Strategisches Management. Ressourcen als Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Strategisches Management
2.1 Begriffsbestimmung Strategie und Erfolgsfaktor
2.2 Unternehmensumwelt
2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

3 Geschäftsfeldebene
3.1 Analyse der vorhandenen Ressourcenbasis
3.1.1 Identifizierung von Wertetreibern
3.1.2 Durchführung der Analyse
3.2 Strategische Handlungsfelder
3.2.1 Beschaffung und Produktion
3.2.2 Marketing und Distribution
3.2.3 Technologie und Innovation
3.3 Implementierung und Kontrolle anhand der Balanced Scorecard

4 Unternehmensebene
4.1 Analyse der Kernkompetenzen
4.2 Strategische Portfolioplanung
4.2.1 Finanzmanagement
4.2.2 Personalmanagement
4.2.3 Wissensmanagement
4.2.4 Diversifikation
4.3 Strategieimplementierung

5 Die Signa Unternehmensgruppe
5.1 Beschreibung des Geschäftsfeldportfolios
5.1.1 Strategische Handlungsfelder
5.1.2 Übersicht der Kernkompetenzen
5.1.3 Stellenwert von Synergien
5.2 Rückschluss des Erfolgs auf vorhandene Ressourcen

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren Unternehmensumwelt

Abbildung 2: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 3: Profildarstellung von Stärken und Schwächen

Abbildung 4: Das Grundprinzip der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Werttreiberbaum auf Unternehmensebene

Abbildung 6: Klassifizierung von Diversifikationsstrategien

Abbildung 7: Organigramm der Signa Unternehmensgruppe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marketing-Mix bei unterschiedlichen Marketingstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dem schnellen Wandel durch die Digitalisierung steht der Versuch von Unternehmen gegenüber, sich anhand strategischer Konzepte in einer dynamischen Umwelt zu behaupten.¹ Mittlerweile sind die daraus resultierende Komplexität und Unsicherheit jedoch nicht mehr ausschließlich der technologischen Umwelt zuzuordnen, sondern darüber hinaus auch auf die gesellschaftlichen und politisch-rechtlichen, sowie ökonomisch- und ökologischen Einflussfaktoren übertragbar. Aktuelle Beispiele stellen der stattfindende Wertewandel in der Bevölkerung, die anhaltenden Handelsstreitigkeiten in der Weltpolitik, inklusive der daraus resultierenden Auswirkungen auf die Finanzmärkte oder zunehmende Demonstrationen für den Klimaschutz dar. Die Unternehmensumwelt hat maßgeblich an Übersichtlichkeit, Stabilität und Berechenbarkeit verloren, sodass im Rahmen des strategischen Managementprozesses, Erfolg nicht länger als eindeutig „planbar“ gelten kann.²

Hinzu kommt die Tatsache, dass innerhalb der Strategieforschung kein wissenschaftlicher Standard in Form einer vollkommenen Theorie vorliegt.³ Vielmehr existiert aufgrund der Komplexität und Schnelllebigkeit der Materie eine Vielzahl von teilweise widersprüchlichen und praxisfernen Ansätzen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die zentrale Zielsetzung ergibt sich aus der Beantwortung der Frage, inwieweit unternehmenseigene Ressourcen, Kompetenzen und Potenziale die ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren, unter Berücksichtigung der beschriebenen Problematik, darstellen.

Um diesbezüglich inhaltlich-wertvolle Aussagen treffen zu können, ist eine Betrachtung der langfristigen und weitgehend verallgemeinerbaren Ressourcenentwicklung in Unternehmen zielführend. Daher orientiert sich die vorliegende Arbeit an den literarischen Grundlagen des strategischen Managements und stellt die teilweise konträren theoretischen Ansätzen gegenüber. Darüber hinaus wurden die benötigten Instrumente zur angewandten Analyse- und Bewertungsmethodik der entsprechenden Fachliteratur entnommen. Die Recherche bezüglich des Fallbeispiels erfolgte durch die Auswertung von Fachzeitschriften, unternehmensinternen Quartals- und Lageberichten, sowie diversen Onlinequellen, welche hauptsächlich aufgrund der Aktualität einiger Geschehnisse verwendet wurden.

Ausgehend von der beschriebenen Problemstellung, findet zunächst eine literarische Abgrenzung des ressourcenorientierten Ansatzes innerhalb des strategischen Managements statt. Dies geschieht im Kontext der allgemeinen Begriffsbestimmungen und des Einflusses durch die Unternehmensumwelt. Um der Thematik bestmöglich gerecht zu werden, bezieht sich die vorliegende Arbeit auf Unternehmensgruppen und Konzerne (nachfolgend pauschal als „Unternehmen“ bezeichnet), welche auf verschiedenen Geschäftsfeldern aktiv sind. Auf diese Weise soll der Stellenwert von Ressourcen hinsichtlich der strategischen Vorteilserzielung im jeweiligen Wettbewerb verdeutlicht werden. Demnach erfolgt zunächst eine detaillierte Beschreibung ihrer Untergliederung, bereichsorientierten Verwendung und Entwicklungsmöglichkeiten. Des Weiteren werden die vorangegangenen Erkenntnisse in einen Zusammenhang mit der Unternehmensebene gebracht. Dabei steht die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens anhand der Bündelung und geschäftsfeldübergreifenden Verteilung von Ressourcen im Vordergrund. Abschließend erfolgt ein inhaltlicher Transfer am Beispiel der Signa Unternehmensgruppe. Diesbezüglich soll unter Betrachtung des Geschäftsfeldportfolios und den strategischen Handlungsfeldern ein Rückschluss des unternehmerischen Erfolgs auf die vorhandene Ressourcenbasis stattfinden.

