf der Kategorisierung, Stereotype und Vorurteile. Dies hat zwar Vorteile bei der schnellen Entscheidungs- und Urteilsfindung, birgt jedoch die Gefahr systematischer kognitiver Fehler und Fehleinschätzungen. Beispielsweise können sich altersbedingte Stereotype negativ auf die Rekrutierung auswirken. Aussagen wie ,,Er ist zu alt, um das zu lernen‘‘ oder ,,Sie ist zu jung, um sich durchsetzen zu können‘‘ beeinflussen unbewusst das Denken und Entscheiden vieler Führungskräfte.(Höller, 2020)Außerdem führt der Prozess der sozialen Klassifikation zu einem Zerfall des Teams in altersheterogene Gruppen, die in In-Group und Out-Group unterteilt werden können. In dem Fall existiert eine Gruppe der ,,Älteren‘‘ und eine Gruppe der ,,jüngeren‘‘. Durch die typischen Vorurteile der einen Altersgruppe, gegenüber der anderen Altersgruppe können Konflikte und Probleme bei der Kommunikation entstehen, was die Zusammenarbeit gravierend beeinflussen kann. Gruppen, die diese Art von Spaltung aufweisen zeigen dementsprechend weniger Zusammenhalt. Der Einsatz von zeitlichen und kognitiven Ressourcen, um mit den Konflikten umzugehen reduziert möglicherweise die Leistung der Arbeitnehmer. (Arenberg, 2018, S. 5)

In einem überwiegend aus jungen Mitgliedern bestehenden Team erzeugt das Konkurrenzverhalten zwischen den Mitgliedern einen hohen Druck und Machtkonflikte treten häufiger auf. Diese Konflikte können die Teamleistung beeinträchtigen. Auch die älteren Mitarbeiter können Konflikte auslösen, indem sie Ihre Senioren und Expertenmacht durchsetzen wollen, welche sie durch Erfahrung und langjährige Beschäftigung erlangt haben und sich mit der Fülle ihres herangewachsenen Wissens ergibt. (Arenberg, 2018, S. 6)

2.2.2 Chancen der Altersdiversität

Die Alters Diversität bietet auch Chancen für Unternehmen. Altersdurchmischte Teams profitieren an unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungshintergründen, Kompetenzen, Netzwerken, und unterschiedlichen Perspektiven. Durch deren Austausch und Kombination ergänzen sich jung und alt gegenseitig und schafft innovationsbezogene Synergieeffekte und stimuliert den Informationsaustausch und die Informationsverarbeitung (Hinsz et al. 1997 zitiert nach Moser & Führmann, 2019, S.2). Dadurch werden die Kreativität, Ideenfindung und die Lösungsfähigkeit von Problemen und Fragestellungen in Gruppen gesteigert. (u. a. van Knippenberg und Schippers 2007; Unger 2010; Wiersema und Bantel 1992; Lazear 1999; Harrison und Klein 2007 zitiert nach Moser & Führmann, 2019, S. 2) Studien zeigen, dass die Produktivität sowohl älterer als auch jüngerer Arbeitnehmer in Unternehmen mit altersdurchmischten Teams höher ist und die Mitarbeiterfluktuation senken kann. Außerdem führt eine Generationenvielfalt im Team bei komplexeren Aufgaben zu einer niedrigeren Fehlerquote. Indem jüngere von den Erfahrungen der älteren profitieren und die älteren die Wertschätzung der jüngeren erfahren, können sich gegenseitige Vorteile ergeben. Zum anderen kann altersgemischte Teamarbeit den Abfluss von implizitem Wissen vermeiden. Dadurch wird das sogenannte ,,Lost-Memory-Syndrom‘‘ verhindert, wenn ältere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, etwa im Rentenalter. Darüber hinaus setzen Produktionsunternehmen häufig altersgemischte Teams ein, um Mitarbeiter mit eingeschränkten Fähigkeiten zu integrieren und eine altersgerechte Aufgabenteilung im Team zu fördern. (Waskowsky 2012, S. 23, 65 f. zitiert nach Moser & Führmann, 2019, S. 1)

