Innovation des Geschäftsmodells "Hausnotruf" der Malteser Hilfsdienst gGmbH

Seminar Paper , 2020 , 28 Pages , Grade: 2,0

Economics - Innovation economics

Im Rahmen dieser Arbeit wird geprüft, inwieweit das Geschäftsmodell des Hausnotrufs der Malteser in Deutschland innoviert werden muss, damit dieses in zehn Jahren weiterhin zukunftsfähig bleibt. Dazu werden zunächst verschiedene Geschäftsmodell-Definitionen herangezogen und Methoden zur Analyse von Geschäftsmodellen dargestellt.

Der zweite Teilabschnitt beschäftigt sich mit Business Model Innovation und beinhaltet die Erläuterung des Begriffs sowie eine Vorstellung des St Galler Business Model Navigators. Im dritten Kapitel erfolgt die Analyse des Hausnotruf-Geschäftsmodells der Malteser mithilfe der ersten Phase des St Galler Business Model Navigators. Unter 3.2 wird eine Marktanalyse vorgenommen und die Einflussnahme durch Megatrends als externe Kräfte auf den Markt erläutert. Im Teilabschnitt 3.3. erfolgt daraufhin die Interpretation sowie die Anwendung der zweiten und dritten Phase des St. Galler Business Model Navigators. Hier wird die zentrale Fragestellung "Wie müssen die Malteser in Deutschland ihr Geschäftsmodell im Bereich Hausnotruf in zehn Jahren verändern?" anhand der zuvor gewonnen Daten beantwortet.

Inhalt

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie
2.1. Geschäftsmodelle
2.2. Business Model Innovation
2.3. Unternehmensvorstellung

3. Analyse
3.1. Analysemethode
3.2. Ergebnisse
3.3. Interpretation

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit Business Model Innovation am Beispiel des Hausnotruf-Geschäftsmodells der Malteser Hilfsdienst gGmbH. Das Ziel der Arbeit ist es, das aktuelle Geschäftsmodell hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit in 10 Jahren zu analysieren und ein innoviertes Geschäftsmodell zu erstellen. Basis der Business Model Innovation bildet in dieser Arbeit der St. Galler Business Model Navigator. Die Analyse des aktuellen Geschäftsmodells anhand des ersten Schrittes und dem magischen Dreieck ergab ein ausführliches Bild über die Kundengruppe, das Nutzenversprechen, die Wertschöpfungskette sowie die Monetarisierung des Hausnotrufs. Durch Konfrontation mit den Mustern Digitalisierung, Add On, Leverage Customer Data und Self-Service entstand im dritten Schritt ein innoviertes Geschäftsmodell, welches drei Dimensionen verändert. Das bestehende Modell wird um eine Applikation ergänzt, die über neue Sensorik, wie z. B. Smart Wearables, notwendige Nutzerdaten erhebt und im Notfall einen Alarm auslöst. Angehörige werden als weitere Kundengruppe betrachtet und aktiv in den Alarmprozess eingebunden. Im Zuge dessen wird auch das Nutzenversprechen verändert, indem die Dienstleistung des Hausnotrufs Ortsunabhängig angeboten wird. Die gleichzeitig erhobenen Gesundheitsdaten werden zentral dokumentiert und können in die Wertschöpfungskette anderer Geschäftsmodelle der Malteser integriert werden. Wesentlich ist auch das Knüpfen neuer Schlüsselpartnerschaften mit Sofwareanbietern und Telekommunikationsdienstleistern. Entstehende Synergien können so zielgerichtet genutzt werden. Zusätzlich ist im Rahmen der Arbeit die Marktsituation und der Einfluss der Megatrends auf das Hausnotruf­Geschäftsmodell analysiert worden. Dazu wurde eine Studie aus 2010 verwendet, die eine umfassende Wirkungs- und Potenzialanalyse zum Hausnotruf in Deutschland beinhaltet. Mithilfe von Veröffentlichung des Zukunftsinstituts, wurden die beeinflussenden Megatrends Digitalisierung und Gesundheit identifiziert. Im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells in 10 Jahren kommt der Autor zu dem Ergebnis, dass der aktuelle Einfluss von Megatrends keine Garantie für die Bestandhaftigkeit des innovierten Geschäftsmodells in Zukunft bietet, dafür aber konkrete Hinweise liefert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Model Canvas