2 Strategisches Management

2.1 Begriffsbestimmung Strategie und Erfolgsfaktor

Der Begriff „Strategie“ oder „strategisch“ bezeichnet in der Praxis meist all jenes, was im wirtschaftlichen Kontext als wichtig oder langfristig gilt. Jedoch verhindert ein undifferenzierter Gebrauch des Ausdrucks, dass die essentiellen strategischen Probleme identifiziert und anschließend anhand passender Ansätze des strategischen Managements gelöst werden können.⁴ Allgemein ist unter einer Strategie ein möglichst zielgerichteter, vollumfänglicher Handlungsplan zu verstehen, welcher zur Lösung einer zuvor definierten Problemstellung beiträgt und anschließend unter eindeutig zu bestimmenden Voraussetzungen operationalisiert werden kann.⁵ Allerdings hat sich darüber hinaus bis heute kein einheitlicher Strategiebegriff in der wissenschaftlichen Diskussion etabliert. Der traditionelle Ansatz geht von einem proaktiven, langfristig-geplanten und rationalen Handeln im Rahmen der Unternehmensstrategie aus. Dabei gilt die Strategie als Summe aller strategischen Entscheidungen, welche letztlich die umweltbezogenen Entwicklungsrichtungen eines Unternehmens bestimmt und darüber hinaus die Ressourcenverteilung hinsichtlich der Integration auf sämtliche Geschäfts- und Funktionsbereiche koordiniert.⁶ Der traditionelle Ansatz ist vorwiegend prozessorientiert, weshalb die Frage nach der Entstehung einer Strategie im Vordergrund steht, während der Inhalt einer solchen nicht genauer thematisiert wird. Henry Mintzberg, ein Professor an der McGill Universität in Montreal, ergänzte Ende der 1990er Jahre das bisherige Strategiekonzept um die Attribute der Lernfähigkeit, Flexibilität und Kreativität. Nach Mintzberg ist die Strategie ein Muster, welches sich aus den tatsächlich realisierten Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens abzeichnet.⁷ Jüngere Ansätze führen den Unternehmenserfolg auf die strategische Nutzung und kontinuierliche Weiterentwicklung eigener Ressourcen zurück. Dieser Aspekt wird im Rahmen von Kapitel 2.3 genauer betrachtet. Obwohl mittlerweile einige prinzipiell-verschiedene Definitionen des Strategiebegriffs zur Diskussion stehen, existieren dennoch gewisse Parallelen, welche Überschneidungen aufweisen. Diese ergeben sich aus der Tatsache, dass eine Strategie sowohl formale und prozessuale, als auch rationale und emotionale Aspekte aufweist.⁸

Der Begriff „Faktor“ beschreibt eine bestimmte Komponente als ausschlaggebenden Grund, der zu gewissen Ergebnissen oder Ereignissen führt.⁹ Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext bezeichnen demnach „Erfolgsfaktoren“ betriebswirtschaftliche Größen, die als Schlüsselinformationen einen maßgeblichen Beitrag zur Herbeiführung des Unternehmenserfolg leisten.¹⁰ Dabei werden sie meist nach messbaren finanziellen und nicht-messbaren qualitativen, immateriellen Größen unterschieden. Grundsätzlich erfüllen Erfolgsfaktoren zwei wesentliche Funktionen in Unternehmen. Sie führen den Unternehmenserfolg auf bestimmte Ursachen zurück (Explikationsfunktion) und unterstützen darüber hinaus die Unternehmensführung im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung, unter stetiger Berücksichtigung der identifizierten Größen (Selektionsfunktion).¹¹ Erfolgsfaktoren leiten sich aus zuvor genutzten Erfolgspotenzialen ab. Der Begriff der Erfolgspotenziale verdeutlicht, dass sich der Unternehmenserfolg nicht allein aus dem Umstand ergibt, dass die entsprechenden Erfolgsvoraussetzungen gegeben sind. Da die meistens Erfolgspotenziale aufgrund von beispielsweise Substitutionseffekten oder technischen Neuerungen einem Lebenszyklus unterliegen, ist die ausschließliche Pflege von bestehenden Erfolgspotenzialen nicht ausreichend.¹² Um langfristige Erfolgsfaktoren aufzubauen, gilt es anhand von Innovationen, der Erschließung neuer Märkte, Entwicklung neuer Fähigkeiten oder Diversifikation zuvor genannte erfolgsrelevante Potenziale zu erschließen.¹³ Diese können bisherige Erfolgsfaktoren zusätzlich bestärken oder sie gänzlich ersetzen. Die angestrebte Beibehaltung von Wettbewerbsvorteilen am Markt durch kontinuierliche Identifizierung neuartiger und den Ausbau bestehender Erfolgsfaktoren, zählt demnach zu den wichtigsten strategischen Tätigkeiten eines Unternehmens.¹⁴

2.2 Unternehmensumwelt

Die Unternehmensumwelt ergibt sich im Allgemeinen aus der sogenannten Makroumwelt. Diese stellt die Summe aller politisch-rechtlichen, ökonomischen, gesellschaftlichen, ökologischen und technologischen Einflüssen dar, denen das Unternehmen als Ganzes ausgesetzt ist.¹⁵ Die politisch-rechtliche Umwelt wird hauptsächlich durch die staatlich vorgegebenen Rahmenbedingungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Handelns bestimmt. Dabei resultieren die betroffenen Geltungsbereiche aus der politisch-rechtlichen Ebene, auf welcher die Rahmenbedingungen erlassen werden. Die gesetzliche Spannbreite erstreckt sich diesbezüglich über globale, supranationale, gesamtstaatliche oder über ausschließlich in einzelnen Bundesländern und Kommunen verbindliche Rahmenbedingungen. Repräsentative Beispiele finden sich demnach in rechtlichen Normen, der Rechtshandhabung, Organisation und der Stabilität des politischen Systems im jeweiligen Geltungsbereich wieder.¹⁶ In Bezug auf die Unternehmen wirken sich die vorgenannten Punkte vor allem auf Regelungen der Unternehmensverfassung, Produzentenhaftung und Besteuerung aus. Darüber hinaus leiten sich durch die Unternehmen zu beachtenden Vorschriften hinsichtlich der Investitionstätigkeit, des Umweltschutzes und bezüglich von beantragten Patenten ab.¹⁷ Die ökonomische Umwelt umfasst alle jene Einflussgrößen der entsprechenden Wirtschaftsräume, die sich aus volkswirtschaftlichen Veränderungen ergeben.¹⁸ Dabei sind die Entwicklung des Wirtschaftswachstums, der Inflationsrate, Zinsen und Wechselkurse vordergründige Faktoren, welche sich wiederum vornehmlich auf die Nachfragesituation, Wettbewerbsintensität, den Kostendruck oder die Investitionslage auswirken.¹⁹ Die gesellschaftliche Umwelt ergibt sich zunächst aus den Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden, die mit einem Unternehmen in Verbindung stehen. Diese sind ein Bestandteil der Gesellschaft, weshalb beispielsweise strukturelle Merkmale oder der völkische Bildungsgrad starken Einfluss auf das Unternehmen ausüben. Dabei prägen vor allem die kulturellen, ethnischen oder religiösen Prinzipien einer Gesellschaft die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen von Individuen.²⁰ Diesbezüglich unterliegen besonders die Werte und Einstellungen der Gesellschaft einem stetigen Wandel, weshalb für Unternehmen ein hohes Maß zur Anpassung an Trends und Entwicklungen, wie etwa ein erhöhtes Gesundheits- und Umweltbewusstsein, die zunehmende Bevölkerungsalterung, oder steigende Individualisierung, besteht.²¹

