Betriebliches Gesundheitsmanagement. Analyse der Hemmnisse

Submitted Assignment , 2016 , 16 Pages , Grade: 1,3

Health - Fitness and Health Management

Die vorliegende Einsendearbeit befasst sich mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) und enthält folgende Inhalte: Analysekonzept, Hemmnisse die zur Ablehnung bei den älteren Mitarbeitern führen, Umgang mit Hemmnissen, Zielgruppen spezifischer Gesundheitstag, Gestaltung des Gesundheitstages, Kommunikationswege im BGM, Kommunikationsweg für ältere Mitarbeiter, Evaluation des Gesundheitstages.

Inhaltsverzeichnis

1. Analysekonzept

2. Hemmnisse die zur Ablehnung bei den älteren Mitarbeitern führen

3. Umgang mit Hemmnissen

4. Zielgruppen spezifischer Gesundheitstag

5. Gestaltung des Gesundheitstages

6 Kommunikationswege im BGM

7. Kommunikationsweg für ältere Mitarbeiter

8. Evaluation des Gesundheitstages

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Analysekonzept

Um eine funktionsfähige Struktur zur Steuerung des Betrieblichen Gesundheitsma­nagement (BGM) zu erhalten, sollte unbedingt eine professionelle Analyse nach ge- sundheits-, motivations- und leistungsrelevanten Merkmalen durchgeführt werden. Oh­ne eine systematische und valide Erfassung der Ist-Situation kann BGM seine volle Wirksamkeit nicht entfalten. Sie liefert die Grundlage zur Bestimmung der Zielparame­ter für zukünftige Maßnahmen und bildet die Verbindungslinie für eine sach- und fach­gerechte Bewertung. Die verfügbaren Instrumente und Datenquellen sind zahlreich (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Arbeitsanalysen oder Fehlzeitenstatistiken). Die Auswahl und Kombination der Analyseinstrumente ist abhängig von der Unternehmensgröße und ihrer Struktur. Die Wichtigkeit dieses Schrittes ist nicht zu unterschätzen, Unstim­migkeiten in der Analysephase machen sich in den nachfolgenden Entwicklungsstufen immer wieder bemerkbar. Beispielsweise können Interventionen am Bedarf vorbeige­plant und durchgeführt werden. Im Fall des internationalen Automobilkonzerns kon­zentriert sich der Autor auf folgende Zielgruppen:

- Männliche Arbeitnehmer ab 50-65 Jahre mit überwiegend sitzender Tätigkeit.
- Männliche Arbeitnehmer ab 50-65 Jahre mit überwiegend körperlicher Tätigkeit.
- Weibliche Arbeitnehmer ab 50-65 Jahre mit überwiegend sitzender Tätigkeit.
- Weibliche Arbeitnehmer ab 50-65 Jahre mit überwiegend körperlicher T ätigkeit.

Ältere Menschen werden aufgrund des wachsenden Anteils in der Bevölkerungsstruk­tur, zukünftig eine neue Stellung in unserer Gesellschaft einnehmen. Diese Verände­rung in der Bevölkerungsstruktur wird als demografischer Wandel bezeichnet. Mit dem Alter ändert sich die Leistungsvielfältigkeit der Menschen, auf der einen Seite sinkt die körperliche Belastbarkeit und Lernbereitschaft und auf der anderen Seite profitieren ältere Arbeitnehmer von ihren Kompetenzen und Erfahrungen. Die Folge des demogra­fischen Wandels ist der Rückgang von jüngeren Arbeitnehmern, das bedeutet für Un­ternehmen wird es immer schwerer Nachwuchskräfte zu gewinnen (vgl. Bernhardt; Pöser, 2013, S.27 f). Die im Vergleich hohe Anzahl an älteren Mitarbeitern in der Be­legschaft des Automobilkonzerns erfordert die altersspezifische Zielgruppe ab 50-65 Jahre. Aufgrund von geschlechterspezifischen Erkrankungen und den unterschiedli­chen subjektiven Vorstellungen von Gesundheit und Krankheit, sowie dem unter­schiedlichen Gesundheitsverhalten von Männern und Frauen wird die Alterszielgruppe nach Geschlecht getrennt (vgl. Bernhardt; Pöser, 2013, S 28). Darüber hinaus werden die Zielgruppen nach körperlicher und sitzender Tätigkeit spezifiziert. Ein Arbeitnehmer mit überwiegend sitzender Tätigkeit (z.B. Verwaltung, Empfang, Telefonhotline) benö- tigt andere Maßnahmen als ein Arbeitnehmer der überwiegend körperlich tätig ist (z.B. Produktion, Fließband, Montage).

