In der vorliegenden Einsendeaufgabe soll einerseits die Strategie von Ansoff und andererseits die Strategie von Porter vorgestellt werden. Hierfür wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit der theoretische Grundstein gelegt. Das dritte Kapitel verdeutlicht am fiktiven Beispiel des Unternehmens Müller Maßanzüge eine mögliche Anwendung beider Strategien. Im Vierten Kapitel werden die Ergebnisse des dritten Kapitels zusammengefasst und reflektiert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einer aus den Ausarbeitungen gefolgerten Handlungsempfehlung für Müller Maßanzüge.
Im Zuge der Globalisierung und damit einhergehend erhöhten Wettbewerbsdruck gewinnt das strategische Management immer mehr an Bedeutung.
Eine Strategie ist die Summe aller Unternehmensentscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren, wie Produkte, Märkte, Distributionswege und Werbemaßnahmen. Eine Unternehmensstrategie verfolgt dabei nach Picot, Reichwald und Wigand die Ziele, unternehmerische Erfolgspotentiale aufzubauen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Wettbewerbssituation zu verbessern.
Ein Unternehmen bedient sich oftmals zur Entwicklung strategischer Optionen bestimmter Modelle. Das Ziel dieser Strategiemodelle war und ist bis heute Mittel und Wege zu beschreiben, die ein Unternehmen wählt, um seine Ziele zu erreichen. Sie zeigen, wie das Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sein will. Eines der bekanntesten Modelle ist die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, die insbesondere bei der Planung des Unternehmenswachstums verhilft. Eine weitere Strategie ist die Wettbewerbsmatrix nach Porter, die zur Bestimmung der Produktpolitik im Marketing für einzelne Geschäftsfelder eines Unternehmens dient. Beide Strategien haben gemein, dass sie unterstützend zur Entwicklung von Strategien genutzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Produkt-Markt-Matrix
2.1.1 Strategische Lücke
2.1.2 Marktdurchdringung
2.1.3 Marktentwicklung
2.1.4 Produktentwicklung
2.1.5 Diversifikation
2.2 Strategien nach Porter
2.2.1 Strategie der Kostenführerschaft
2.2.2 Strategie der Differenzierung
3 Anwendung der beiden Strategien auf das Unternehmen Müller Maßanzüge
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Produkt-Markt-Matrix bei Müller Maßanzüge
3.2.1 Marktdurchdringung bei Müller Maßanzüge
3.2.2 Marktentwicklung bei Müller Maßanzüge
3.2.3 Produktentwicklung bei Müller Maßanzüge
3.2.4 Diversifikation bei Müller Maßanzüge
3.3 Wettbewerbsstrategie nach Porter bei Müller Maßanzüge
4 Diskussion
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Anhang
1 Einleitung
Im Zuge der Globalisierung und damit einhergehend erhöhten Wettbewerbsdruck gewinnt das strategische Management immer mehr an Bedeutung (Wheelen, Hunger, Hoffman & Bamford, 2017). Müller-Stewens und Gillenkirch (2020) verstehen unter einer Strategie die Realisierung langfristiger Ziele mittels grundlegender, konstanter Verhaltensweisen (Maßnahmenkombinationen) eines Unternehmens.
Eine Strategie ist die Summe aller Unternehmensentscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren, wie Produkte, Märkte, Distributionswege und Werbemaßnahmen (Schmidt, 2014). Eine Unternehmensstrategie verfolgt dabei nach Picot, Reichwald und Wigand (2010) die Ziele, unternehmerische Erfolgspotentiale aufzubauen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Wettbewerbssituation zu verbessern.
Ein Unternehmen bedient sich oftmals zur Entwicklung strategischer Optionen bestimmter Modelle. Das Ziel dieser Strategiemodelle war und ist bis heute Mittel und Wege zu beschreiben, die ein Unternehmen wählt, um seine Ziele zu erreichen. Sie zeigen, wie das Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sein will.