Die ökologische Umwelt von Unternehmen wird meist durch allgemeine Umweltbedingungen, wie beispielsweise der Verfügbarkeit von zur Produktion benötigten Rohstoffen, beeinflusst. Darüber hinaus stellt die Umweltbelastung, die aus dem alltäglichen Ausstoß von Schadstoffen resultiert, einen Risikofaktor für Unternehmen dar. Denn bei Nichteinhaltung gewisser Umweltschutz-Standards, können sich die potenziellen Konsequenzen zusätzlich über das politisch-rechtliche und gesellschaftliche Umfeld erstrecken und in Folge negativ auf die Handlungsspielräume des Unternehmens auswirken. Dagegen bietet die aktive Vermeidung von Umweltbelastungen eine Chance zur Erbringung eines differenzierten Leistungsangebots aus Kundensicht.²² Die technologische Umwelt nimmt für Unternehmen eine besonders zentrale Rolle ein, weil sie vergleichsweise schnelllebigen Entwicklungsprozessen unterliegt.²³ Der technologische Wandel hat in den letzten Jahren durch veränderte Arbeitsprozesse zu starken Effizienzgewinnen geführt, jedoch gleichzeitig gravierende Veränderungen auf den Märkten, auf denen die Unternehmen agieren, bewirkt. In Zuge dessen hat die Entwicklung von Kommunikations- und Informationstechnologie dazu geführt, dass ursprünglich voneinander getrennte Technologiebereiche vermehrt zusammenwachsen. Dieser Umstand hat zur Folge, dass zunehmend neue Wettbewerber aus anderen Technologiefeldern, branchenübergreifend in das Stammgeschäft der übrigen Unternehmen eingreifen.²⁴

Im Rahmen des strategischen Managements lässt sich die Vielzahl an Einflussfaktoren aus der Umwelt besser verdeutlichen, wenn die beschriebene Makroumwelt um die sogenannte Branchenumwelt ergänzt wird. Während die Einflüsse der Makroumwelt grundsätzlich alle Unternehmen betreffen, beinhaltet die Branchenumwelt spezifische Faktoren, welche ausschließlich für Unternehmen oder Unternehmensbereiche einer speziellen Branche von Relevanz sind. Die Einflussfaktoren ergeben sich aus Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten oder Dienstleistern am jeweiligen Markt.²⁵ Dabei wird die Branchenattraktivität anhand von beispielsweise der Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke der Lieferanten oder durch die Intensität der Rivalität zwischen den Wettbewerbern bewertet.²⁶ Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die zuvor beschriebenen Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt.

Abbildung 1: Einflussfaktoren Unternehmensumwelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 88

Im Zusammenhang des digitalen Wandels hat sich während der letzten Jahre der Begriff der sogenannten VUCA-Welt etabliert. Diese beschreibt die aktuelle Dynamik der Umwelt anhand eines Akronyms, „…das sich auf ‘volatility’ (‘Volatilität’), ‘uncertainty’ (‘Unsicherheit’), ‘complexity’ (‘Komplexität’) und ‘ambiguity’ (‘Mehrdeutigkeit"’) bezieht.“²⁷ Die Volatilität beschreibt dabei das Ausmaß an Schwankungsintensität über den zeitlichen Verlauf, denen beispielsweise Aktienkurse unterliegen. Die Unvorhersagbarkeit von Ereignissen im jeweiligen Unternehmensumfeld führt zu einem hohen Maß an Unsicherheit. Ein diesbezügliches Beispiel findet sich in den zunehmend fehlerhaften Gewinnprognosen an den Finanzmärkten wieder.²⁸ Anhand der Vielzahl von Einflussfaktoren, die in gegenseitiger Abhängigkeit zueinanderstehen und sich wechselseitig beeinflussen, wird die Komplexität des Umweltsystems verdeutlicht. Der Grad an Komplexität richtet sich dabei nach der Summe von Interdependenzen innerhalb eines Systems.²⁹ Die Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit von Situationen, welche sich aus der Unternehmensumwelt ergeben. Obwohl einer gegebenen Situation möglicherweise eine breite Informationsbasis zu Grunde liegt und diese somit als putativ vorhersagbar gilt, fehlt es in der Praxis meist dennoch an Eindeutigkeit. Dieser Umstand erschwert die finale Entscheidungsfindung für Unternehmen und birgt gleichzeitig das Risiko zur Fehlinterpretation, bzw. der darauffolgenden Initiierung von ungeeigneten Maßnahmen.³⁰ Systeme innerhalb der VUCA-Welt lassen sich zwar beobachten, aber niemals völlig kontrollieren. Aufgrund der Intensität von Komplexität und Dynamik innerhalb der Umwelt, sind die Herausforderungen für Unternehmen während der letzten Jahre deutlich angestiegen.³¹ Neben den aufgeführten Risiken, ergeben sich ebenso Chancen aus der Unternehmensumwelt, welche es durch die am jeweiligen Markt agierenden Unternehmen zu bewältigen, bzw. zu nutzen, gilt.