Abbildung 2: Partialmodell eines Geschäftsmodells nach Wirtz

Abbildung 3: Das magische Dreieck eines Geschäftsmodells

Abbildung 4: St. Galler Business Model Navigator

Abbildung 5: Organigramm Malteser in Deutschland

1. Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus, 535-475 v. Chr.) - der griechische Philosoph Heraklit hat bereits vor ca. 2.500 Jahren erkannt, dass die Gesellschaft durch Weiterentwicklung im ständigen Wandel ist (vgl. Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie 2019, o. S.). Dieses Zitat lässt sich auch in der heutigen Zeit u. a. auf Geschäftsmodelle anwenden. Vor ungefähr 15 Jahren hätte niemand gedacht, dass die wertvollsten Unternehmen der Welt immaterielle Güter, wie z. B. Software und Suchalgorithmen, verkaufen. Kaum jemand hätte sich vorstellen können, dass etablierte Unternehmen plötzlich Insolvenz anmelden müssen. Neben bekannten Namen, wie Schlecker, Agfa und Kodak mussten noch viele weitere Unternehmen Platz auf den umkämpften Märkten machen (vgl. Gassmann, Frankenberger und Csik 2017, S. 3 f.). Die dafür verantwortlichen Gründe sind sehr unterschiedlich, auch wenn Sie häufig mit neuen Technologien, Digitalisierung, Internet der Dinge und Big Data angeführt werden (vgl. Nagl und Bozem 2018, VII). Ein aktuelles Beispiel ist sicherlich die deutsche Automobilindustrie, die spätestens durch Betrugsvorwürfe und überwiegend aus Nachhaltigkeitsaspekten an Bodenhaftung verliert. Die Megatrends Digitalisierung, Urbanisierung, Elektrifizierung und Nachhaltigkeit nehmen signifikant Einfluss auf den weltweiten Automobilmarkt (vgl. Gärtner und Heinrich 2018, S. 2 ff.). Bekannte Unternehmen wie Tesla sind erstmals mehr wert als Daimler und BMW. Neue Unternehmen nutzen die Chance der Elektrifizierung (vgl. Sackmann 2019). Die zuvor genannten Beispiele zeigen, dass Megatrends jeden einzelnen Menschen und alle Ebenen der Gesellschaft langfristig verändern. Das Zukunftsinstitut erfasst die maßgeblich beeinflussenden Megatrends und stellt diese u. a. in einer Map grafisch dar. In der heutigen Zeit beeinflussen insgesamt 12 verschiedene Megatrends die Gesellschaft und damit auch Unternehmen sowie deren Geschäftsmodelle (vgl. zukunftsInstitut 2020). Auch das Gesundheits- und Sozialwesen wird vor diesen Einflüssen nicht verschont. Menschen haben heutzutage ein tiefgreifenderes Bewusstsein und auch Verständnis für ihre eigene Gesundheit, da diese mit Zufriedenheit und einem guten Leben gleichgestellt wird. Daraus resultiert eine neue Erwartungshaltung gegenüber bestehenden Unternehmen dieser Branche.

Im Rahmen dieser Arbeit wird geprüft, inwieweit das Geschäftsmodell des Hausnotrufs der Malteser in Deutschland innoviert werden muss, damit dieses in zehn Jahren weiterhin zukunftsfähig bleibt. Dazu werden zunächst verschiedene Geschäftsmodell-Definitionen herangezogen und Methoden zur Analyse von Geschäftsmodellen dargestellt. Der zweite Teilabschnitt beschäftigt sich mit Business Model Innovation und beinhaltet die Erläuterung des Begriffs sowie eine Vorstellung des St. Galler Business Model Navigators. Im dritten Kapitel erfolgt die Analyse des Hausnotruf-Geschäftsmodells der Malteser mithilfe der ersten Phase des St. Galler Business Model Navigators. Unter 3.2 wird eine Marktanalyse vorgenommen und die Einflussnahme durch Megatrends als externe Kräfte auf den Markt erläutert. Im Teilabschnitt 3.3. erfolgt daraufhin die Interpretation sowie die Anwendung der zweiten und dritten Phase des St. Galler Business Model Navigators. Hier wird die zentrale Fragestellung „Wie müssen die Malteser in Deutschland ihr Geschäftsmodell im Bereich Hausnotruf in zehn Jahren verändern?“ anhand der zuvor gewonnen Daten beantwortet.

2. Theorie

2.1. Geschäftsmodelle

Für den weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung, ist es grundlegend wichtig, ein gemeinsames Verständnis für die Definition von Geschäftsmodellen zu schaffen. Eine mögliche und bekannte Definition ist die Folgende von Osterwalder und Pigneur: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“ ( Osterwalder 2011, S. 18) Geschäftsmodelle können verschieden dargestellt werden und unterschiedlichen Ansätzen zugrunde liegen. Der Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur besteht aus neun Bausteinen, die sich im Rahmen einer Grafik, wie in Abbildung 1 dargestellt, übersichtlich abbilden lassen.

Abbildung 1: Business Model Canvas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Osterwalder 2011, S. 48

