Diese Arbeit beschreibt in einzelnen Abschnitten das Kovariationsmodell von Kelly anhand eines Assessment-Centers zur Personalauswahl, verschiedene Attributionsfehler im Verlauf eines Bewerbungsprozesses und das Phänomen des Sensation Seekings nach Zuckerman.
Inhaltsverzeichnis
1. Aufgabe 1: Das Kovariationsmodell von Kelly anhand eines Assessment-Centers
2. Aufgabe 2: Attributionsfehler und Gegenmaßnahmen im Bewerbungsprozess
3. Aufgabe 3: Das Phänomen des “Sensation Seeking” nach Zuckerman
Literaturverzeichnis
1. Aufgabe 1: Das Kovariationsmodell von Kelly anhand eines AssessmentCenters
Viele Menschen wollen verstehen, was und vor allem wie ihre Mitmenschen denken, was die Ursachen für deren Verhalten sind und warum diese sich in bestimmten Situationen so verhalten, wie sie es eben tun. Tatsächlich ist die Ursache für die meisten Konflikte, dass wir die Beweggründe unseres Gegenübers nicht nachempfinden können, beziehungsweise dass sich uns diese nicht vollumfänglich erschließen. Somit würde das Erkennen von Handlungsmotiven in vielen Fällen zu mehr Verständnis bei den Beobachtern führen. Allerdings ist die menschliche Psyche so komplex, dass es oft sehr schwerfällt, von etwas Beobachtbarem auf die Hintergründe des Handelns schließen zu können. Dennoch passiert es täglich, dass wir das Verhalten von Anderen bewerten und ihm vermutete Hintergründe zuordnen. Diese Form der Erklärung liegt in der menschlichen Natur und hilft uns, besser mit den Herausforderungen des Alltags zurecht zu kommen.1
Die Zuschreibung bestimmter Ursachen zu einem beobachtbaren Verhalten nennt sich Attribution und erfolgt nicht willkürlich, sondern kann anhand bestimmter Merkmale nachvollzogen werden. Eine der bekanntesten Theorien zu dieser Form der Eindrucksbildung ist das Kovariationsmodell von Harold H. Kelley aus dem Jahr 1967.2
Die Theorie geht davon aus, dass Menschen anhand von gesammelten Informationen zu mehr oder weniger vergleichbaren Ereignissen Schlussfolgerungen treffen. Dabei erfolgt ein Urteil immer aufgrund der vorliegenden Kovariation und Korrelation, das heißt aufgrund der Tatsache, dass ein bestimmtes Ereignis immer gleichzeitig mit bestimmten Bedingungen auftritt oder diese Bedingungen eben gerade nicht gegeben sind.
Nach Kelley gibt es drei Dimensionen, die wir bei der Bewertung und Erklärung von Handlungen heranziehen. Diese sollen im Folgenden anhand von einem Schüler erläutert werden, der Vokabeln lernt. Wir beobachten, wie sowohl er als auch andere Schüler mehrere Sätze übersetzen.3
- Die Distinktheit beschreibt die Abhängigkeit einer Handlung von dem Objekt. Wenn ein gleicher Effekt bei mehreren, ähnlichen Objekten beobachtbar ist, liegt eine geringe Distinktheit vor. Demgegenüber ist die Distinktheit sehr hoch, wenn ein Objekt einen sich von den anderen unterscheidenden Effekt aufweist. Anhand des Schülers wäre die Distinktheit demnach besonders hoch, wenn er nur bei einem bestimmten Satz Probleme hat. In diesem Fall wäre der Effekt des Misserfolges beim Lernen auf die Beschaffenheit des Satzes zurückzuführen.
- Der Konsensus wird durch die Abhängigkeit von Personen beeinflusst. Wenn mehrere Personen unabhängig voneinander den gleichen Effekt erhalten, ist der Konsensus entsprechender höher, als wenn ein Einzelner sich im Effekt von anderen unterscheidet. Hat der Schüler als Einziger aus seiner Klasse Probleme dabei, die Sätze zu übersetzen, läge die Ursache in der Person des Schülers. Haben alle Schüler Probleme mit den Übersetzungen, ist die Ursache des Misserfolges nicht auf die Personen zurückzuführen.
- Letztlich deutet eine hohe Konsistenz darauf hin, dass ein Effekt zeitlich überdauernd auftritt, während eine niedrige Konsistenz vorliegt, wenn der Effekt lediglich zeitspezifisch auftritt.4 Hat unser Schüler immer Probleme mit Übersetzungen, ist der Misserfolg konsistent. Kovariation liegt hingegen vor, wenn die Probleme zum Beispiel nur am Nachmittag auftreten.
