Bei dieser Projektarbeit wird die Einsatzmöglichkeit von eLearning-Methoden geprüft, um die Integration und Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zu unterstützen. Der Grundlagenteil dieser Arbeit wendet sich einerseits der Personaleinführung zu und andererseits der Thematik „eLearning - Blended Learning - eTeaching“. Es werden hier neben den allgemeinen Grundlagen verschiedene Methoden aufgezeigt, mit deren Hilfe die Einführungsphase sowie in weiterer Folge die Ausbildungsphase der neuen Mitarbeiter unterstützt werden kann. Im empirischen Teil erfolgte die Erhebung der verschiedenen Aufnahmeprozedere neuer Mitarbeiter mittels Expertengesprächen mit leitenden Mitarbeitern der Personalentwicklung und des Personalmanagements. Betrachtet wurden fünf oberösterreichische Unternehmen mit jeweils über 1.000 Mitarbeitern und einem eigenen Personalentwicklungsbereich. Im Zuge dieser Interviews erfolgte auch eine Sichtung, Aufarbeitung und ein Quervergleich der für neue Mitarbeiter bereitgestellten Unterlagen. Die Expertengespräche haben aufgezeigt, dass das Thema eLearning durchaus bereits in derzeitige Abläufe der betrachteten Unternehmen eingebunden oder zumindest angedacht ist. Aus den gewonnenen Erkenntnissen der theoretischen und praktischen Erhebung wurde ein Blended Learning Konzept für die Einführung neuer Mitarbeiter unter Integration von eLearning-Sequenzen erarbeitet und vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
2 Einleitung
3 Personalentwicklung - Personaleinführung
3.1 Begriffsdefinitionen
3.2 Personalentwicklung
3.3 Personaleinführung
3.3.1 Gründe für die Personaleinführung
3.3.2 Phasen des Einführungsprozesses
3.3.3 Maßnahmen der Personaleinführung
3.3.4 Einführungsprogramme
4 eLearning - Blended Learning - eTeaching
4.1 Die andere Lernkultur
4.2 eLearning
4.2.1 Nutzung und Akzeptanz
4.2.2 Werkzeuge und Methoden
4.2.2.1 Darstellung der Lerninhalte
4.2.2.2 Synchrone Kommunikationstools
4.2.2.3 Asynchrone Kommunikationstools
4.2.3 Vor- und Nachteile
4.3 eTeaching
4.4 Blended Learning
5 Qualitative Befragung - Experteninterview
5.1 Von der Fragestellung zur Methodenauswahl
5.2 Definition der Experten
5.3 Der Interviewleitfaden
5.4 Durchführung der Experteninterviews
5.4.1 Kontaktaufnahme und Zugang zu den Unternehmen
5.4.2 Interviewführung
5.4.2.1 Probleme, Fehler und die eigene Einstellung
5.4.2.2 Interviewphasen
5.4.2.3 Nachbereitung - Dokumentation des Interviewkontextes
5.4.2.4 Interviewprotokoll
5.5 Aufbereitung und Analyse der Daten
6 Ergebnisse: Personaleinführung - Unternehmensvergleich
7 Trainingskonzept zur Einführung neuer Mitarbeiter
7.1 Blended Learning Trainingsprogramm
7.2 Umsetzung in der Lernplattform WebCT
8 Zusammenfassung und Ausblick
9 Literaturverzeichnis
10 Abbildungsverzeichnis
11 Projektauftrag
12 Anhang
12.1 Gesprächsprotokoll - Experteninterview Unternehmen A
12.2 Gesprächsprotokoll - Experteninterview Unternehmen B
12.3 Gesprächsprotokoll - Experteninterview Unternehmen C
12.4 Gesprächsprotokoll - Experteninterview Unternehmen D
12.5 Gesprächsprotokoll - Experteninterview Unternehmen E
1 Vorwort
Diese Arbeit wurde im Rahmen des Universitätslehrganges „Training und Bildungsmanagement” an der Johannes Kepler Universität Linz erstellt und zeigt die Einsatzmöglichkeiten von eLearning-Methoden bei der Einführung neuer Mitarbeiter in Unternehmen.
Ich habe dieses Thema aufgegriffen, da ich in meinen 28 Jahren Firmenzugehörigkeit in einem internationalen Konzern – davon die letzten 12 Jahre im Bildungsbereich – viele Einblicke in interne Abläufe, Einflüsse von Außen, wirtschaftliche Schwankungen und vor allem in die Veränderungsprozesse bei Mensch und Technik hatte.
Aufgrund meiner Zuständigkeit für die Aus- und Weiterbildung im Bereich EDV wurde ich laufend mit neu eingestellten Mitarbeitern konfrontiert. Der ständige Umbruch der EDV-Landschaft eröffnete immer wieder neue Möglichkeiten die Mitarbeiter rascher mit aktuellen Informationen zu versorgen. Der große Durchbruch bei der Bereitstellung von Informationen war sicher die unternehmensweite Verwendung des Internets und die Implementierung eines eigenen Intranets. Der Vorteil seitens der Aus- und Weiterbildung ergab sich u.a. dadurch, dass man für ein beratendes Gespräch mehr Zeit aufwenden konnte, da man Standardinformationen mittels Intranet allen Mitarbeitern zeitgleich zur Verfügung stellen konnte.
Nun ergibt sich auch durch den Einsatz von eLearning mit den zugehörigen verschiedenen Methoden verbesserte Möglichkeiten, Basisinformationen auf unterschiedliche Art zur Verfügung zu stellen. Dies resultiert wiederum in einem Zeitgewinn für persönliche Beratungen der Mitarbeiter.
Von diesen neuen Möglichkeiten inspiriert setzte der Europarat (2000) für Europa folgendes Ziel für eLearning-Aktivitäten:
„Europa sollte bis 2010 „die wettbewerbsfähigste und dynamischste wissensbasierte Volkswirtschaft der Welt werden, fähig zu nachhaltigem wirtschaftlichen Wachstum mit mehr und besserer Beschäftigung und einem größeren sozialen Zusammenhalt.“
Die Herausforderungen bestehen darin, dieses Versprechen bzw. Ziel angesichts einer verschärften Weltlage einzulösen. Die kommenden Jahre werden damit zu einem Proof of Concept für eLearning.
Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft befindet sich Europa mit seinen hervorragenden Bildungs- und Ausbildungssystemen in einer günstigen Position, um von der Revolution des Lernens zu profitieren. Indem sie die europäischen Bemühungen mobilisiert und koordiniert, trägt die eLearning-Initiative wesentlich dazu bei, dass sich Europa seines Potenzials als weltweit führende Kraft im Bereich Lernprodukte und -dienstleistungen bewusst wird.