2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

In Anbetracht des gegenwärtigen, wissenschaftlichen Status des Strategischen Managements, existieren anstatt einer einheitlichen und allgemein anerkannten Definition des Begriffs, eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen und Paradigmen.³² Demnach liegen an Stelle einer geschlossenen Theorie zahlreiche unverbundene Einzelaussagen vor.³³ Allerdings überschneiden sich die Ansätze hinsichtlich der Annahme, dass das strategische Management einen Prozess darstellt, welcher basierend auf den Vorstellungen der Unternehmensführung, die Determination von zukünftig-langfristigen Orientierungen, Zielsetzungen und Geschäftsfeldaktivitäten des Unternehmens anstrebt. Dabei werden Maßnahmen eingeleitet, die zur festgelegten Zielerreichung beitragen und gleichzeitig nachhaltige Veränderungsprozesse im Unternehmen implementieren sollen.³⁴ Diesbezüglich bestehen zwei wesentliche gestaltungsorientierte Ansätze innerhalb des strategischen Managements, welche beide der Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren unter Berücksichtigung der Umweltdynamik nachgehen.³⁵ Der marktorientierte Ansatz, welcher Anfang der 1980er Jahre aufkam und hauptsächlich mit dem Harvard-Professor Michael Porter in Verbindung gebracht wird, galt lange Zeit als vorherrschend und betrachtet das Unternehmen vollständig aus der Umweltperspektive.³⁶ Innerhalb dieses Ansatzes werden Erfolgsfaktoren aus den jeweiligen Anforderungen des Marktes und der Branchenstruktur abgeleitet. Dabei gilt Erfolg als planbares Resultat eines synoptischen Planungsprozesses. Obwohl der marktorientierte Ansatz bis heute vielfältig um weitere Komponenten, vorwiegend aus der Industrieökonomik, ergänzt worden ist, bietet er Anlass zur Kritik. Denn eine reaktive und defensive Grundposition des Unternehmens, bei welcher die Branchen- und Marktattraktivität im Fokus steht, richtet sich zwangsläufig nach bereits etablierten Branchen und Märkten.³⁷ Folglich werden Strategien, die durch gezielte Trendbrüche bestehende Marktgrenzen überschreiten und somit neue Branchen schaffen, eindeutig vernachlässigt.³⁸ Das strategische Management strebt allerdings eine langfristige Sicherung und den Beibehalt von unternehmerischem Erfolg an.³⁹ Unter Berücksichtigung der im vorherigen Kapitel beschriebenen Zunahme von unberechenbaren Faktoren innerhalb der Umwelt, können Unternehmen ihr Hauptaugenmerk jedoch nicht länger vornehmlich auf das passive Reagieren auf externale Bedingungen beschränken. Vielmehr gilt es anhand der effizienten Verwendung von unternehmenseigenen Stärken, sowie gleichzeitiger Reduktion von Schwächen, proaktiv im Wettbewerb aufzutreten, um die langfristige Konkurrenzfähigkeit aufrechtzuerhalten.⁴⁰

Die vorliegende Arbeitet baut auf dem, durch die amerikanisch-britische Ökonomin Edith Penrose im Jahr 1959 erstmals formulierten, ressourcenbasierten Ansatz des strategischen Managements auf.⁴¹ Innerhalb des Ansatzes wird der Unternehmenserfolg auf tiefergehende Ursachen zurückgeführt. Die Grundlage für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, stellen hierbei dessen Kompetenzen, in Form seiner Ressourcenausstattung und der Fähigkeit diese zu nutzen, dar.⁴² Dabei sind Ressourcen, bzw. Potenziale, der Speicher von spezifischen Stärken, die eine langfristig-erfolgreiche Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb ermöglichen. Innerhalb des strategischen Managements findet eine Klassifikation nach tangiblen (greifbare, physische Güterbestände), intangiblen (immaterielle Vermögensgegenstände) und humanen Ressourcen statt. Die individuelle Ausstattung von Ressourcen ist das Ergebnis der historischen Entwicklung eines Unternehmens und unterliegt somit ebenfalls einem stetigen Wandel.⁴³ Der Aufbau und Erhalt von der Konkurrenz überlegenen Ressourcen ist somit ein ausschlaggebender Faktor für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen am jeweiligen Markt. Als diesbezügliche Voraussetzung gilt allerdings eine unvollkommene Marktsituation. Denn Marktunvollkommenheit verhindert, dass alle Mitbewerber dieselben Erwartungen hinsichtlich des Leistungspotenzials und der Nutzungsmöglichkeiten bestimmter Ressourcen besitzen.⁴⁴

Der Wirtschaftswissenschaftler David J. Teece entwickelte im Nachgang an Penrose das Konzept der „Dynamic Capabilities“, welches die Einzigartigkeit von Ressourcen in den Mittelpunkt rückt. In einer dynamischen Umwelt gelten schwer zu imitierenden Ressourcen als Stärke, die es den Unternehmen erlaubt, sich flexibel an die gewandelten Marktbedürfnisse anzupassen.⁴⁵ In den 1990er Jahren wurde der ressourcenbasierte Ansatz um den Ansatz der Kernkompetenzen ergänzt. Dieses beschreibt die Bündelung von schwierig erzeugbaren, imitierbaren und substituierbaren Ressourcen zu sogenannten Kernkompetenzen, auf welchen die letztendliche strategische Ausrichtung aufbaut.⁴⁶ Die jüngste Erweiterung stellt die wissensorientierte Ausrichtung des ressourcenbasierten Ansatzes dar. Demnach gilt das Wissen als ausschlaggebende Quelle zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen in einer dynamischen Umwelt. Das Wissen, als Ressource, die den vierten Produktionsfaktor (Arbeit, Boden, Kapital) ausmacht, löst die drei Übrigen zunehmend ab und gewinnt kontinuierlich an Bedeutung. Diese Entwicklung begründet sich in der zunehmenden Integration von künstlicher Intelligenz bei den Endprodukten, welche somit wiederum nur durch eine benötigte Wissensbasis erzeugbar sind. Darüber hinaus lässt sich Wissen in Unternehmen sowohl generieren, als auch transferieren, nutzen und speichern.⁴⁷

3 Geschäftsfeldebene

Die Aufgabenerfüllung des strategischen Managements findet innerhalb der meisten Unternehmen auf zwei Ebenen statt: der, des gesamten Unternehmens, sowie auf der Ebene einzelner Geschäftsfelder, bzw. gewisser (Teil-)Märkte, auf denen das Unternehmen agiert.⁴⁸ Der Begriff Geschäftsfeld stellt grundsätzlich eine strategische Planungseinheit dar, welche im Idealfall jeweils einer eigenen Marktaufgabe nachgeht, eine individuelle Geschäftsfeldstrategie verfolgt sowie auf eine gesonderte Ressourcenbasis zurückgreift. Auf diese Art und Weise kann neben der eindeutigen quantitativen Erfolgsmessung zusätzlich eine transparente Bewertung des verantwortlichen Geschäftsfeldmanagements durchgeführt werden.⁴⁹