Bezieht sich eine Aufgabe beispielsweise auf die neue Informationstechnologie, zeigt die jüngere Generation höhere Fähigkeiten. Ältere Teammitglieder verfügen beispielsweise aufgrund ihrer langjährigen Betriebszugehörigkeit vor allem über spezifische Erfahrung. (z. B. Pack et al. 2000; Mühlbradt und Schat 2009; Grossmann et al. 2012; Staudinger und Baltes 1996; Ries et al. 2010a, S. 119 zitiert nach Moser & Führmann, 2019, S. 3) Somit wird die altersgemischte Teamarbeit als Potenzial zur Steigerung der Unternehmensinnovation gesehen. (Hüttermann 2013, S. 2 zitiert nach Moser & Führmann, 2019, S. 1).

2.3 Diversity Management

Diversity Management zielt darauf ab, die neue Vielfalt der Mitarbeiter in Bezug auf Geschlecht, Alter und Nationalität sowie Persönlichkeit und Werte konstruktiv zu nutzen. Ihre Mission ist es, eine Unternehmenskultur zu entwickeln. Die Aufgaben des Diversity Managements sind, die Anerkennung von Vielfalt, die Gewährleistung der Chancengleichheit für unterschiedliche Mitarbeitergruppen, die Nutzung von Diversity-Potenzialen wie Kreativität oder Wissen, die darauf aufbauende Förderung von Innovationspotenzialen und die Vermeidung von Konflikten. Neben einem gezielten Diversifikationsmanagement wird es immer wichtiger, auf die Bedürfnisse aller einzugehen. Individualisierte und flexible Beschäftigung wird für Unternehmen zunehmend zu einer Option, um die Potenziale des Arbeitsmarktes zu nutzen und den Bedarf an Flexibilität und Individualisierung gerecht zu werden. Mit dem Ziel die Chancengleichheit von Männern und Frauen zu verbessern, werden verschiedene Projekte wie Cross-Mentoring-Programme, flexible Arbeitszeitmodelle und Kinderbetreuung angeboten. Das Projekt „Pro40“ wurde ins Leben gerufen, um älteren Mitarbeitern zu ermöglichen, länger in ihrem Job zu bleiben und ihr Wissen zu nutzen. Das Projekt bietet erfahrenen Mitarbeitern die Möglichkeit, in Schulungen herauszufinden, welchen Herausforderungen sie sich im Unternehmen stellen können und möchten. Darüber hinaus gibt es Schulungen für verschiedene Altersgruppen, wo die Lerninhalte auf die Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen abgestimmt werden. (Bruch & Schuler, 2017, S. 26)

2.4 Mentoring

Der demografische Wandel stellt Unternehmen vor viele Herausforderungen und erfordert ein Umdenken, das kompetenzentwickelndes und lebenslanges Lernen miteinschließt. Im Fokus stehen der nachhaltige Erhalt und die weitere Entwicklung der (Wissens-) Ressource der Arbeitnehmer. Um den Wissenstransfer zwischen den älteren und jüngeren Arbeitsnehmern zu stärken ist das Mentoring ein klassisches Instrument der Personalpolitik (Vgl. König (2009), S. 30.31 zitiert nach Arenberg, et al. 2018, S.9) implizites Wissen, zudem auch Erfahrungswissen zählt, an neue Mitarbeiter weiter zu geben. Vor allem in Deutschland, der Schweiz und Österreich hat das Mentoring in den letzten Jahren einen deutlichen Aufwärtstrend erlebt. Mentoring wird als „Wundermittel" zur Nachwuchsförderung gesehen. Im Vergleich zu vielen anderen Personalentwicklungsmaßnahmen kann diese Idee, nahezu ohne Personaleinsatz Ergebnisse bringen. Ein Mentor ist in der Regel ein erfahrener und qualifizierter Mitarbeiter, der sein Wissen und seine Erfahrung in einer Führungsposition im Unternehmen einbringt. (Dumanezki, 2013)Mentoring ist nicht nur die traditionelle Form der Ausbildung neuer Kollegen durch Erfahrungs- oder Wertetransfer, sondern auch die Entdeckung einer Form des Wissenstransfers von Jung nach Alt bei neuen wissenschaftlichen oder technologischen Erkenntnissen . (Arenberg, et al. 2018, S.9) Inhaltlich geht es darum, die informellen und impliziten Spielregeln der jeweiligen Betriebe zu vermitteln, in das bestehende Netzwerk einzubringen, praxisnahe Kompetenzen zur Erreichung von Karrierezielen zu vermitteln, langfristige interne Karrieren zu fördern und damit Auszubildende an Ihr jeweiliges Unternehmen zu binden .(Dippel, o.J., S. 5)