Die eLearning-Initiative hilft Gemeinschaftsaktionen im eLearning-Bereich zu koordinieren, während sie zugleich die pädagogischen und kulturellen Gemeinschaften sowie die wirtschaftlichen sozialen Akteure in Europa mobilisiert.
Für die laufende Legislaturperiode in Österreich ist vorgesehen, mit dem Einsatz einer Computermilliarde das Lernen im Netz, die Ausbildung der Lehrer, eLearning für Universitäten und die Erwachsenenbildung, das Hinführen aller Bürgerinnen und Bürger zum Internet, voranzutreiben. Dadurch wird den o.a. Zielen des Europarates entsprochen, so die Bundesministerin für Bildung, Wissenschaft und Kultur Gehrer (2002).
2 Einleitung
Bei dieser Projektarbeit wird die Einsatzmöglichkeit von eLearning-Methoden geprüft, um die Integration und Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zu unterstützen.
War man noch vor einigen Jahren damit beschäftigt, den Mitarbeitern den Umgang und die Technik mit dem Computer in einem „Face-to-face“-Training schmackhaft zu machen, so beschäftigte man sich bald darauf mit Kosteneinsparung solcher Trainings. Die Vernetzung mittels Internet ermöglichte den problemlosen weltweiten Informationsaustausch. eLearning war ein Lösungsansatz zur Kostenreduzierung und Nutzung neuester Technologien, doch schon bald wurde erkannt, dass nur eine gute Mischung zwischen den traditionellen Trainingsmethoden und den Methoden von eLearning/eTeaching auf Dauer Erfolg bringen kann.
Diese Arbeit konzentriert sich auf den ersten Teil der Personalentwicklung (PE) – die Einführungsphase. Jeder Stellenantritt bedeutet für einen Menschen einen Neubeginn und somit eine kritische Phase im Leben. Auch für die Organisation, insbesondere für die betreffende Arbeitsgruppe, stellt ein neuer Mitarbeiter (MA) einen nicht zu unterschätzenden Einschnitt in den bisherigen Arbeitsprozess dar. Die möglichst reibungslose Integration des neuen Mitarbeiters ist eine wichtige und ernstzunehmende Führungstätigkeit.
Eine professionelle Einführung verfolgt neben sozialen auch wirtschaftliche Ziele, wenn man an die hohen Kosten denkt, die einerseits während des Selektionsprozesses entstehen, andererseits aber auch durch Unzufriedenheit und Ineffizienz verursacht werden.
Zur Erhebung des aktuellen Standes der Literatur und Wissenschaft wurde eine Literaturrecherche, vorwiegend im deutschen Sprachraum, der Arbeiten der letzten drei Jahre im Bereich Human Ressources, mit speziellem Augenmerk auf die Einführung neuer Mitarbeiter und aktuelle Veröffentlichungen im Bereich eLearning mit Schwerpunkt Blended Learning durchgeführt. Die Suche im Internet erfolgte vorwiegend mit der Meta-Suchmaschine MetaGer (enthält neben zahlreichen deutschsprachigen auch internationale Suchmaschinen), Altavista und Google, mit folgenden Suchbegriffen (bzw. deren weiteren Schreibvarianten): „Human Resources“, „Mitarbeitereinführung“, „Einführung neuer Mitarbeiter“, „eLearning“, „eTeaching“. Weiters erstreckte sich die Suche auf die Online-Kataloge des österreichischen Bibliothekenverbundes und die pädagogische Datenbank „ERIC“.
Der Grundlagenteil dieser Arbeit wendet sich schwerpunktmäßig einem Teilbereich der Personalentwicklung – der Personaleinführung – zu.
Der zweite Schwerpunkt setzt sich mit der Thematik „ eLearning - Blended Learning - eTeaching “ auseinander. Es werden hier neben den allgemeinen Grundlagen verschiedene Methoden aufgezeigt, mit deren Hilfe die Einführungsphase sowie in weiterer Folge die Ausbildungsphase der neuen Mitarbeiter unterstützt werden kann.
Die empirische Überprüfung zur Erhebung des Einführungsprozedere der neuen Mitarbeiter in verschiedenen Unternehmen erfolgte anhand von Experteninterviews in fünf oberösterreichischen Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern, die über einen eigenen Bereich der Personalentwicklung – inkl. einer für eLearning geeigneten EDV-Landschaft – im Unternehmen verfügen.
Die Expertengespräche sollen aufzeigen, in welchem Umfang eLearning bereits in bestehende Abläufe eingebunden ist und ob mit der Integration von eLearning eventuell potenziell auftretende Leerlaufzeiten in der Einführungsphase minimiert werden können.
Aus den gewonnenen Erkenntnissen der theoretischen und praktischen Erhebung wird ein Blended Learning Konzept für die Einführung neuer Mitarbeiter unter Integration von eLearning-Sequenzen erarbeitet und vorgestellt.
3 Personalentwicklung - Personaleinführung
3.1 Begriffsdefinitionen
Der Begriff Personalentwicklung umfasst nach Neher und Kolb (2003) neben der beruflichen Erstausbildung die Fort- bzw. Weiterbildung sowohl in fachlicher als auch in führungsmäßiger Hinsicht. Daneben zählt zur Personalentwicklung auch die Förderung von Mitarbeitern, zum Beispiel im Rahmen einer persönlichen Karriereplanung. Aus der Perspektive des gesamten Prozesses des Personalmanagements reicht die Personalentwicklung von der Ermittlung des Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarfs bis hin zum Personalcontrolling.
Die Personalentwicklung ist zweifellos das Gebiet des Personalmanagements, auf dem sich in den letzten Jahren die intensivsten Entwicklungen abgezeichnet haben und dem auch in der Zukunft ein besonders hoher Stellenwert zukommen wird. Gleichzeitig handelt es sich um ein thematisches Feld, das mit besonderen Problemen behaftet ist. Die Schwierigkeiten mit denen die Personalentwicklung zu tun hat, liegen insbesondere im Nachweis ihrer Erforderlichkeit und ihres konkreten Nutzens.
Personalentwicklung ist die Summe aller Maßnahmen, die dazu beitragen, dem Mitarbeiter fachliches Wissen und Können zu vermitteln, vorhandene Qualifikationsdefizite und wahrgenommenes Fehlverhalten abzubauen sowie vorliegende Potenziale zur Entfaltung zu bringen.
Im Kern der Personalentwicklung steht die Qualifizierung von Mitarbeitern für derzeitige und für künftige Aufgabenstellungen. Damit sind alle Dimensionen der Leistung angesprochen – nicht nur das Können, sondern auch das Wollen und das Dürfen.