Bei der Beobachtung achten wir also darauf, ob ein Effekt bei mehreren Personen gleich auftritt, ob er sich in verschiedenen Situationen unterscheidet und ob er zeitlich überdauernd ist. Dabei bezeichnet Kovariation immer das atypische Auftreten des Effekts, abweichend von anderen Objekten, Personen oder Situationen.5 Der nun so oft genannte Effekt kann dabei unter anderem eine Emotion oder Verhaltensweise, wie Aggression oder Freundlichkeit, aber auch wie im Beispiel des Lernens Leistung, Erfolg oder Misserfolg sein.
Anschaulicher wird das Modell, wenn man es im Gesamtkontext auf ein praktisches Beispiel bezieht. Bei Bewerbungsverfahren ist es mittlerweile üblich, dass ein sogenanntes Assessment Center (AC) durchgeführt wird. Dabei wird meist eine Reihe von Bewerbern eingeladen, denen dann in simulierten Situationen Aufgaben und Fragen gestellt werden. Anhand des Verhaltens bei der Problemlösung und der gegebenen Antworten soll dann die Eignung des Bewerbers zur zu besetzenden Stelle ermittelt werden. Zumeist sind für die beruflichen Anforderungen einer Stelle konkrete Verhaltensweisen oder Denkperspektiven besonders gefragt. Eine Simulation ermöglicht es den Prüfern, die eingeladenen Bewerber in Bezug auf eben diese Anforderungen zu testen.
Nehmen wir nun an, dass für die Personalauswahl einer Teamleitungs-Stelle fünf Bewerber eingeladen wurden. Als Anwärter für eine zukünftige Führungsposition erwartet die Personalabteilung, dass die Bewerber eine Gruppe anführen können, die Bedürfnisse der Mitglieder verstehen und damit umgehen können. Dies wird im Rahmen des AC durch ein Gruppenrollenspiel dargestellt. Die Bewerber bekommen jeweils den Auftrag, ein Konzept zu einem für das Unternehmen fachlich einschlägigen Projekt zu entwickeln. In den verschiedenen Projektplanungen wird jeweils einer der Aspiranten als Gruppenführung ernannt, um zu prüfen, wie sich diese Person in einer Führungssituation verhält. Es ist anzumerken, dass es in diesem Kontext erst einmal kein grob falsches Verhalten gibt, sondern dass lediglich der Führungsstil ermittelt werden soll, um im Nachhinein zu prüfen, welcher der Kandidaten am besten in das bereits bestehende soziale Gebilde der Abteilung passt.
Bewerber Nummer 1 unterbricht als Einziger seine Mitwerber sowohl in der Führungsrolle als auch als Mitarbeiter jedes Mal, wenn das Thema Nachhaltigkeit zu sprechen kommt. Man kann also sagen, dieses Verhalten ist konsistent und kovariiert nicht mit der Zeit, da diese Person das Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten gezeigt hat. Der Effekt kovariiert ebenso nicht mit der Situation, weil er in beiden gestellten Szenarien auftritt. Unterschiede lassen sich jedoch bei dem Thema und bei der Person beobachten, es besteht demnach kein Konsensus. Dieser bestimmte Bewerber verhält sich differenziert zu den Anderen, weil er immer bei dem spezifischen Thema Nachhaltigkeit emotional reagiert. Daraus lässt sich schließen, dass das Thema eine besondere Bedeutung für ihn hat. Diese könnte man in einem darauffolgenden Einzelgespräch erörtern. Ferner dessen lässt sich ableiten, dass der Bewerber eher dominant und proaktiv führt, wenn es um Themen geht, die ihn bewegen. Diese Eigenschaft kann insofern nützlich sein, dass hier Motivation und Engagement für das Unternehmen kein Thema sind, wenn den Bewerber das Motiv der Organisation berührt. Zudem zeigt ein solches Verhalten, dass der Kandidat sich nicht scheut, sich für eine Sache einzusetzen, selbst wenn eben kein Konsensus in der Gruppe herrscht.
Bei der nächsten Aufgabe - dem Planen eines Digitalisierungsprozesses - reagiert der Gruppenführer mit Ablehnung. Er sträubt sich gegen Vorschläge und erstickt alle Bemühungen seiner Mitarbeiter im Keim. Die Mitarbeiter der Personalabteilung wundern sich, da er bisher sehr verständnisvoll war und versucht hat, die Interessen aller zu berücksichtigen. Nach der Kovariationstheorie liegt der Hintergrund des Verhaltens womöglich in der Eigenschaft des Bewerbers sowie in der Beschaffenheit der Aufgabe selbst, da dieser sich in der ihm gestellten Situation anderes als seine Mitbewerber verhält und dies eben nur bei dem aufgekommenen Thema der Digitalisierung. Aufgabe der Personalabteilung wäre es hier, den Aspiranten auf seine Abneigung zum Thema Digitalisierung anzusprechen. Handelt es sich hier um eine persönliche Meinung oder ist er lediglich überfordert mit der Situation? Ist er genervt von dem Trend der Digitalisierung und Modernisierung oder kann er nicht mit der Geschwindigkeit des Wandels mithalten? Bei einer vorschnellen Interpretation oder unvollständigen Informationsbeschaffung in Form des Nachfragens kann es zu Attributionsverzerrungen kommen (siehe Kapitel 2), die hier zu Lasten des Bewerbers erfolgen würde. Beobachtet werden kann nämlich nur, dass der auftretende Effekt mit der Person, der Zeit sowie der Aufgabe kovariiert. Es liegt hohe Distinktheit, aber kein Konsensus und keine Konsistenz vor.