Eines der bekanntesten Modelle ist die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, die insbesondere bei der Planung des Unternehmenswachstums verhilft. Eine weitere Strategie ist die Wettbewerbsmatrix nach Porter, die zur Bestimmung der Produktpolitik im Marketing für einzelne Geschäftsfelder eines Unternehmens dient. Beide Strategien haben gemein, dass sie unterstützend zur Entwicklung von Strategien genutzt werden.
In der vorliegenden Arbeit soll einerseits die Strategie von Ansoff und andererseits die Strategie von Porter vorgestellt werden. Hierfür wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit der theoretische Grundstein gelegt. Das dritte Kapitel verdeutlicht am fiktiven Beispiel des Unternehmens Müller Maßanzüge eine mögliche Anwendung beider Strategien. Im Vierten Kapitel werden die Ergebnisse des dritten Kapitels zusammengefasst und reflektiert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und eine aus den Ausarbeitungen gefolgerte Handlungsempfehlung für Müller Maßanzüge.
2 Theoretischer Hintergrund
Das Kapitel stellt zum einen die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff vor und geht dabei auf die generischen Angebots-Markt-Strategien ein. Zum anderen beschreibt es kurz und prägnant die Wettbewerbsmatrix nach Porter und vertieft die zwei Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung.
2.1 Produkt-Markt-Matrix
„Just to retain its relative position, a business firm must go through continuous growth and change. To improve its position, it must grow and change at least twice as fast as that.” (Ansoff, 1957, S. 113)
Das Zitat von Ansoff (1957) verdeutlicht die schon damals stetig wachsende Globalisierung. Auch heute werden Unternehmen durch einen enormen Konkurrenzdruck dazu gezwungen, sich schneller und stärker zu wandeln. Somit ist es für jedes Unternehmen umso wichtiger, seine Positionierung am Markt zu festigen und nach Möglichkeiten zu suchen, neue Märkte zu erschließen, Produkte zu entwickeln, die Bekanntheit zu steigern und sich dem Wandel anzupassen (Pearce & Robinson, 2005; Wheelen et al., 2017). Eine strategische Denkweise ist unter anderem von großer Bedeutung, um langfristig eine erfolgreiche Unternehmung zu führen (Hungenberg & Wulf, 2015).
Auch wenn der Prozess des strategischen Managements seit seiner Entstehung einer ständigen Veränderung seiner Bedeutung und Auslegung ausgesetzt ist (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2012), nutzen Unternehmen heutzutage strategische Theorien wie die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff aus den Anfängen des strategischen Managements (Comaford-Lynch, 2007).
Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff ist dynamisch und nicht etwa statisch zu betrachten (Aaker, 1989). Ansoff (1957) geht in seiner dynamischen Matrix davon aus, dass ein Unternehmen vier grundlegende Alternativen hat. Ein Unternehmen kann sodann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation wachsen. Diese vier strategischen Optionen stellen nach Müller-Stewens und Lechner (2011) die ursprüngliche Ansoff-Matrix dar (in der Abb. 1 gelb markiert).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 (große Darstellung im Anhang): Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon, 2018)
Die Produkt-Markt-Matrix betrachtet einerseits die von einer Organisation aktuell und zukünftig angebotenen Produkte. Hierbei wird zwischen den gegenwärtig angebotenen Produkten sowie dem Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen bzw. dem Verzicht auf das Angebot bestimmter Produkte unterschieden. Andererseits werden die aktuell und zukünftig von einer Organisation bedienten Märkte betrachtet, wobei wieder in aktuell bediente Märkte und neue Märkte bzw. den Rückzug aus Märkten unterschieden wird. Die ursprünglich von Ansoff entwickelte Matrix betrachtete dabei lediglich die Optionen „gegenwärtig“ und „neu“, die Option einer Reduzierung des Angebots bzw. der bearbeiteten Märkte wurde erst später hinzugefügt (Müller-Stewens & Lechner, 2011).