Mayerhofer und Riedl (2002) beschreiben qualifiziertes und motiviertes Personal als eine zentrale unternehmerische Ressource im dynamischen Wettbewerb. Mitarbeiter mit hohem Potenzial, die nicht gefördert und in ihrer Leistung nicht geschätzt werden, verlassen früher oder später das Unternehmen oder nehmen ihre Leistung zurück (innere Kündigung). Dies führt nicht nur zu einem Know-how-Verlust sowie Kosten der Neubesetzung und der Personaleinführung, sondern beinhaltet auch ein nicht zu unterschätzendes inneres Konfliktpotenzial.
Die Personaleinführung hingegen umfasst einen kleineren Teilbereich des Personalmanagements, trägt aber aufgrund der ersten Kontakte und Eindrücke der neuen Mitarbeiter wesentlich für einen erfolgreichen Start bei.
Das Aufgabengebiet und damit verbunden auch die Abgrenzung beim Einführungsprozess neuer Mitarbeiter erstreckt sich vom Erstkontakt bis hin zur erfolgreichen Integration in der Organisation.
3.2 Personalentwicklung
Die Personalentwicklung umfasst nach Mayerhofer und Riedl (2002) neben einer planerisch-gestalterischen Funktion auch eine informierende und beratende Rolle. Dazu steht eine große Anzahl geeigneter Instrumente bzw. Möglichkeiten zur Verfügung: zielgruppenspezifische Einführungsprogramme bzw. ‑maßnahmen, transparente Anforderungs- und Qualifikationsprofile, Förder- und Karrieregespräche, Karrierepläne und -vereinbarungen, Coaching und Supervision, Qualifizierungsprogramme und einige mehr.
Eine professionelle Personalentwicklung, die sich gleichermaßen an den Zielen des Unternehmens und der Mitarbeiter orientiert, kann helfen, qualifiziertes, motiviertes und leistungsbereites Personal zu fördern und zu erhalten. Illusionen auf Seiten des Mitarbeiters werden vermieden, gemeinsame realistische Erwartungen im Hinblick auf mögliche Förderungen und Beförderungen entwickelt und insgesamt die unternehmerischen Ziele besser verwirklicht.
Soll nun eine frei gewordene oder neu geschaffene Arbeitsstelle in einer Organisation besetzt werden, so wird den Selektionsmaßnahmen, mit denen aus einer Anzahl von Bewerbern der oder die Beste beziehungsweise für die Anforderungen der Stelle die geeignetste Person ausgewählt werden, üblicherweise große Beachtung geschenkt.
Die Kosten der Personalauswahl sind mitunter enorm. Nach der Auswahl geeigneter Personen für zu besetzende Positionen beginnt – unter Umständen bereits vor dem ersten Arbeitstag – der Eingliederungsprozess (die „Sozialisation“) der neuen Mitarbeiter und damit die mehr oder weniger großen Bemühungen des Unternehmens, diesen Prozess zu gestalten und zu lenken. Verglichen mit der Personalauswahl scheint dem Eingliederungsprozess weitaus weniger Aufmerksamkeit durch die Organisation zu zukommen, obwohl diese erste Zeit an einem neuen Arbeitsplatz für Neueinsteiger und damit auch die Organisation besonders kritisch ist.
Hefelle (2002) beschreibt, dass gerade das Erleben der ersten Zeit in einem neuen Untenehmen richtungsweisend für die Entwicklung von Einstellungen des Mitarbeiters zum Unternehmen ist. Enttäuschte Erwartungen in dieser ersten Zeit etwa führen häufig zum Verlassen des Arbeitsplatzes. Zeitmangel für die Betreuung der neuen Mitarbeiter seitens der Vorgesetzten ist die oft genannte Ursache für ein Scheitern des Integrationsprozesses. Durch eine missglückte Eingliederung ins Unternehmen entstehen dem Unternehmen auch hohe Kosten durch erneutes Recruiting, Selektion und Training.
Laut Neher und Kolb (2003) berücksichtigt Personalentwicklung nicht nur die Ziele des Unternehmens, sondern integriert (im eigenen Interesse) gleichberechtigt auch die Interessen und Wünsche der Mitarbeiter:
- Neues Wissen erwerben
- Vorhandenes Wissen erhalten
- Vorhandenes Wissen erweitern
- Mobilisierung des Mitarbeiterpotenzials
- Steigerung des Innovationspotenzials
- Veränderungsprozesse initiieren und durchführen
- Verbesserung / Optimierung der individuellen Arbeitssituation
- Verbesserung der Produktivität
- Zukunftssicherung für das Unternehmen durch Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
- Zukunftssicherung für die Mitarbeiter durch umweltorientierte, wirtschaftliche und zukunftsorientierte Beschäftigung
Unternehmen versuchen die neuen Herausforderungen, entstanden durch Internationalisierung des Marktes, Konkurrenzdruck, umfassenden Technikeinsatz, kürzere Produktlebenszyklen und dergleichen mehr, mit neuen Managementkonzepten zu bewältigen. Diese zielen nach Mayerhofer und Riedl (2002) im Wesentlichen auf eine Veränderung von strategischen Ausrichtungen, Organisationsstrukturen, Leistungsprozessen und die Rolle des Personals ab. Die Organisation soll letztlich flexibel und rasch auf Veränderungen reagieren, innovativ und kreativ bei steigendem Kostendruck auf ihre Leistungen sein.
Die Verwendung des Begriffs Personalentwicklung (PE) erfreut sich großer Popularität in der betrieblichen Praxis: Unter PE werden jedoch oftmals sehr unterschiedliche Aktivitäten summiert und verschiedene Zielsetzungen verfolgt.
Die Prinzipien der Personalentwicklung lassen sich gemäß Conradi 1983, Neuberger 1994 und Sattelberger 1999 (zitiert nach Mayerhofer und Riedl, 2002, S. 484) wie folgt zusammenfassen:
- Menschen sind grundsätzlich lernfähig und -willig.
- Eine gleichzeitige, partielle Erreichung von Mitarbeiter- und Organisationszielen wird angestrebt und als realisierbar eingeschätzt. In der Regel stehen allerdings nicht die Zielsetzungen der Mitarbeiter im Vordergrund, sondern jene des Unternehmens (Verwertabsicht).
- (Einzel-)Personen und deren Arbeitshandeln und/oder Qualifikationen sind prinzipiell veränderbar.
- PE bezieht sich nicht nur auf einzelne Personen und deren Qualifikationen, sondern auf das gesamte Personal einer Organisation.
- Nicht nur die aktuelle Arbeitsleistung ist von Bedeutung, sondern auch das potenzielle Arbeitsvermögen (was geleistet werden könnte).
- Die Veränderung erfolgt systematisch, gezielt und absichtlich.