Nachdem die Zielgruppen festgelegt sind, ist die Festlegung des Zieles und des Analy­segegenstands notwendig um die passende Methoden- und Instrumentenauswahl zu treffen (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S. 19). Aufgabe der BGM-Leitung ist es, die Mitarbeiter von den Maßnahmen der „Health“ Abteilung des Automobilkonzerns zu überzeugen und dadurch die Teilnahme der Personen ab 50 Jahren zu forcieren (vgl. Bernhardt, 2014, S. 5). Das Ziel der Analyse ist es, ein realistisches Meinungsbild der spezifizierten Zielgruppen zu ermitteln. Gegenstand der Analyse ist die Mitarbeiterge­sundheit und die gesundheitsrelevanten Arbeitsplatzbedingungen, unter Berücksichti­gung der Zielgruppe und Tätigkeit. Die BGM-Leitung sollte über entsprechendes Wis­sen verfügen (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S. 20). Um eine möglichst aussagekräf­tige Datenbasis zu erhalten werden zwei Analysemethoden und -instrumente kombi­niert. Sinnvoll ist die Kombination von objektiven und subjektiven Verfahren. Im vorlie­genden Fall dient zur Datenerhebung die Mitarbeiterbefragung (MAB) mittels Fragebo­gen und die Dokumentationsanalyse in Form von geführten Teilnehmerstatistiken der angebotenen Maßnahmen durch die „Health“-Abteilung des Unternehmens (vgl. Bern­hardt; Hegmann, 2014, S 23 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Kombination von Analysemethoden und -instrumenten (vgl. Bernhardt, Hegmann, 2014, S.23).

Die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung (MAB) ist freiwillig und anonym. Um aus­sagekräftige Antworten zu erhalten ist eine Mindestteilnehmerzahl von 50 Personen notwendig (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S.40). Um die Akzeptanz einer MAB zu steigern und die Beteiligung positiv zu fördern, ist es wichtig die Mitarbeiter frühzeitig über die Befragung zu informieren (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S.48). Die Durch­führung der Befragung findet auf folgendem Weg statt:

1. Ausdrucken der Fragebögen
2. Verteilen der Fragebögen an die Mitarbeiter. Im vorliegenden Fall personalisiert über die Hauspost, damit jeder Teilnehmer auch erreicht wird. Doppel- und drei­fach Vergaben sollen so verhindert werden.
3. Organisation des Rücklaufs. Um die Anonymität der Teilnehmer zu gewährleis­ten wird auf eine persönliche Abgabe verzichtet. Frankierte Rückumschläge er­füllen dieses Kriterium. Die daraus entstehenden Portokosten werden in Kauf genommen, da es im Vergleich zum Aufstellen von Einwurfboxen einen gerin­geren Zeitaufwand bedeutet und Einwurfboxen außerdem eine zusätzliche Hürde für den Rücklauf darstellen können (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S. 48.)

Nicht nur im Vorfeld einer solchen MAB ist es wichtig alle Mitarbeiter frühzeitig zu in­formieren, auch die zeitnahe Weiterleitung der Ergebnisse und das Ableiten von Maß­nahmen ist unbedingt erforderlich. Ängste und Bedenken der Mitarbeiter können so abgebaut bzw. reduziert werden. Für die Weitergabe der Ergebnisse ist eine Mischung aus mündlichen und schriftlichen Informationskanälen sinnvoll. Im vorliegenden Fall werden die Mitarbeiter einmal über das Intranet informiert und um die Objektivität der Ergebnisse zu unterstreichen wird eine Präsentation veranstaltet. In diese Präsentation können die Ergebnisse und die daraus abgeleiteten Maßnahmen vorgestellt und ggf. diskutiert werden (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S. 49). Zusätzlich haben die Mitar-

beiter die Möglichkeit sich über die monatlich erscheinende Mitarbeiterzeitung zu in­formieren. Darüber hinaus werden alle Informationen und Ergebnisse der „Health“ Ab­teilung, regelmäßig und plakativ am Schwarzen Brett im Eingangsbereich ausgehan­gen (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S. 10).