Durch die Kombination dieser beiden Perspektiven lässt sich eine Matrix aufspannen, bei der auf der x-Achse die Produkt-, auf der y-Achse die Marktperspektive abgetragen werden. Jede Produkt-Markt-Kombination (d. h. jedes Marktsegment) kann nun danach beurteilt werden, ob die Organisation dieses aktuell anbietet oder nicht. Zugleich spannt die Matrix für jedes Angebot bzw. für jeden Markt auf, welche weiteren strategischen Optionen hier jeweils noch denkbar wären (Müller-Stewens & Lechner, 2011).
2.1.1 Strategische Lücke
Ausgangslage der Produkt-Markt-Matrix ist die Feststellung einer strategischen Ziellücke
(siehe Abb.2), bei der das Unternehmen mit den bisher geplanten Maßnahmen die festgesetzten Ziele der geplanten Umsatzzuwächse im nächsten Jahr nicht erreichen wird (Meffert, Burmann, Kirchgeorg & Eisenbeiß, 2018). Im vorliegenden Beispiel kann somit davon ausgegangen werden, dass Müller Maßanzüge zum jetzigen Planungszeitpunkt eine strategische Lücke aufweisen wird, wenn die bisherige Strategie so weitergeführt wird und sich keine Veränderungen ergeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Strategische Lücke
(Quelle: Becker, 2013, S. 415)
Basierend auf dem zugrunde liegenden Lebenszykluskonzept eines Unternehmens wird mit Übergang der Produkte/Märkte in die Reife- bzw. Sättigungsphase ein damit einhergehender Umsatzrückgang deutlich. Dies führt zu einem Abflachen der Funktion und letztlich zu einer immer größeren Diskrepanz zwischen der Ziel- und der Basisfunktion (strategische Lücke). Hat ein Unternehmen bereits einen Teil der Lücke durch geplante Maßnahmen oder Projekte ausgefüllt, wird dieser Bereich als „gedeckt“ gekennzeichnet, man spricht somit von einer Marktabdeckung. Zur Schließung der verbleibenden „ungedeckten“ Lücke stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung (Ahlert, Kenning & Brock, 2018).
Mit Hilfe der Matrix nach Ansoff kann untersucht werden, ob mit Wachstumsstrategien die „ungedeckte“ Lücke geschlossen werden kann. Bei der von Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff wird in der ersten Stufe die Strategie der Marktdurchdringung verfolgt, gefolgt von Stufen der Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (Ansoff, 1957). Die nächste Abbildung verdeutlicht die strategische Lücke im Zusammenhang mit der Strategie der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Strategische Lücke im Zusammenhang mit der Produkt-Markt-Matrix
(Quelle: Ahlert et al., 2018, S. 111)
2.1.2 Marktdurchdringung
Mit der Strategie der Marktdurchdringung verfolgt eine Organisation das Ziel, den Umsatz zu erhöhen, ohne von der ursprünglichen Produkt-Markt-Strategie abzuweichen, das heißt mit den aktuellen Produkten in den aktuellen Märkten dafür zu sorgen, das Marktvolumen zu erhöhen (Ansoff, 1957). Als Mittel zur Erreichung dieser Ziele nennt Ansoff (1957) zum einen eine Steigerung des Umsatzes bei bestehenden Kunden, also durch eine erhöhte Kauffrequenz, und zum anderen die Akquise von neuen Kunden mit Hilfe von entsprechenden Marketing- und Vertriebsmaßnahmen. Kotler, Keller und Opresnik (2017) merken an, dass Ansoff in seiner Theorie nicht miteinbezieht, dass das Unternehmen im Rahmen der Marktdurchdringung auch seine Marktanteile vergrößern kann, indem es Kunden von den Wettbewerbern abwirbt.