- Das Management bzw. die Personalabteilung konzipiert und setzt Maßnahmen um.
- Die Selbst-Entwicklung von Arbeitsvermögen im organisationalen Zusammenhang ist zu berücksichtigen.
- PE ist eine ökonomisch sinnvolle Investition der Organisation, da diese über eine gesteigerte Arbeitsleistung wieder dem Unternehmen zugute kommt.
3.3 Personaleinführung
Mit sehr unterschiedlichem finanziellen Aufwand werden Stellen im Unternehmen beworben und unter Anwendung differenzierter Personalauswahlverfahren besetzt. Kommt ein Mitarbeiter neu in die Organisation, stellen sich nach Mayerhofer und Riedl (2002) im Wesentlichen zwei Herausforderungen an die Personaleinführung:
- Fachliche Integration: Die neu eingetretene Person soll in ihrem Aufgabenfeld möglichst rasch gute Kenntnisse der zu erledigenden Aufgabe haben und somit voll einsetzbar sein (Einarbeitung).
- Soziale Integration: Diese zielt auf die Eingliederung in die Abteilung bzw. in die Arbeitsgruppe und auf möglichst reibungsfreie soziale Beziehungen.
In der betrieblichen Praxis wird häufig davon ausgegangen, dass, wenn nur die „richtige Person“ ausgewählt wurde, es wohl wie „von selbst“ gehen wird, dass diese auch die gewünschte Arbeitsleistung erbringt und sich gegenüber dem Unternehmen loyal verhält. Die Erbringung von Arbeitsleistung im Sinne der Organisation ist keine Selbstverständlichkeit und die Bindung an das Unternehmen muss erst hergestellt und stets aufs Neue gestärkt werden. Eine gelingende Personaleinführung liegt daher im Interesse jedes Unternehmens.
3.3.1 Gründe für die Personaleinführung
Aus der Perspektive eines neuen Mitarbeiters betrachtet, zählt der Arbeitsantritt in eine Organisation zu einer Zeit, die durch starke Verunsicherung und auch Stress gekennzeichnet ist. Da der Arbeitnehmer motiviert und engagiert am Unternehmensgeschehen teilnehmen soll, ist es erforderlich, diese Verunsicherung möglichst gering zu halten.
Aus unternehmerischer Perspektive lassen sich folgende ökonomische Fakten, wie sie Mayerhofer und Riedl (2002) beschreiben, als Argumente für eine gezielte Personaleinführung anführen:
Einstellungskosten
Diese werden durch Anzeigen, Tests, Bewerbungsgespräche und Einarbeitungszeit verursacht und belaufen sich im Schnitt auf 50-200% eines Jahresgehaltes ja nach Qualifikationsstufe. Daher strebt man von Seiten des Unternehmens nach einer raschen Leistungserbringung und einer längerfristigen Bindung von bewährten Mitarbeitern an die Unternehmen (aufgrund der Kostenamortisation).
Fluktuationskosten
Mit jedem Wechsel fallen Kosten der Wiederbesetzung einer Stelle an, z.B. durch erneute Ausschreibung, Vakanz und die damit einhergehenden Überstunden. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Mitarbeiter die Organisation wieder verlassen, ist innerhalb der ersten 12 Monate am höchsten. Die Entscheidung wird häufig bereits am ersten Arbeitstag in Erwägung gezogen oder sogar getroffen.
Einsetzbarkeit
Neue Arbeitsorganisationsformen und Kooperationsfelder in der Unternehmenspraxis stellen erhöhte und veränderte Anforderungen an den Mitarbeiter. Durch Personaleinführung können eventuell vorhandene Qualifikationsdefizite rascher festgestellt und bearbeitet werden, bevor Kosten und Inkompetenz anfallen oder Fehler auftreten. Die Distanz zum Unternehmensgeschehen macht neue Mitarbeiter außerdem zu wertvollen Beobachtern und neutralen Beratern. Sie können organisatorische Abläufe reflektieren und „Selbstverständlichkeiten“ hinterfragen. Damit lassen sich blinde Flecken etwa in organisatorischen Abläufen aufdecken, womit eine gute Grundlage zur Umgestaltung von ineffizienten Routine-Aktivitäten gegeben ist.
3.3.2 Phasen des Einführungsprozesses
Zur Beschreibung des Einführungsprozesses aus Sicht der betroffenen Person werden in der Literatur verschiedene Phasenmodelle herangezogen. Meist wird nach Rehn (1990, zitiert nach Mayerhofer und Riedl 2002, S. 488) zwischen folgenden Phasen unterschieden:
- Voreintrittsphase: Zeitraum vor dem Eintritt
- Antizipatorische Sozialisation (z.B. bisherige Arbeitserfahrung)
- Entscheidung für die Stelle.
- Eintrittsphase: Eintritt des neuen Mitarbeiters
- Konfrontation der Erwartungen von Organisation und Person
- Beginn des Orientierungszeitraumes.
- Integrationsphase/Metamorphosephase: Bewältigung der fachlichen und sozialen Integration.
Im folgenden Modell, welches im deutschsprachigen Raum entwickelt und teilweise empirisch überprüft wurde, gibt es eine weitere Phase:
Phasen des Einführungsprozesses
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasen des Einführungsprozesses nach Kieser et al. (1990, zitiert nach Mayerhofer und Riedl 2002, S. 488)
Die Phasen sind nicht in einer starren Abfolge zu sehen, sondern insbesondere die Phasen 2 und 3 stehen in einem wechselseitigen Zusammenhang. Das zeitliche Ausmaß der Phasen bzw. der Zeitraum zum Erreichen der Vollmitgliedschaft wird – auch durchschnittlich – nicht festgelegt.
Bei der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf den Phasen 2 und 3 des Personaleinführungsprozesses, da diese einerseits den unmittelbaren Eintrittszeitraum umfassen und andererseits die anschließende Integrationszeit.
Für ein Unternehmen gilt es im besonderen Maß diese beiden Phasen aus der Sicht des neuen Mitarbeiters erfolgreich zu gestalten.
Für einen neuen Mitarbeiter ist die Entschlüsselung der Aufgabe sehr wichtig, wobei hier sowohl auf die fachlichen Inhalte als auch auf den Verantwortungsbereich (Kompetenzen abstecken!) Bezug genommen wird. Diese Phase gestaltet sch umso schwieriger, je größer der individuelle Handlungsspielraum ist bzw. je weniger formale Strukturen Orientierung geben.
3.3.3 Maßnahmen der Personaleinführung
Ein für alle Organisationen gleichermaßen gültiges und damit einheitliches Einführungskonzept gibt es nicht. Vielmehr ist jede Konzeption der Personaleinführung organisationsspezifisch in Abstimmung mit anderen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern zu entwickeln.