Der erste Baustein ist das Kundensegment, in welchem die Zielgruppe des Geschäftsmodells festgelegt wird. Hier wird die Frage nach den wichtigsten Kunden gestellt, die mit dem Werteangebot angesprochen werden sollen (vgl. Osterwalder 2011, S. 24 f.). Daraufhin werden im zweiten Baustein, den Wertangeboten, die für die Kundensegmente angebotenen Produkte und Dienstleistungen kundenzentriert beschrieben (vgl. Osterwalder 2011, S, 27 f.). Auch die Vermittlung des Wertangebots muss berücksichtigt und dargestellt werden. Dies erfolgt im Business Model Canvas über den Baustein Kanäle. Grundlegende Aufgaben für den Vertrieb des Werteangebotes, der Aufmerksamkeit auf das Unternehmen und der Betreuung des Kunden werden in diesem Feld beschrieben (vgl. Osterwalder 2011, S. 30 f.). Die weitergehende Festlegung der Art der Beziehung zwischen dem Unternehmen und jedem Kundensegment erfolgt über den Baustein der Kundenbeziehungen. Darin werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Kundenanforderungen und auch Kosten die Art der Beziehung von der persönlichen Unterstützung bis hin zur automatisierten Dienstleistung definiert (vgl. Osterwalder 2011, S. 32 f.) Im fünften Baustein legt das Unternehmen die für sein Geschäftsmodell relevanten Einnahmequellen fest. Dabei werden diverse Möglichkeiten berücksichtigt, wie Umsätze generiert werden können (vgl. Osterwalder 2011, S. 34). Für die Erstellung des Wertangebots sind Schlüsselressourcen unabdingbar, die im sechsten Baustein dargestellt werden. Diese können unterschiedlicher Art sein und bei Dienstleistungsunternehmen auch aus menschlichen Ressourcen bestehen (vgl. Osterwalder 2011, S. 38 f.) Im nächsten Baustein erfolgt die Beschreibung der Schlüsselaktivitäten, die ein Unternehmen für die Umsetzung des Geschäftsmodells erfolgreich erledigen muss (vgl. Osterwalder 2011, S. 40 f.). Das Geschäftsmodell kann i. d. R. nur durch Schlüsselpartnerschaften betrieben werden, die aus Lieferanten und Partnern bestehen. Diese bilden den achten Baustein im Business Model Canvas (vgl. Osterwalder 2011, S. 42 f.). Neben den Einnahmequellen spielt auch die Kostenstruktur eine große Rolle für den Erfolg oder Misserfolg eines Geschäftsmodells. Daher werden auch unterschiedliche Kostentypen im neunten Baustein des Business Model Canvas berücksichtigt (vgl. Osterwalder 2011, S. 44 f.).

Eine weitere Definition und differente Darstellung von Geschäftsmodellen erfolgt über das Partialmodell nach Wirtz. Dieser bezeichnet ein Geschäftsmodell als eine
einfache Darstellung der Unternehmensaktivitäten mit zusätzlichen Informationen über den Vertrieb der Produkte oder Dienstleistungen des Wertangebots sowie unter Berücksichtigung von Wettbewerbsfaktoren (vgl. Wirtz 2013, S. 70). Die Gesamtheit des Geschäftsmodellverständnisses nach Wirtz wird in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Partialmodell eines Geschäftsmodells nach Wirtz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nagl und Bozem 2018, S. 9

Aus Abbildung 2 wird ersichtlich, dass die Modelle Kapital, Distribution, Leistungsangebot, Beschaffung und Markt für die vollumfängliche Definition des Geschäftsmodells nach Wirtz betrachtet werden. Damit wird in vereinfachter Form ein Überblick über das betriebliche Produktions- und Leistungssystem mit Wertschöpfungsrelevanten Bereichen eines Unternehmens gegeben. Das Geschäftsmodell gibt Auskunft darüber, welche Produktionsfaktoren und Funktionen der Akteure für die Umsetzung einer Geschäftsstrategie relevant sind (vgl. Nagl und Bozem 2018, S. 8 f.).

Die dritte Geschäftsmodell-Definition stammt von der Universität St. Gallen, welches innerhalb vier Dimensionen in einem magischen Dreieck dargestellt wird (s. Abbildung 3. Bei Optimierung eines Eckpunkts werden automatisch die anderen Seiten so beeinflusst, dass diese auf die Veränderung reagieren.

Abbildung 3: Das magische Dreieck eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gassmann, Frankenberger und Csik 2017, S. 7

In dieser die Geschäftsmodelldarstellung werden die vier Fragen gestellt, wer die Zielgruppe ist, was angeboten wird, wie das Angebot hergestellt wird und welchen Wert das hergestellte Angebot erzielt. Die ersten beiden Fragen beziehen sich auf die externe Dimension und die letzten beiden auf die interne Dimension eines Geschäftsmodells. Auch hier sind die Elemente Kunde, Nutzenversprechen, Wertschöpfungskette und Ertragsmechanik enthalten (vgl. Gassmann, Frankenberger und Csik 2017, S. 6 f.).

Neben den vorgestellten Definitionen eines Geschäftsmodells sind noch Weitere von anderen Autoren vorhanden. Nagl und Bozem kommen nach einer Literaturanalyse zu dem Ergebnis, dass häufig verschiedene Begriffe für die gleichen Elemente verwendet und je nach Wertangebot andere Kombinationen der Elemente zu Hilfe gezogen werden (vgl. Nagl und Bozem 2018, S. 12-14).

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• College: University of applied sciences, Düsseldorf
• Grade: 2,0
• Author: Tobias Müller (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 28
• Catalog Number: V1148217
• ISBN (eBook): 9783346533364
• ISBN (Book): 9783346533371
• Language: German
• Tags: innovation, geschäftsmodells, hausnotruf, malteser, hilfsdienst