Anders verhält es sich, wenn der dritte Kandidat an der Reihe ist. Dieser hatte sich in den beiden vorangegangenen Aufgaben immer gut eingebracht, ist nun aber sehr ruhig, als er die Gruppe führen soll. Der zu beurteilende Effekt ist also hier kein aktives Verhalten, sondern die sich vom bisherigen Handeln unterscheidende Passivität. Alle anderen Bewerber wollten die Rolle der Führungskraft nutzen, um sich von der anderen abzuheben und ihre Fähigkeit unter Beweis zu stellen. Daher gilt es hier herauszufinden, woran die Untätigkeit des Kandidaten liegt. Eine zurückhaltende Rolle als Führungskraft kann dafür sprechen, dass diese besonders gut zuhört und sich eher in der Position des Moderators sieht. Dies kann sehr hilfreich sein, wenn in einer Abteilung beispielsweise viele Fachexperten zusammenkommen und die Führungskraft selbst eine reine Leitungsfunktion innehält. Andererseits kann die Zurückhaltung auch daran liegen, dass der Bewerber bisher selbst eine gute Fachkraft war und noch nicht die nötigen Kompetenzen erworben hat, um als Führungskraft einzusteigen. Empfehlenswert wäre es, dem Kandidat andersartige Führungsaufgaben im Rahmen des ACs zu stellen. Zu prüfen wäre unter anderem, ob er schnelle und konsequente Entscheidungen treffen, schlechte Botschaften überbringen und unternehmensinterne Regelungen durchsetzen kann.
Bei der folgenden Aufgabenstellung kommt die Diskussion ins Stocken. Die Bewerber schauen sich an und trauen sich nicht, das Wort zu ergreifen. Klar ersichtlich ist, dass das Verhalten im Konsensus erfolgt, sich also alle gleich verhalten. Der Effekt kovariiert zudem mit Zeit und Situation, da dies die erste Aufgabe ist, bei der sich keiner der Anwesenden zu Wort meldet. Dies kann zur Ursache haben, dass die Formulierung der Aufgabenstellung unklar ist und dass sie ganz einfach nicht verstanden wird. Möglich wäre allerdings auch, dass es sich um ein sehr kontroverses Thema handelt, bei dem niemand etwas Falsches sagen will. Hier hat der Bewerbungsleiter einzugreifen, indem er den Bewerbern die Aufgabe nochmals erklärt und alle Unklarheiten beseitigt.
Auch bei der letzten Fragerunde gibt es eine Abweichung beim Verhalten der Führungskraft. Diese hat bisher als Mitarbeiter immer sehr umfassende und gewissenhafte Antworten gegeben, hat sich viel Zeit genommen und hatte große Redeanteile. Bei dieser Runde gibt er jedoch nur sehr kurze Antworten, schaut oft auf die Uhr und reagiert leicht genervt. Auch dieses Verhalten kovariiert mit der Situation, der Person und der Zeit und kann daher mehrere Ursachen haben. Einerseits kann das Verhalten durch ein Werte- und Rollenverständnis geprägt sein, nach dem die Mitarbeiter Vorschläge bringen und die Führungskraft diese lediglich bewertet und auswählt. Das gezeigte Verhalten lässt jedoch insbesondere aufgrund des fortgeschrittenen Zeitpunktes des ACs eher darauf schließen, dass der Bewerber weitere Termine und es somit eilig hat. Dies könnte der Bewerbungsleiter schnell abfragen, um sicher zu gehen, dass auch hier keine Fehlinterpretation stattfindet und sich der Bewerber ohne Zeitdruck von seiner besten Seite zeigen kann.
Die beschriebenen Beispiele zeigen, dass die Beobachtungen in einem AC sehr viele unterschiedliche Bewertungen und Interpretationen zulassen. Mithilfe des Kovariationsmodells lassen sich die gewonnenen Informationen ordnen und in einen Kontext bringen.6 Durch die Dimensionen Distinktheit (Situation/Aufgabe/Thema), Konsensus (Person) und Konsistenz (Zeit) ist es der Personalabteilung möglich, differenzierte Urteile zu den Führungsstilen und somit zur Eignung der Bewerber für die zu besetzende Stelle zu treffen. Sind alle Nachfragen durchgeführt und die Gesamtschau abgeschlossen, kann so eine für das Unternehmen schlüssige und für die Aspiranten nachvollziehbare Auswahl getroffen werden.