Dennoch lassen sich zentrale Elemente, wie sie Mayerhofer und Riedl (2002) beschreiben, identifizieren, die zur Umsetzung einer erfolgreichen Personaleinführung unabdingbar sind. Dazu zählen eine realistische Informationspolitik durch den Arbeitgeber, die Unterstützung durch Bezugspersonen und die Implementierung und konsequente Durchführung von Einführungsprogrammen:
Realistische und extensive Informationspolitik
Besonders die Zeit vor dem Eintritt, in der die neuen Mitarbeiter ihre Entscheidung für das Unternehmen getroffen haben, kann genützt werden, um auch größere Informationsinputs über die Organisation, Produkte, Aufgabenbereiche, Organisationsabläufe zu vermitteln und so die Orientierungsphase und teilweise die fachliche Integration der neuen Mitarbeiter zu verkürzen. So kann Informationsmaterial in schriftlicher oder elektronischer Form zur Verfügung gestellt oder ein Treffen mit der zukünftigen Arbeitsgruppe arrangiert werden.
Unterstützung durch Bezugspersonen
Empirisch zeigt sich, dass sozial vermittelte Informationen und Beziehungen von den Betroffenen deutlich hilfreicher eingeschätzt werden als kognitiv akzentuierte Medien und Veranstaltungen. Die individuelle Unterstützung der neu eintretenden Person durch Bezugspersonen zählt somit in diesem schwierigen Zeitabschnitt zu den wichtigsten Elementen einer erfolgreichen Einführungspraxis. Insbesondere sind hier die direkten Vorgesetzten und die Arbeitsgruppe gefordert. In der Praxis weit verbreitet sind auch Mentoren- und Patensysteme.
Vorgesetzte
Das Vorgesetztenverhalten und die Mitarbeitermotivation für die neue Stelle sind für eine gegenseitige Annäherung der Erwartungen ausschlaggebend. In der Voreintrittsphase haben Führungskraft und zukünftige Mitarbeiter in der Regel bereits erste Kontakte geknüpft. Als Aufgabe stellt sich hier besonders die Informationsvermittlung. In der Eintrittsphase hat der Vorgesetzte die Aufgabenstellung so zu wählen, dass im optimalen Fall weder eine Über- noch ein Unterforderung auftritt, da beides negative Symptome wie Stressbelastung, Unzulänglichkeitsempfindungen etc. hervorrufen kann und längerfristig zu einem Absinken des Leistungsniveaus führt. Eine laufende Beurteilung der Leistungen und kontinuierliche Rückmeldung zur Leistungserfüllung durch den Vorgesetzten sind in der Einarbeitungsphase von besonderer Bedeutung. Dies ist einerseits erforderlich aus Sicht der Organisation, um rasch zu klären, ob es sich um eine geglückte Personalentscheidung handelt und andererseits aus Sicht des Mitarbeiters, um Sicherheit in der Aufgabenerfüllung zu gewinnen.
Kollegen – die Arbeitsgruppe, das Team
Mit einem Neueintritt verändern sich Machtpositionen und Rollen in einer Gruppe. Ebenso werden Leistungsnormen der Mitglieder und die Loyalität zur Organisation neu thematisiert und gegebenenfalls verändert. Die Annäherung findet in einem wechselseitigen Prozess der Anpassung des Neulings an die Gruppe (Assimilation) und der Gruppe an den Neuling (Akkomodation) statt.
Mentoring/Patensystem
Hier wird dem neuen Mitarbeiter formell eine erfahrene Person zur Seite gestellt, deren Aufgabe es ist, den Einführungsprozess zu begleiten. Handelt es sich um eine hierarchisch höher gestellte Person wird dies Mentorsystem genannt, bei hierarchisch gleichgestellten Patensystem oder Peer-Mentoring.
Mentoring hat im Wesentlichen drei Funktionen:
- Vorbildfunktion bzw. Rollenmodell
Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensweisen des Mentors werden geschätzt und teilweise übernommen.
- Psychosoziale Unterstützungsfunktion
- Akzeptanz und Wertschätzung
- Beratung in Problemsituationen
- freundschaftlicher Umgang
- Karrierefunktion
- herausfordernde Aufgaben und Visualisierung von Leistungen
- Einführung in die organisationale Mikropolitik
- Unterstützung bei Beförderung und Versetzung
- Gewährung von Schutz gegenüber Dritten
Informell gebildete Mentor-Beziehungen wirken stärker als formell zugewiesene. Erstere haben insbesondere bei Karrierefunktionen (Aufstiegsgeschwindigkeit und Einkommenshöhe) stärkere positive Effekte. Ursachen dafür könnten in der geringeren Zeitdauer von formellen Beziehungen (rund 6 Monate zu zwei bis fünf Jahren bei informellen Beziehungen) und einer geringeren Passung zwischen den beteiligten Personen liegen. Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung von informellen Mentor-Beziehungen unterstützen die Erreichung der positiven Effekte.
3.3.4 Einführungsprogramme
Einführungsprogramme sind die Summe von formalisierten Maßnahmen, die die fachliche und soziale Integration für die Gruppe der Neueinsteiger in einem Unternehmen unterstützen sollen.
Folgende Elemente von Einführungsprogrammen führen Mayerhofer und Riedl (2002, S. 493) an:
- Einführungsveranstaltungen im größerem Rahmen, z.B. für alle Neueinsteiger einer nationalen Niederlassung mit Kongresscharakter und dem Motto: „Wir über uns!“
- Schriftliches Informationsmaterial, welches meist auch werbewirksam aufgemacht wird und etwa in lexikalischer Form – („Alles was Sie wissen müssen von A-Z“) die Klärung von typisch auftretenden Fragen leisten soll.
- Checklisten für Vorgesetzte, Mentoren, etc., vorbereitet von den zentralen Servicestellen.
- Geschäftsreisen zu verschiedenen Niederlassungen, Besichtigungstouren, Einstandsfeiern.
- Qualifizierungsmaßnahmen – z.B. eingebunden in Traineeprogramme – zum Kennenlernen der neuen Aufgaben, Formen von Zusammenarbeit etc.
Dem Teilgebiet Personaleinführung, an der Schnittstelle zwischen Personalauswahl und Personalentwicklung, wird laut Mayerhofer und Riedl (2002) in Theorie wie Praxis deutlich weniger Aufmerksamkeit geschenkt als anderen Aufgaben des Personalmanagements. Maßnahmen der Personaleinführung sollen aber systematisch geplant, mit anderen personalwirtschaftlichen Feldern wie Auswahl, Qualifizierung und Karriereplanung abgestimmt, professionell durchgeführt und die Wirkung evaluiert werden.