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass das allen Entscheidungen übergeordnete Unternehmensziel darin besteht, den Unternehmenswert zu maximieren. Daraus ergibt sich eine angestrebte kontinuierliche Steigerung des jeweiligen Geschäftsfeldwertes als Primärziel des Strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene.⁵⁰ Die abgestrebte Maximierung kann jedoch nur durch das Erreichen und stetige Beibehalten von Wettbewerbsvorteilen realisiert werden, welche die Zahlungsbereitschaft der Kunden positiv beeinflussen.⁵¹ Das dritte Kapitel beschreibt den idealtypischen strategischen Managementprozess, welcher sich von der strategischen Analyse geschäftsfeldinterner Ressourcen, über das Aufzeigen von Auswahlkriterien für geeignete Strategien auf den einzelnen Handlungsfeldern, bis hin zur Strategiebewertung und -kontrolle im Zuge der Strategieimplementierung erstreckt.⁵²

3.1 Analyse der vorhandenen Ressourcenbasis

Die strategische Analyse stellt den Ausgangspunkt im Prozess des Strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene dar und verfolgt das Ziel, eine möglichst vollumfängliche Informationsbasis zu generieren, die für eine effiziente Strategieauswahl notwendig ist.⁵³ Innerhalb der strategischen Analyse wird grundsätzlich zwischen einer externen Analyse der Umwelt, in die das Unternehmen eingebettet ist, und der internen kompetenz-basierten Analyse unterschieden. Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, prägt eine Vielzahl von Faktoren die externe Umwelt eines Unternehmens, welche durch dieses nicht beeinflusst werden können. Daraus leiten sich diverse Grundprobleme im Rahmen der Umweltanalyse ab, die eine exakte Einschätzung von Chancen und Risiken erschweren. Des Weiteren zeigt die Realität, dass zahlreiche Manager die Umweltentwicklungen nicht idealtypisch umfassend und objektiv wahrnehmen, sondern vielmehr auf die eigene Sicht bezogen und voreingenommen, aufgrund von vergangenen Ereignissen, sind.⁵⁴

Daher liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der internen kompetenz-basierten Analyse. Denn um sich ergebende Chancen realisieren, bzw. beschriebene Risiken bestmöglich vermeiden zu können, muss ein Unternehmen gewisse Kompetenzen, Ressourcen und Potenziale besitzen. Diese wettbewerbsrelevanten Stärken gilt es innerhalb der Analyse zu identifizieren. Darüber hinaus sind eventuelle Schwachpunkte im Unternehmen, welche störanfällig hinsichtlich externer Risiken sind oder die Wahrnehmung von Chancen gefährden könnten, aufzuzeigen.⁵⁵

3.1.1 Identifizierung von Wertetreibern

Die interne Lage eines Geschäftsfeldes lässt sich zunächst anhand der finanziellen Situation ableiten. Denn diese stellt als quantitative Ressource das Abbild der Leistungsfähigkeit im Wettbewerb dar und liefert weiterhin erste Anhaltspunkte, um jeweilige Stärken und Schwächen verstehen zu können.⁵⁶ Daher ist es zielführend, die wichtigsten finanziellen Größen in die Analyse mit einzubinden. Auf diese Weise kann zusätzlich zur Darstellung der finanziellen Lage des Geschäftsfeldes, ein Vergleich zu den Mitwettbewerbern stattfinden.⁵⁷ Darüber hinaus sind direkte Rückschlüsse zur Verbesserung der internen Situation möglich. Diesbezüglich sollten im Rahmen der Analyse diejenigen finanzielle Größen einbezogen werden, die einerseits das Geschäftsfeld kennzeichnen und andererseits gleichzeitig durch das verantwortliche Management beeinflussbar sind.⁵⁸ Daher ergibt sich der Ausgangspunkt zunächst aus der Betrachtung von Umsatz- und Kostenstrukturen innerhalb eines Geschäftsfeldes. Die Umsätze sind beispielsweise je nach Produkten, Kunden oder Regionen differenzierbar, um somit Aussagen hinsichtlich etwaiger Schwerpunkte bei den aktuellen Marktaktivitäten treffen zu können. Weiterhin lässt sich ableiten, welche (Teil-) Märkte bisher in einem vergleichsweisen geringen Maß erschlossen worden sind, bzw. auf welchen noch Ausbaupotenzial besteht.⁵⁹ Die Gesamtkosten eines Geschäftsfeldes lassen sich nach Kostenarten und -bereichen untergliedern und darüber hinaus nach ihrer Beeinflussbarkeit differenzieren. Letzteres dient vor allem der Schaffung einer gewissen Transparenz hinsichtlich des Fixkostenanteils, da dieser Aussagen zur Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zulässt. Im Falle einer schlagartig verschlechterten Nachfragesituation, würde ein zu hoher Fixkostenanteil das Geschäftsfeld insofern schwächen, dass geringere Umsätze einer kaum veränderten Kostensituation gegenüberstehen. Dieser Umstand hätte die Produktion von Verlusten zur Folge. Das sich aus der Gegenüberstellung von Umsatz und Kosten ergebende finanzielle Ergebnis, ist zum einen mit dem der Konkurrenz vergleichbar und kann zum anderen nachfolgend in Form einer ermittelten Kapitalrendite (dividiert durch das betriebliche Vermögen) in Relation zum eingesetzten Kapital gestellt werden.⁶⁰ Auf diese Weise gewinnt die Analyse an Aussagekraft, da im Idealfall diejenigen Wertetreiber identifiziert werden können, welche im operativen Geschäft zur Optimierung beeinflussbar sind.⁶¹ Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die finanzielle Geschäftsfeldanalyse um die Verwendung von Kennzahlensystemen zu ergänzen. Kennzahlensysteme gehen von einer vorgelagerten Erfolgskennzahl aus, zerlegen diese anschließend in ihre Bestandteile und verdeutlichen somit sowohl die Beziehungen untereinander, als auch den Grad der Beeinflussung zwischen den einzelnen Kennzahlen. Zur Veranschaulichung zeigt die nachfolgende Abbildung ein derartiges, durch den Chemiekonzern DuPont bereits im Jahr 1922 zwecks interner Analyse entwickeltes, Kennzahlensystem. An der Spitze steht der Return on Investment (ROI), welcher eine spezifische Verzinsung des gebundenen Kapitals ausdrückt.⁶²

Abbildung 2: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 2006, S. 26.