Abschließend bleibt anzumerken, dass eine Bewerbungssituation immer außergewöhnlich ist und dass sich die Bewerber losgelöst von ihrem Alltag vorbereiten und emotional sowie motivational darauf eingestellt sind, bei den Aufgaben kontrolliert und beobachtet zu werden. Die Bewerber können Verhaltens- und Denkweisen zeigen, die eher untypisch sind und nur zur Verbesserung des persönlichen Eindrucks gezeigt werden.7 Das AC beugt hier zumindest teilweise vor, da durch die Diskussion und Bearbeitung von Aufgaben in einer Gruppe das rationale Hinterfragen des eigenen Handelns ausgebremst werden kann. Dennoch sollte die Personalabteilung bei der Interpretation des Verhaltens im Hinterkopf behalten, dass es sich hierbei um eine außerordentliche Situation handelt, und sich der Berufsalltag somit stark davon unterscheiden kann.
2. Aufgabe 2: Attributionsfehler und Gegenmaßnahmen im Bewerbungsprozess
Grundlage für die oben erklärte Kovariaton nach Kelley ist - wie in Kapitel 1 beschrieben - die kontinuierliche Suche des Menschen nach Antworten bei der Beobachtung seiner Umstände und der Beweggründe für das Verhalten anderer. Durch unsere Wahrnehmung sammeln wir Informationen, die wir dann im Anschluss verstehen, in einen Kontext bringen, und vernetzen wollen. Die gesammelten Daten ermöglichen es uns, Situationen einschätzen zu können und so bessere Entscheidungen zu treffen. In der Evolution war diese Fähigkeit sogar überlebenswichtig, da wir nur durch die vorgenommene Interpretation der Informationen der Umwelt einschätzen konnten, ob eine Situation gefährlich ist und ob konkreter Handlungsbedarf besteht. Obwohl uns heutzutage kaum noch lebensbedrohliche Gefahren begegnen, werden Situationen von unserem Gehirn permanent eingeordnet und sortiert. Da wir jedoch nicht immer alle nötigen Informationen zu Verfügung haben, führt die Attribution von Ursachen oft zu vorschnellen oder verfälschten Urteilen: Es kommt zu sogenannten Attributionsfehlern.8 Es gibt Prozesse bei der Ursachenzuschreibung, die in vielen Situationen und bei vielen verschiedenen Personen gleich ablaufen und auf die wir geringen Einfluss haben. Diese Verzerrungen nennt man fundamentale Attributionsfehler und sie erschließen sich uns, wenn wir eine Begebenheit als unbeteiligte Dritte beobachten. So fällen wir oft das Urteil, dass Menschen selbst anstelle der Umwelt für etwas verantwortlich sind. Wenn wir bei dem Schüler aus Kapitel 1 bemerken, dass er viele Fehler macht und die Sätze nicht versteht, liegt es nahe, dass der Schüler selbst nicht die gestellten Anforderungen erfüllt. Diese Bewertung fällt uns wesentlich leichter, als das Niveau der Übersetzungsaufgaben oder andere äußere Umstände für die schlechte Leistung verantwortlich zu machen. Teilweise halten wir an dieser Zuschreibung sogar fest, wenn bereits klar ist, dass die Ursache für das Geschehen external ist. Diese Tatsache macht diese Art der Verzerrung fundamental und kann mehrere Effekte zur Grundlage haben.
[...]
1 Vgl. Raab/Unger/Unger (2016), S. 87; Orth (2018), S. 47
2 im Folgenden: Vgl. Orth (2018), S. 48-53; Von der Assen (2016), S. 91-92; Treier (2019), S. 348; Heckhausen/Heckhausen (2018), S. 463-489; Raab/Unger/Unger (2016), S. 93-96; Jonas/Stroebe/Hewstone (2014), S. 72-78; Aronson/Wilson/Akert (2014), S. 114-115
3 Vgl. Heckhausen/Heckhausen (2018), S. 470
4 Vgl. Garms-Homolovâ (2020), S. 18-19
5 Vgl. Heckhausen/Heckhausen (2018), S. 49-81, S. 207-211 und S. 290-291
6 Vgl. Garms-Homolovâ (2020), S. 47-58; Raab/Unger (2016), S. 224-225
7 Vgl. Kessler/Fritsche (2018), u.a. S. 53-67
8 im Folgenden: Vgl. Kessler/Fritsche (2018), S. 42-49; Orth (2018), S. 53-55; Von der Assen (2016), S. 92
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