Damit Mentor und Mentee (unerfahrener) in einem diversitätssensiblen Mentoring plan zusammenpassen, ist es daher notwendig, dass es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Gemeinsamkeiten und Unterschieden gibt. Bei einem großen Alters- und Niveauunterschied sind zumindest umfassende Kommunikationsfähigkeiten und noch besser Diversity-bezogene Fähigkeiten für eine erfolgreiche Führung des Lehrenden wünschenswert.

Eine besondere Form des Mentoring ist das Cross-Mentoring. Hier schließen sich Mentoren und Mentees aus verschiedenen Unternehmen zu so genannten Tandems zusammen. Teilweise stammen sie sogar aus unterschiedlichen Branchen. Im Gegensatz zu dem eigentlichen Mentoring bedeutet Cross-Mentoring, dass Mentor und Mentee aus unterschiedlichen Organisationen "über Kreuz" miteinander zusammengebracht werden. Und das je nach Schwerpunkt des Cross-Mentoring-Programms es manchmal sogar branchenübergreifend ist. (Agentur Junges Herz, 2021)

2.5 Die Theorie der sozialen Identität

Wie bereits in Kapitel 2.3.1 erwähnt, kann es bei sehr heterogenen Gruppen dazu führen, dass sich In und Out – Groups bilden. Wie es zu dieser Gruppenbildung kommt untersucht die sozial-psychologie. Die Theorie der sozialen Identität macht deutlich, wieso heterogene Gruppen diese Spaltung aufweisen. Es fängt zu aller erst bei jedem einzelnen Individuum an. Menschen generell streben nach einer positiven Selbsteinschätzung. Diese positive Selbsteinschätzung kann durch das Formen der persönlichen Identität und durch persönliche Erfolge gewonnen werden. Doch es gibt noch einen weiteren Weg, um eine positive Selbsteinschätzung zu erlangen, der möglicherweise sogar einen stärkeren Effekt hat. Genauer gesagt, ist das der Weg zur sozialen Identität. Damit ist beispielsweise eine Gruppenmitgliedschaft gemeint.(Haubold, 2018)Die Salienz der Altersheterogenität begünstigt beispielsweise die Bildung von altershomogenen Subgruppen, denen Menschen sich aufgrund von Ähnlichkeitsurteilen zugehörig fühlen. Dieses Zugehörigkeitsgefühl ergänzt die positive Bewertung von Mitgliedern der eigenen Untergruppe, während Angehörige der entsprechenden Fremdgruppen negative Bewertungen erhalten, bis hin zu Diskriminierung. (Wegge & Schmidt, 2015, S. 31) Wenn sich dann ein Unternehmen in altershomogene Gruppen aufteilt, kommt es zu dem Effekt, dass die eigene Gruppe favorisiert wird und alles was die Gruppe macht toll gefunden wird, aber im Gegenzug die andere Gruppe abgelehnt wird. Diese Effekte zeigen sich bei jeglichen Arten von Gruppen. Ob es eine junge Gruppe ist, die die ältere Gruppe ablehnt oder ein Unternehmen als Gruppe welches andere Unternehmen ablehnt. Durch den Effekt der Favorisierung der eigenen Gruppe ist es möglich die erstrebte positive Selbsteinschätzung zu erlangen.(Haubold, 2018)

Abb.1 Entstehung von (inter)gruppenverhalten nach dem Social Identity Approach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wagner: Vorlesung Sozialpsychologie II Wagner, U. & Stellmacher, J. ,2000, S. 9

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• Veranstaltung: Praxisprojekt
• Note: 1,0
• Autor: Laura Halbe (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 17
• Katalognummer: V1152954
• ISBN (PDF): 9783346568632
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Diversity Management, Altersdiversität, Personalplanung, Personalstrukturen, Chancen und Risiken, demografischer Wandel