Den eigentlichen Kern der ressourcenbasierten Analyse stellen jedoch die qualitativen, namensgebenden Ressourcen, Kompetenzen und Potenziale des Geschäftsfelds dar. Denn diese stehen als ausschlaggebende Erfolgsfaktoren hinter den finanziellen Größen und sind daher Ausgangspunkt für dir im nachfolgenden Kapitel beschriebene Analyse.⁶³

3.1.2 Durchführung der Analyse

Das angestrebte Ergebnis der Analyse ergibt sich aus der Darstellung von wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen des jeweiligen Geschäftsfelds. Allerdings handelt es sich dabei um relative Größen, welche im Nachgang unbedingt in Relation zu aussagekräftigen Vergleichsmaßstäben zu setzen sind. Dafür kann beispielsweise ein Zeitvergleich der identifizierten Ressourcen und Potenziale genutzt werden, um anhand der spezifischen Entwicklung dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu eruieren. Im Falle eines umfassenden Informationsgehaltes bietet sich jedoch ein Vergleich mit anderen Unternehmen in derselben Branche an. Diese Gegenüberstellung lässt meistens aufschlussreichere Aussagen hinsichtlich der Stärken und Schwächen des Geschäftsfeldes zu.⁶⁴

Diesbezüglich wird zunächst das Geschäftssystem des zu untersuchenden Bereichs definiert, welches sich aus den technologisch- und physisch-differenzierbaren Unternehmensaktivitäten ableitet. Diese bilden die Basis für die Leistungserbringung gegenüber den Kunden und sind essenziell notwendig für den weiteren Verlauf der Analyse. In Folge dessen gilt es, die entsprechenden Erfolgsfaktoren je Teilaktivität zu identifizieren.⁶⁵ Eine Stärke/ Schwäche liegt erst dann vor, wenn das zu beurteilende Unternehmen gewisse Faktoren besser/ schlechter erfüllt als seine Konkurrenten.⁶⁶ Demnach sind die nicht erfolgskritische Faktoren von nachrangiger Bedeutung und es muss der Frage nachgegangen werden, welche Leistungen innerhalb der Aktivitäten erforderlich sind, um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Diese geschäftsspezifischen Anforderungen können beispielsweise Flexibilität, technologisches Know-how, Innovationsfähigkeit, Marktabdeckung, Kundenkenntnisse oder die Finanzkraft darstellen.⁶⁷

Ausgehend von den ermittelten Erfolgskriterien, kann nachfolgend die Beurteilung von Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz stattfinden.⁶⁸ In Zuge dessen sollte das zu analysierende Unternehmen zunächst mit dem „stärksten“ Mitwettbewerber verglichen werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, einen weiteren Vergleich mit einem fiktiven „best-in-class“ Konkurrenten durchzuführen. Das diesbezüglich abzubildende maximale Leistungspotenzial ergibt sich aus der Zuordnung von jeder (Teil-)Aktivität zu dem Wettbewerber, welcher diese am besten erbringt. Die nachfolgende Abbildung zeigt ein beispielhaftes Ergebnis der Kompetenzanalyse in Form einer Profildarstellung.

Abbildung 3: Profildarstellung von Stärken und Schwächen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 161

Auf diese Weise entsteht die analytische Grundlage, auf welcher die spätere Strategieformulierung aufbauen kann.⁶⁹

3.2 Strategische Handlungsfelder

Die identifizierten Stärken innerhalb der einzelnen Handlungsbereiche eines Geschäftsfeldes tragen wie bereits beschrieben unmittelbar zur Wertschöpfung und somit mittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Im Zentrum der Wertschöpfung steht dabei der Leistungsprozess, welcher hauptsächlich aus den Komponenten Beschaffung, Produktion und durch Marketing geförderten Absatz besteht.⁷⁰ Der Bereich Technologie und Innovation begleitet während des gesamten Leistungsprozesses eine zielgerichtete Veränderungen von Elementen und Verfahren, sowie die kontinuierliche Optimierung von Endprodukten.⁷¹ Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den wesentlichen Aufgaben und Strategien der genannten Handlungsfelder.

Die Basis für die Initiierung und Aufrechterhaltung des Leistungsprozesses ergibt sich aus den beiden Handlungsfeldern Kapital und Personal. Diese nehmen allerdings eine gewisse „Sonderrolle“ ein, da sie als notwendige Voraussetzungen für den eigentlichen Wertschöpfungsprozess auf Geschäftsfeldebene angesehen werden. Darüber hinaus werden die strategischen Grundsatzentscheidungen diesbezüglich meist auf der übergeordneten Unternehmensebene getroffen.⁷² Daher findet eine genauere Betrachtung der beiden vorgenannten Bereiche im Rahmen von Kapitel 4.2 statt.