4 eLearning - Blended Learning - eTeaching
Im fortschreitenden Informationszeitalter gewinnt die breite Verteilung und schnelle Vermittlung von Wissen einen erfolgsentscheidenden Stellenwert beschreibt Neubauer (2002, S. 4) die Entwicklungen im Bildungsbereich. Die über Jahrtausende gewachsene Kultur von Wort, Schrift und Lehre erhält mit der rasanten Verbreitung von Computern und dem Internet fast unbegrenzte Möglichkeiten Wissen jederzeit bereitzustellen und zugänglich zu machen. Die konventionellen Methoden des Wissenstransfers bekommen mit den Errungenschaften des Informationszeitalters eine neue Dimension. In wenigen Jahren entwickelte sich eine völlig neue Form der Wissensvermittlung und damit ein neuer Markt von Bildungsangeboten, ‑methoden und ‑technologien.
Unbestritten sind die technologischen Möglichkeiten heute im Vergleich zum Beginn der 90er-Jahre geradezu atemberaubend. Der eLearning Markt verspricht Lösungen, die für den unbedarften Anwender bisweilen an Zauberei grenzen. Ein PC, eine Software und/oder ein Internetanschluss – und schon ist das Lernziel erreicht. Die Rede ist von Paradigmenwechsel und einem neuen Bildungszeitalter. Nichts ist unmöglich – die Bildungsrevolution ist in vollem Gange.
Jeder, der heute für die Vermittlung von Wissen verantwortlich ist, kommt deshalb früher oder später mit dem Thema eLearning in Berührung. Der Druck auf die öffentlichen und privaten Bildungsanbieter sowie die berufliche Aus- und Weiterbildung mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten steigt. Fragen nach dem richtigen Konzept, der technologischen Infrastruktur, dem geeigneten Content, der besten Methode, dem Aufwand, den Kosten und dem besten Anbieter werden laut. Der Nachfrager steht jedoch vor einem unübersichtlichen Angebot an Informationen, Technologien, Inhalten und Methoden, das ohne Basiswissen nicht zu durchschauen ist.
Hinzu kommt, dass die Erschließung dieses neuen, weiten Feldes in der Praxis nicht nur von großen Chancen, sondern auch von ebenso gehaltvollen Problemen begleitet wird. Leider bleiben letztere in euphorischen Marktanalysen und -prognosen unberücksichtigt und sorgen für zusätzliche Verunsicherung, die Investitionen zurückhält und den Markt ausbremst beschreibt Neubauer (2002).
Nach Satow (2003) haben folgende Bereiche das computerbasierte Lernen in den letzten Jahren stark beeinflusst:
- Einführung der Personal- und Homecomputer auf breiter Basis.
- Neue Lehr- und Trainingsmethoden (selbstgesteuertes Lernen in kleinen Schritten).
- Ein verändertes Bewusstsein für lebenslange Lernprozesse.
- Einführung und Verbreitung des Internets und des World Wide Webs (WWW).
Das Internet hat nicht nur die Visionen von eLearning beflügelt, sondern bildet auch weiterhin die technologische Infrastruktur. Aus Sicht des Lernenden rückt das Internet weit entfernte Wissens-Galaxien in greifbare Nähe. Das Internet ermöglicht nicht nur das Lernen an jedem beliebigen Ort und zu jeder Zeit. Es stellt zudem eine umfassende Plattform für Kommunikation und Zusammenarbeit dar.
4.1 Die andere Lernkultur
Neubauer (2002, S. 21-22) beschreibt sehr treffend die Unterschiede der alten traditionellen und der neuen – durch eLearning geprägten – Form der Lernkultur wie folgt:
„Erinnern wir uns an die alten Zeiten als Schüler, Auszubildender oder Student: Tägliche Präsenzveranstaltungen, starre Lerninhalte und Lehrpläne, Lehrer die uns das jeweilige Wissen mehr oder weniger interessant vermittelten. Lern- und Präsenzpflicht, permanente Lernüberwachung, regelmäßige Prüfungen und der große Abschluss sowie der damit verbundene Leistungsdruck als ein Kernmotivationsaspekt des Systems.
Das Wissen lag in statischer Form vor und man war verpflichtet, es sich nach den geltenden Spielregeln abzuholen. Die Frage ob der Lehrplan oder die Methoden interessant waren oder gar Spaß machten, stand nicht zur Debatte. Es gab nur eine Suppe für alle, ob Sie nun schmeckte oder nicht. Wer sich diesem System nicht anpasste, bekam Probleme, schlechte Noten und wurde im Falle der Nachhaltigkeit früher oder später aussortiert. Diese Kultur des „fremdgesteuerten Lernprozesses" ist jedem Lerner aus eigener, jahrelanger Erfahrung eng vertraut und hat in unserem Bildungssystem auch heute noch weitgehende Gültigkeit.
Der Übergang vom „fremdgesteuerten" zum „selbstgesteuerten Lernprozess" schubst jeden, traditionell tief in der alten Lernkultur verwurzelten Lerner erstmals in eine völlig ungewohnte Eigenverantwortung. Sie konfrontiert ihn darüber hinaus mit einer für ihn gänzlich neuen Art des Lernens und mit unbekannten, sehr technischen geprägten Lernumgebungen, in der er sich auch noch allein zurechtfinden soll. Diese ungewohnte Situation ist mit erheblichen Ängsten und Widerständen der Lernzielgruppe verbunden, die bei Missachtung bereits als Killerfaktor Ihrer Bemühungen ausreichen. Am Anfang eines eLearning-Projektes stehen deshalb erst einmal eine individuelle Bestandsaufnahme und daraus abgeleitete Maßnahmen, die Bildungsverantwortliche und Lernzielgruppe auf die neue Welt vorbereiten, den Ängsten entgegenwirken und die Basiskompetenz für das selbständige Zurechtfinden in der neuen Welt aufbaut.
Bereits wenige Frustrationserlebnisse oder unbeantwortete Fragen führen hier zum Abbruch des Lernprozesses und zum schnellen Abschalten. Je mehr der Lerner sich selbst überlassen wird, umso exakter muss sich deshalb eine Anwendung den individuellen Bedürfnissen und Fähigkeiten jedes Einzelnen anpassen.“
Vor diesem Hintergrund, so Neubauer (2002), verändert sich die Holpflicht des Lerners in der Vergangenheit zu einer Bringschuld der Bildungsverantwortlichen in der Gegenwart und Zukunft. Je besser die individuellen Bedürfnisse der Zielgruppe erfüllt werden, umso schneller wird der Lernerfolg eintreten und desto geringer wird der Aufwand für alle Beteiligten sein.