2. Hemmnisse die zur Ablehnung bei den älteren Mitarbeitern führen

Schlechte Erfahrungen, Zweifel am Nutzen, mangelnde Motivation oder fehlende In­formationen über den Inhalt und Ablauf von BGM Maßnahmen können zu Hemmnissen führen. Den älteren Mitarbeitern ist bewusst, dass das Unternehmen aufgrund von wirtschaftlichen Interessen BGM Maßnahmen anbietet. Im Vordergrund stehen hier für das Unternehmen die Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten, was einen großen Kostenfaktor bedeutet, sowie die Steigerung der Leistungsfähigkeit und Motivation (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2013, S. 11). Die Angst der älteren Mitarbeiter ist es denn Anfor­derungen des Unternehmens, trotz Teilnahme an gesundheitsfördernden Maßnahmen, nicht gerecht zu werden. Sie befürchten eine Überforderung durch Mehrfachbelastun­gen im Tagesgeschäft. Hinzu kommt die Sorge einen „Imageschaden“ zu erleiden weil sie von anderen als kränkelnd und nicht leistungsfähig empfunden werden könnten (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2013, S. 12). Ein weiteres Hemmnis ist das fehlende Inte­resse der älteren Mitarbeiter an den angebotenen Maßnahmen, hervorgerufen durch mangelnde Informationen und Aufklärung seitens der „Health“ Abteilung. Sie können den Sinn und Zweck nicht erkennen und glauben das die Maßnahmen nur was für jun­ge und sportliche Menschen sind. Fehlende Vorbildfunktion von Führungskräften wir­ken sich ebenfalls demotivierend auf die Mitarbeiter aus (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2013, S. 12).

3. Umgang mit Hemmnissen

Eine sehr wichtige Rolle spielt im BGM die Kommunikation und Partizipation. Die Mit­arbeiter müssen mit einbezogen werden, bleiben sie außen vor, so ist das Vorhaben BGM zum Scheitern verurteilt. Ihre Exklusion verringert die Akzeptanz der Maßnahmen und es geht eine wichtige Informationsquelle verloren. Die Mitarbeiter kennen ihre Ar­beitssituation und wissen am besten was sie belastet und sollten daher frühzeitig in Planungen und Entscheidungen einbezogen werden. Darüber hinaus können sie über ihre Erfahrungen mit Gesundheitsprogrammen berichten und Verbesserungen vor­schlagen (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014, S.12 f). Um Befürchtungen und Ängste bei den älteren Mitarbeitern abzubauen ist eine aktive Kommunikation nötig. Dies kann durch zielgruppenspezifische und kontinuierliche Informationskampagnen, wie z.B. Workshops in Kleingruppen oder Gesundheitstagen, erreicht werden. Zusätzlich sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen sich jederzeit bei ihren Vorgesetzten infor­-4- mieren zu können, das setzt voraus, dass diese mit gutem Beispiel voran gehen und stets auf dem neusten Informationsstand sind. Eine offene Kommunikation und Vorbild­funkton der Führungskräfte schafft Vertrauen und Motivation. Zusätzlich können Be­lohnungen (z.B. Wellnessgutschein) für die Teilnahme an gesundheitsfördernden Maßnahmen Hemmnisse abbauen. Die Maßnahmen sollten Altersgerecht sein und während der Arbeitszeit angeboten werden um die Angst vor Überforderung zu min­dern und der Befürchtung eines Imageschadens entgegen zu wirken.