3.2.1 Beschaffung und Produktion

Das Strategische Beschaffungsmanagement befasst sich, neben der reinen Bereitstellung von Einsatzgütern für die Geschäftsfeldversorgung, mit der Gestaltung einer optimalen Lieferkette.⁷³ Gegenstand des sogenannten Supply Chain Managements ist die Art und Weise, der zu gestaltenden Arbeitsteilung zwischen den an der Lieferanten-Empfangsbeziehung beteiligten Unternehmen.⁷⁴ Dabei beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die wesentlichen Bereiche der Beschaffung. Diese bestehen aus der Bereitstellung von Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), Logistik (Materialtransport, -lagerung und –umschlag) und Aspekte der Qualitätssicherung. Aus diesen Bereichen ergeben sich die nachfolgenden zu bewältigenden Kernaufgaben im Rahmen des strategischen Beschaffungsmanagements. Zunächst gilt es, die Verfügbarkeit von zur Produktion erforderlichen Material in der benötigten Menge und Qualität, zur rechten Zeit am rechten Ort, zu sichern.⁷⁵ Sofern dies nicht gewährleistet werden kann, erstrecken sich mögliche Folgen über die Nichteinhaltung von Absatzzielen bis hin zu folgenschwere Störungen desgesamten Produktionsprozesses. Daraus leitet sich die Notwendigkeit zur strategischen Streuung des gegebenen Beschaffungsrisikos ab.⁷⁶ Eine weitere Kernaufgabe stellt die Erhöhung von Flexibilität dar, um zeitnah auf kurzfristige Beschaffungsmarktveränderungen reagieren zu können. Gleichzeitig wird jedoch eine Senkung von beschaffungsrelevanten Kosten angestrebt, welche sich primär aus Bestell-, Transport-, Zins- und Lagerkosten ergeben.⁷⁷ In diesem Zusammenhang verdeutlicht sich der innerhalb des Beschaffungsmanagements zu beachtende Zielkonflikt zwischen der Sicherstellung von Verfügbarkeit und einer parallel angestrebten Kostensenkung.⁷⁸ Darüber hinaus unterliegt die soziale Unternehmensverantwortung meist einer CSR-Richtlinie (Corporate Social Responsibility), welche es einzuhalten gilt⁷⁹. Diese beeinflusst Entscheidungen in den Bereichen Entsorgung, Recycling und die Wahl der Einsatzgüter unter ökologischen Aspekten.⁸⁰ Die bekanntesten Strategien innerhalb des Beschaffungsmanagements gehen entweder von der Auswahl der Lieferanten oder einer Analyse des eigenen Portfolios aus und wurden aufgrund ihrer Vielzahl im Anhang tabellarisch zusammengefasst.

Auf die Beschaffung erfolgt die Phase der Produktion, welche als Zentrum des eigentlichen Leistungsprozesses gilt.⁸¹ Das strategische Produktionsmanagement ist grundsätzlich auf drei wesentliche Erfolgsziele ausgerichtet. Diese bestehen aus einer kontinuierlich angestrebten Steigerung der Produktivität, gleichzeitiger Senkung von Herstellkosten und der Reduzierung von Fertigungszeiten, bzw. weitgehender Optimierung der Fertigungsprozesse.⁸² Die strategischen Herausforderungen das Produktionsmanagement ergeben sich aus den verschärften Wettbewerbsbedingungen, dem technologischen Fortschritt und dem digitalen Umbruch in der Arbeitswelt.⁸³ Um diesen gerecht zu werden und somit die unternehmenseigenen Ressourcen zu wettbewerbsrelevanten Stärken auszubauen gilt es, ähnlich wie bei der Beschaffung, eine weitgehende Flexibilisierung der Fertigungsorganisation zu erreichen.⁸⁴ Durch flexible Produktionssysteme, welche in der Lage sind, ein umfangreiches Spektrum an eingehenden Produktionsaufträgen bei variablen Losgrößen herzustellen, gelingt es dem jeweiligen Geschäftsfeld, schnelle Veränderungen des Angebots auf dynamischen Märkten realisieren zu können.⁸⁵ Das durch den japanischen Autohersteller Toyota entwickelte Führungskonzept „Lean Production“ zielt auf die Steigerung des Kundennutzens anhand erhöhter Produktqualität ab, welche wiederum geringeren Kosten gegenübersteht.⁸⁶ Als diesbezügliche Maßnahmen des strategischen Managements sind der Ausbau von Kundenorientierung, geringere Spezialisierung zwecks Flexibilisierung, Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing und die Etablierung eines umfassenden Qualitätssicherungskonzeptes zu nennen.

Um die zuvor beschriebenen Methoden im Rahmen des strategischen Produktionsmanagements zielgerichtet umsetzen zu können, müssen jedoch die technischen (siehe Kapitel 3.2.3) und personellen (Kapitel 4.2.2) Voraussetzungen erfüllt werden. Diese wirken sich hinsichtlich der angestrebten Effizienz und Flexibilität durch autonom arbeitende Produktionsanlagen oder die Gewährleistung einer gewissen Produktqualität aufgrund von fachlich geschult und motivierten Personal aus.⁸⁷

3.2.2 Marketing und Distribution

Der wirtschaftliche Erfolg eines Geschäftsfeldes ist letztlich auf die erzielten Ergebnisse auf dem Absatzmarkt zurückzuführen. Von einem Markterfolg kann jedoch nur gesprochen werden, solange die erbrachten Leistungen einen Preis erzielen, welcher zur Überdeckung der entstandenen Kosten ausreicht.⁸⁸ Zwar übt eine Vielzahl von Faktoren Einfluss auf den sich am Markt bildenden Preis aus, allerdings ist davon auszugehen, dass grundsätzlich ein nachvollziehbarer Abnehmernutzen einen weitaus höherer Preis rechtfertigt.⁸⁹ Daher wird im Rahmen des strategischen Marketings deutlich, dass sich der ressourcenbasierte und der marktorientierte Ansatz nicht gänzlich ausschließt, sondern es sich um komplementäre Perspektiven handelt.⁹⁰ Denn der Ermittlung von sogenannten Kaufkriterien, welche für die Aufrechterhaltung eines gerechtfertigten Preis-Leistungs-Verhältnisses aus Kundensicht notwendig sind, geht meistens eine umfassende Absatzmarktforschung voraus.⁹¹ Diese leitet Informationen aus der Unternehmensumwelt ab und schafft somit die Basis zur Erhöhung des Abnehmernutzens. Kaufkriterien untergliedern sich nach Nutzungskriterien (beispielsweise Produktqualität, Service- und Beratungsleistungen, Preis oder Lieferkonditionen) und den zunehmend an Bedeutung gewinnenden Signalkriterien.⁹² Letztere beschrieben Merkmale, welche die übergeordnete Entstehung des Abnehmerwertes signalisieren. Beispiele hierfür stellen das Image oder Know-how der Unternehmung dar. Insbesondere die Nutzungskriterien gehen im Anschluss mit ressourcenorientierten Interdependenzen hinsichtlich der Handlungsfelder Beschaffung und Produktion einher.⁹³ Für die Wahl und letztendliche Realisierung der Strategie bieten sich unterschiedliche Aktivitäten im Zuge des Marketing-Mix an. Daher soll nachfolgend ein Überblick der vier Hauptbestandteile des Marketing-Mix aus strategischer Sicht geschaffen werden.