Um diesem Anspruch gerecht zu werden ist ein Rollenwechsel erforderlich. Bildungsverantwortliche werden zum „Dienstleister". Der Lerner wird zum "Abnehmer und Kunden“.
4.2 eLearning
Die Europäische Kommission (2003) beschreibt eLearning als selbstbestimmtes, mulimediales, kollaboratives Training, zu jeder Zeit und an jedem Ort, unterstützt durch Informations- und Kommunikationstechnologien. Es ermöglicht schnelle, individuelle, flexible und globale Wissensvermittlung just-in-time und on-demand und bringt Kostenersparnis, Steigerung der Trainingseffizienz, Verkürzung des Time-to-market.
eLearning ist allgemein betrachtet eine besondere Form des computergestützten Lernens,
- basiert auf einer zuverlässigen Technologie, ist jedoch pädagogisch orientiert,
- ist ein sozialer Prozess und sollte zur Interaktion und Zusammenarbeit zwischen den Menschen beitragen,
- umfasst organisatorische Veränderung und die Schulung von Lehrern/Tutoren,
für das charakteristisch ist, dass die genutzten Lernsysteme und -materialien
- in digitalisierter Form angeboten werden,
- sich durch Multi- und/oder Hypermedialität auszeichnen,
- Interaktivität zwischen dem Lernenden, dem System, dem Lehrenden und den Mitlernenden unterstützen und
- online für den Nutzer direkt verfügbar sind.
Lernende können beim eLearning in beliebiger Reihenfolge auf die von Computern angebotenen Präsentationsmedien zurückgreifen, was psychologisch betrachtet für Lernende vielfältige Möglichkeiten bietet, die medial dargestellten Informationen logisch-temporal zu strukturieren und in individuellem Tempo eine der Person entsprechende interne Repräsentation davon aufzubauen.
Schon in den Anfängen des eLearning erhoffte man sich ein Lernen bei freier Zeiteinteilung und bei langfristig niedrigeren Kosten. Wer sich jedoch als Lehrender oder Lernender näher damit beschäftigt hat weiß, dass eine Schulung in Eigenregie am Computer viel mehr Selbstdisziplin erfordert, als etwa der Besuch eines Seminars.
Nach Strzebkowski (1997, zitiert nach Stangl 2003) sollte bei der Entwicklung eines multimedialen Lernprodukts darauf geachtet werden, dass neben der Vermittlung von Wissen auch die Eigenaktivität der Lernenden gefördert wird. Das kann geschehen durch:
- die Einbettung des Lerngegenstandes in authentische und komplexe Situationen,
- die Konfrontation mit mehreren Perspektiven und Kontexten eines Sachverhaltes,
- die vorwiegend explorative und assoziative Vorgehensweise bei der Erschließung neuer Informationen,
- die Anregung zum "Learning by doing",
- die Möglichkeit zur Konstruktion eigener Inhalte und Medien-Welten,
- die Möglichkeit der Artikulation und der Selbstreflexion über die eigenen Lern- und Lösungsstrategien,
- die sofortige Anwendung des Gelernten auf lebensnahe Problemsituationen.
Mögliche kritische Erfolgsfaktoren können sein:
- Kompetente Projektpartner
- Genaue Identifikation der Trainingsanforderungen
- Genaue Identifikation der Trainingsmethoden
- Integration in Organisationen
- Einbindung aller Beteiligten
- Akzeptanz schaffen
Jede Form von eLearning ist deutlich flexibler einzusetzen als ein Präsenzseminar. Dies gilt sowohl für die zeitliche als auch für die räumliche Flexibilität. Ein Präsenzseminar wird immer an einem festgelegten Ort zu festgelegten Zeiten durchgeführt. Alle Teilnehmer, vor allem der Vortragende, müssen zu diesem Zeitpunkt an diesem Ort anwesend sein.
Zusammenfassend liegt die Bedeutung von eLearning für Unternehmen und Lerner bei
- Lernen bei der Arbeit (Learning-by-doing),
- Lernen in der Arbeit (Learning anytime – anywhere),
- Lernen durch Arbeit (Practice)
und die Verwendung neuer Multimedia-Technologien und des Internets zur Verbesserung der Lernqualität.
4.2.1 Nutzung und Akzeptanz
Bisherige Umfragen in Deutschland des Institutes für Innovationsforschung und Technologiemanagement (2001/2002, zitiert nach Stutzke und Barz, 2002) betreffend Nutzen und Akzeptanz von eLearning ergaben die folgenden Ergebnisse.
Befragung von C-DAX[1] Unternehmen in Deutschland im November 2001 (n=284):
- eLearning hat bereits eine hohe Verbreitung. Ein Drittel der Untenehmen führt bereits elektronische Weiberbildungsmaßnahmen durch (davon 90% CBT). Die Studie „Klug durch E-Learning?“ (2002) der DEKRA Akademie in Deutschland kommt auf 50%.
- Große Unternehmen sind dabei führend, vor allem in den Branchen Versicherungen und Banken, aber auch in der Chemie.
- Die Unternehmen sind maßgeblich an der Entwicklung beteiligt.
- Personalabteilungen sind wichtige Impulsgeber für die Einführung von eLearning.
- Schulungsinhalte sind vor allem fachspezifische und EDV-Themen.
- Erwartungen: Erhöhte Verfügbarkeit, Zeitersparnis, erhöhtes Selbstlernen, Kostenersparnis. Diese Erwartungen sind bis jetzt nur mittelmäßig erfüllt worden.
- Ein Drittel der befragten Unternehmen waren zufrieden oder sehr zufrieden mit dem Einsatz von eLearning. Zwei Drittel waren „indifferent“.
Befragung von eLearning-Schulungsteilnehmern im Juli 2002 (n=616):
- CBT ist die am Bekannteste und meistgenutzte Form des eLearning.
- Drei Viertel der Befragten möchten in Zukunft neben eLearning auch weiterhin Präsenzseminare besuchen.
- Die Präsenzschulung ist immer noch die beliebteste Lernform.
- CBT bietet ein höheres Lerntempo bzw. ein angepasstes Lerntempo und die Möglichkeit zum Ausprobieren (im Gegensatz zu Präsenzseminaren).
- Kritik der Befragten: Es gibt kaum Ansprechpartner für eLearning im Unternehmen und ungestörtes Lernen am Arbeitsplatz ist selten möglich.
4.2.2 Werkzeuge und Methoden
eLearning gehört zu den Lehr- und Lernformen, die durch ein hohes Maß an technischen Medien charakterisiert sind. Medien waren schon immer Teil der Didaktik und seit dem Eindringen des Computers in die Lebens- und Arbeitswelt wurden immer wieder theoretische Ansätze entworfen, die dem Computer sogar eine Sonderstellung unter den Medien einzuräumen versuchten – bis hin zum Computer als Ersatz für den Lehrenden. Diese Konzepte hatten den gemeinsamen Anspruch, den Lehr- und Bildungsprozess mit Hilfe von Computerprogrammen außerhalb der realen unmittelbaren Interaktion zu unterstützen.