4. Zielgruppen spezifischer Gesundheitstag

Die „Health“ Abteilung des Automobilkonzerns veranstaltet einen Gesundheitstag für alle Mitarbeiter ab 50 Jahre. Ziel dieser Veranstaltung ist die Verbesserung des Anse­hens der betrieblichen Gesundheitsförderung, sowie die Sensibilisierung der Mitarbei­ter für das eigene Gesundheitsverhalten. Zusätzlich soll Wissen zu gesundheitlichen Themen vermittelt werden und das BGM bekannter gemacht werden. Der inhaltliche Schwerpunkt des Gesundheitstages liegt auf der Vermeidung von Beschwerden am Bewegungsapparat (z.B. Rückenschmerzen, Nackenverspannungen). Um die Ziel­gruppe 50+ optimal ansprechen zu können, müssen neben dem Alter noch andere Merkmale berücksichtigt werden (vgl. Bernhardt; Hegemann, 2014a, S.39). Es ist zu empfehlen gesundheitsfördernde Maßnahmen für Frauen und Männer getrennt zu pla­nen. Das unterschiedliche subjektive Empfinden und die unterschiedliche subjektive Vorstellung von Gesundheit und Krankheit, sowie das unterschiedliche Gesundheits­verhalten von Frauen und Männern sind dafür ausschlaggebend (vgl. Bernhardt; Pöser, 2013, S. 28). Auch sollten die unterschiedlichen kulturellen/religiösen Hinter­gründe mit berücksichtigt werden. Es stellt sich hier die Frage welche Erfahrungen die Mitarbeiter in ihren Heimatländern mit Gesundheitsthemen bisher gemacht haben? Sind Verständigungsprobleme aufgrund von Sprachbarrieren zu erwarten und gibt es glaubensbedingte Tabus die zu beachten sind? Ebenfalls ist das Bildungsniveau zu berücksichtigen, viele Berufsabschlüsse werden in Deutschland nicht anerkannt, so das ein hochqualifizierte Mitarbeiter gezwungen ist Hilfsarbeiten auszuführen (vgl. Bernhardt; Pöser, 2013, S.29). Ebenfalls müssen die unterschiedlichen Tätigkeiten berücksichtigt werden. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus der Produktion, die über­wiegend körperlich arbeiten, bedürfen anderer Maßnahmen als diejenigen die über­wiegend einer sitzenden Tätigkeit (Verwaltung) nachgehen.

5. Gestaltung des Gesundheitstages

Ein weiterer Grund für die fehlende Beteiligung der älteren Mitarbeiter am Gesund­heitstag ist die mangelnde Partizipation. Für die erfolgreiche Umsetzung von Interven­tionen darf die Sicht der Mitarbeiter nicht außer Acht gelassen werden. Die Mitarbeiter sollten von Anfang an involviert sein und an Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Im vorliegenden Fall wurde nicht auf die Bedürfnisse und Wünsche der älteren Mitar­beiter eingegangen und die interne Verständigung zwischen der „Health Abteilung“, den Führungskräften und den Mitarbeitern war schlecht bis gar nicht vorhanden. Die­ses führte zur mangelnden Beteiligung und Kooperation. Mit Hilfe eines Fragebogens zum „Gesundheitstag 50+“ werden die Mitarbeiter bereits von Beginn an in die Planung einbezogen (vgl. Bernhardt; Hegmann, 2014a, S. 44). Auf die Mitarbeiterbefragung kann in den Team- und Arbeitssitzungen, einer Ankündigung am schwarzen Brett oder über den E-Mail Verteiler hingewiesen werden. Mit den folgenden drei Fragen können die Meinungen und Wünsche der Mitarbeiter gesammelt werden und erste Ideen für den Gesundheitstag können zusammengetragen werden (vgl. IHK Schwarzwald-Baar­Heuberg, 2015, S. 5):

1. Welche Themen möchten Sie am Gesundheitstag kennenlernen?
2. Welche Aktionen wünschen Sie sich für den Gesundheitstag?
3. Wie möchten Sie sich am Gesundheitstag beteiligen?

[...]

• College: Apollon University of Applied Sciences Bremen
• Grade: 1,3
• Author: Gudrun Gregor (Author)
• Publication Year: 2016
• Pages: 16
• Catalog Number: V1137614
• ISBN (eBook): 9783346510341
• ISBN (Book): 9783346510358
• Language: German
• Tags: betriebliches, gesundheitsmanagement, analyse, hemmnisse