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¹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.88 f.

² Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S 25 f.

³ Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari, 2012, S. 25.

⁴ Vgl. Gälweiler, A., Strategische Unternehmensführung, 2005, S. 55.

⁵ Vgl. Ant, M., Effizientes strategisches Management, 2018, S. 33.

⁶ Vgl. Disselkamp, M., Innovationsmanagement, 2012 S. 31 f.

⁷ Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P., Strategisches Management, 2018 S. 27 f.

⁸ Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P., Strategisches Management, 2018 S. 32.

⁹ Vgl. Scheider, P., Komponenten, 2000, S. 102

¹⁰ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 64 f.

¹¹ Vgl. Gruber, H., Lernen in neuen Organisationsformen, 2000, S. 33.

¹² Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P., Strategisches Management, 2018, S. 39.

¹³ Vgl. Gälweiler, A., Strategische Unternehmensführung, 2005, S. 28.

¹⁴ Vgl. Reeves, M, Deimler, M, Adaptability: The New Competitive Advantage, 2011, 16 f.

¹⁵ Vgl. Jones, G., Unternehmen, 2006, S. 78 f.

¹⁶ Vgl. Hax, A., Majluf, N.: Strategic Management, 1984, S. 50.

¹⁷ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 393 f.

¹⁸ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, 2013, S. 160 ff.

¹⁹ Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P., Strategisches Management, 2018, S. 19 ff.

²⁰ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 394 f.

²¹ Vgl. Schuh, G.; Schmidt, C., Produktionsmanagement, 2014, S. 5 f.

²² Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 396 f.

²³ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 550 ff.

²⁴ Vgl . Eglau, H., Kluge, J., Meffert, J., Stein, L., Durchstarten zur Spitze, 2000, S. 49 ff.

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²⁵ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 95 ff.

²⁶ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 29 f.

²⁷ https://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/, Zugriff am 15. 05.2019.

²⁸ Vgl. Rall, W., König, B., Aktuelle Herausforderungen an das strategische Management, 2005 S. 28.

²⁹ Vgl. Heller, Jutta, Resilienz für die VUCA-Welt, 2019, S. 52 ff.

³⁰ Vgl . Rascher, S., Fahnenbruck, G., Critical Incident Stress Management, 2019, S. 5ff.

³¹ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 25 f.

³² Vgl. Ant, M., Effizientes strategisches Management, 2018, S. 35.

³³ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 26.

³⁴ Vgl. Ant, M., Effizientes strategisches Management, 2018, S. 35 f.

³⁵ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 28.

³⁶ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 59 f.

³⁷ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 29.

³⁸ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 30.

³⁹ Vgl. Disselkamp, M., Innovationsmanagement, 2012 S. 36 ff.

⁴⁰ Vgl. Ant, M., Effizientes strategisches Management, 2018, S. 35 f.

⁴¹ Vgl. Wernerfelt, B., A Resource-based View of the Firm, 1984, S. 171 ff.

⁴² Vgl . Knyphausen, D., Why are Firms different?, 1993, S. 777 ff.

⁴³ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 151 f.

⁴⁴ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 517.

⁴⁵ Vgl. Teece, D. J., Dynamic Capabilities, 2009, S. 244 ff.

⁴⁶ Vgl. Barney, J., Firm Resources, 1991, S. 99 ff.

⁴⁷ Vgl. Rall, W., König, B., Aktuelle Herausforderungen an das strategische Management, 2005, S. 817 ff.

⁴⁸ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 73 f.

⁴⁹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 75

⁵⁰ Vgl. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, 1998, S. 55.

⁵¹ Vgl. Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., Weiber, R., Multivariate Analysemethoden, 2016, S. 26 ff.

⁵² Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.194.

⁵³ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 86.

⁵⁴ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management, 2011, S. 86 ff.

⁵⁵ Vgl. Andrews, K. R., The Concept of Strategy, 1987, S. 48 ff.

⁵⁶ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.145.

⁵⁷ Vgl. Gladen, W., Performance Measurement, 2011, S. 36 f.

⁵⁸ Vgl. Coenenberg, A., Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 2005, S. 499 ff.

⁵⁹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.144 f.

⁶⁰ Vgl. Disselkamp, M., Innovationsmanagement, 2012, S. 31 ff.

⁶¹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.146 ff.

⁶² Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 2006, S. 24 f.

⁶³ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.144 ff.

⁶⁴ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.148 f.

⁶⁵ Vgl . Welge, M.K., Al Laham, A., Strategisches Management, 2012, S. 279.

⁶⁶ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S. 160.

⁶⁷ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 513.

⁶⁸ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.160 f.

⁶⁹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.161.

⁷⁰ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 512.

⁷¹ Vgl. Disselkamp, M., Innovationsmanagement, 2012 S. 15.

⁷² Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 513 ff.

⁷³ Vgl. Melzer-Ridinger, R., Beschaffungsmanagement, 2008, S. 13.

⁷⁴ Vgl . Grün, E., Materialwirtschaft, 2012, S. 453.

⁷⁵ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 517.

⁷⁶ Vgl. Melzer-Ridinger, R., Beschaffungsmanagement, 2008, S. 54 ff.

⁷⁷ Vgl . Grün, E., Materialwirtschaft, 2012, S. 454.

⁷⁸ Vgl. Reichwald, R., Dietel B., Produktionswirtschaft, 1991, S. 476 ff.

⁷⁹ Vgl. Gelbmann, U. et al, CSR-Innovationen, 2013, S. 31 ff.

⁸⁰ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 518.

⁸¹ Vgl. Becker, W., Stabilitätspolitik für Unternehmen ,1996, S. 94 f.

⁸² Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 524.

⁸³ Vgl. Wendt, S., Strategisches Portfoliomanagement, 2013, S. 24 f.

⁸⁴ Vgl. Zahn, E., Schmidt, U., Produktionswirtschaft, 1996, S. 455.

⁸⁵ Vgl. Zahn, E., Schmidt, U., Produktionswirtschaft, 1996, S. 456

⁸⁶ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 525 f.

⁸⁷ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 527.

⁸⁸ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 529.

⁸⁹ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 191 ff.

⁹⁰ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 33.

⁹¹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management, 2014, S.79 f.

⁹² Vgl. Diller, H., Preispolitik 2008, S. 148 f.

⁹³ Vgl. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2019, S. 531f.