Grundsätzlich können die Werkzeuge zur Kommunikation in synchrone und asynchrone Tools unterteilt werden. Synchron bedeutet, dass hier der Nachrichten- und Informationsaustausch gleichzeitig stattfindet. Bei asynchronen Tools ist der Kommunikationsprozess in die Länge gezogen und die Partner sitzen zu unterschiedlichen Zeiten am Gerät.
Synchrone Werkzeuge haben den Vorteil, dass sie
- eine direkte Reaktion und unmittelbares Feedback ermöglichen,
- „hautnah“ und beeindruckender (wohl in Abhängigkeit vom Neuigkeitsgrad) erlebt werden,
- spontanes, flexibles Vorgehen in einer Lernsitzung erlauben.
Asynchrone Werkzeuge haben den Vorteil, dass sie
- den Lerner zeitliche Flexibilität einräumen,
- überdachtes und besonnenes Vorgehen fördern,
- leichter zu dokumentieren sind.
Ob ein synchrones oder asynchrones Tools eingesetzt wird, hat also Auswirkung auf den Lernprozess. Dabei ist nicht nur das Medium von Bedeutung, sondern auch die Art der Vorgehensweise, die Methode. Medien und Methoden werden gemeinsam zu einem Trainingstool verbunden.
Die Lerninhalte (der sog. „Content“) stellen neben den oben erwähnten Werkzeugen zur Kommunikation einen weiteren Bestandteil einer eLearning-Umgebung dar. Diese Lerninhalte können in Form von CBT’s bzw. WBT’s oder beispielsweise aneinander gereihten Webseiten dem Lernenden zur Verfügung gestellt werden.
Die zusammenfassende Ebene oder Plattform, einerseits zur Darstellung der Lerninhalte und andererseits zur Anwendung der Kommunikationstools, wird als Lernplattform oder Learning Management System bezeichnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Learning Management System (Keplinger 2004)
Learning Management Systeme sind Softwaresysteme, mit denen einerseits dem Lernenden die Lerninhalte personalisiert bereitgestellt werden, andererseits auch Gruppenarbeit unterstützt wird. Sie kombinieren, wie in Abbildung 2 gezeigt verschiedene Kommunikationswerkzeuge wie z.B. E-Mail, Chat und Foren in einer einzigen Programmoberfläche. Meist gibt es zusätzliche Hilfsmittel wie einen Kalender oder Teilnehmerhomepages. Dies erleichtert die Zusammenarbeit von Lern- und Arbeitsgruppen.
„Eine Lernplattform ist eine Software für die Organisation und Betreuung webunterstützten Lernens“ (Baumgartner et al. 2002).
Lernplattformen werden auch als Virtual Learning Environments (VLE), Integrated Distributed Learning Environments (IDLE) und in letzter Zeit vor allem als Learning Management Systems (LMS) bezeichnet.
Baumgartner et al. (2002) unterscheidet fünf verschiedene Funktionsbereiche bei Lernplattformen (siehe Abbildung 3):
- Präsentation von Inhalten (Text, Grafik, Bild, Ton, Film…)
- Kommunikationswerkzeuge
- Werkzeuge zur Erstellung von Aufgaben und Übungen
- Evaluations- und Bewertungshilfen
- Administration (von Lernenden, Inhalten, Kursen, Lernfortschritten, Terminen, etc.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Funktionsbereiche von Lernplattformen (Baumgartner et al. 2002)
Selbstverständlich müssen nicht alle Funktionsbereiche im gleichen Umfang vorhanden sein, bzw. fehlen in einigen Fällen eine oder sogar mehrere Kategorien. Nach wie vor ist der Funktionsumfang, der diese neue Kategorie von Software charakterisiert, im ständigen Wandel begriffen. Die obigen 5 Bereiche geben jedoch eine Grundorientierung, mit welchen Funktionen Lernplattformen charakterisiert werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Schematische Darstellung eines LMS (Baumgartner et al. 2002)
Abbildung 4 zeigt das Schema eines Learning Management Systems (die Symbole t und ¢ stehen für Online-Kurse). In einem LMS wird selbst erstellter oder zugekaufter Content in einer Datenbank verwaltet und den Lernenden zur Verfügung gestellt. Dabei wird der individuelle Lernprozess (z.B. welche Kurseinheiten wurden aufgerufen, welche Testergebnisse wurden erreicht, etc.) vom System mitverfolgt und protokolliert. Die Lernenden könnten miteinander über synchrone (z.B. Chat) und asynchrone (z.B. Diskussionsforum) Kommunikationstools kommunizieren und kollaborieren.
Die kleinste Lerneinheit in einem LMS ist der Online-Kurs selbst. Wiederverwendbarkeit von Content ist deshalb nur auf der Kurs-Ebene möglich, in dem Sinne, dass ein Kurs von mehreren Teilnehmerinnen bearbeitet werden kann.
Da der Herstellermarkt für Learning Management Systeme sehr groß und dynamisch ist (in einer Erhebung im Auftrag des bm:bwk hat Baumgartner et al. (2002) rund 100 verschiedene Hersteller identifiziert), wird es immer wichtiger, dass internationale e-Learning Standards eingehalten werden und damit unter anderem die Interoperabilität der Lerninhalte gegeben ist. Das Erstellen von WBT´s ist sehr aufwändig und damit auch mit hohen Kosten verbunden (die Herstellungskosten für eine Stunde interaktiven, didaktisch aufbereiteten Content reichen von 2.000 bis zu 20.000 Euro und mehr – abhängig vom Grad der Multimedialität und der Thematik). Lerninhalte, die für ein bestimmtes LMS erstellt oder zugekauft wurden, sollen auf mehreren verschiedenen LMS (bzw. nach einem Umstieg auf ein anderes LMS) ohne Funktionseinschränkungen weiterverwendet werden können.
In der Vergangenheit wurden auch Groupware-Systeme für eLearning genutzt. Heute aber werden für eLearning fast ausschließlich LMS eingesetzt, da diese die Funktionalitäten von Groupware mit den Vorteilen von Betreuungs- und Lernzielkontrollfunktionen vereinen und die Lerninhalte bereitstellen.
[...]
[1] C-Dax steht als Abkürzung für Composite-Dax und ist ein marktkapitalisierungsgewichteter Index der Deutschen Wertpapierbörse AG mit ca. 745 Unternehmen.
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