Kerth, Asum und Stich (2015) nennen eine Reihe an Möglichkeiten, um die Kauffrequenz der Kunden zu erhöhen. Eine ständige Verbesserung der bestehenden Produkte, ein erhöhter Werbeaufwand, Modifikationen im Design oder Produkterweiterungen steigern als Nebeneffekt sogar noch die Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Damit sorgt das Unternehmen für eine verkürzte Lebensdauer der Produkte, wobei die Kunden einen erhöhten Ersatzbedarf haben. Auch eine Verringerung der Verkaufseinheit oder ein Relaunch eines Produktes führen zu erhöhter Kauffrequenz.
Um neue Kunden im bisherigen Markt vom Produkt überzeugen zu können, kann das Unternehmen sein Produkt leicht modifizieren. Kundengewinnung ist ebenfalls mit weiteren Maßnahmen wie Werbung oder preis- und distributionspolitischen Maßnahmen denkbar (Kerth et al., 2015).
Kotler et al. (2017) sehen ein Abwerben der Kunden von Wettbewerbern dann als besonders erfolgversprechend, wenn beim Wettbewerber Schwächen in jeglicher Form erkannt werden. Kerth et al. (2015) betonen, dass es hierbei stark auf die Preispolitik ankommt. Kunden können mit Hilfe des Internets ohne großen Aufwand Preise vergleichen. So sollten Unternehmen mit den Wettbewerbern so schnell wie möglich gleichziehen, wenn sie nicht selbst voran gehen. Rein rechnerisch stehen Marktvolumen und Marktanteile in direktem Zusammenhang. Sollte der Markt bei gleichbleibenden Marktanteilen wachsen, so erfährt das Unternehmen dadurch ein Umsatzwachstum. Eine Kombination aus beidem bringt folglich den größten Nutzen (Kerth et al., 2015).
2.1.3 Marktentwicklung
Nach Ansoff (1957) ist die Marktentwicklung die Strategie, bei der aktuelle Produkte eines Unternehmens eine neue Mission bekommen bzw. in neuen Märkten eingeführt werden. Es können moderate Anpassungen der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie der Leistungserstellungsprozesse an spezifische (insb. rechtliche/sprachlich-kulturelle und logistische) Anforderungen zur Erfüllung der Mission führen (Ansoff, 1957). Kotler et al. (2017) führen an, dass zur Umsetzung einer Marktentwicklung in der Regel vor allem umfangreiche Marketingaktivitäten durchgeführt werden und die erforderlichen Vertriebsstrukturen (Gewinnung von Händlern bzw. Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation) aufgebaut werden. Dieses Vorgehen ermöglicht insbesondere durch eine Erweiterung von geographischen Märkten oder Distributionskanälen ein Vorstoßen in neue Märkte (Kotler et al., 2017).
Becker (2013) wie auch Meffert et al. (2018) merken an, dass die Bezeichnung Marktentwicklung, stark von der Definition abhängt, also der Segmentierung der Märkte. Neben der geographischen Segmentierung gibt es weitere Kriterien zur Marktsegmentierung wie soziodemographische, psychographische und verhaltensorientiere Kriterien.
Insbesondere die internationale Marktentwicklung als geographisches Kriterium birgt besonders hohe Risiken beim Erfolg des Vorhabens. Ein bekanntes Beispiel hierfür sind die bisher erfolglosen Anstrengungen des größten Handelsunternehmens der Welt, Wal-Mart. Dem Unternehmen ist eine Marktentwicklung in Argentinien, Indonesien und in Deutschland bisweilen nicht gelungen. Beim Versuch musste es große Verluste in Kauf nehmen (The Economist, 2001)
2.1.4 Produktentwicklung
Die Strategie der Produktentwicklung bleibt bei der gleichen Mission, allerdings realisiert die Organisation ein Wachstum dadurch, dass sie die Produkte neu entwickelt. Die Produkte weisen somit neue und andere Charakteristika auf, um die Mission mit erhöhter Performance zu erfüllen. Das Unternehmen geht also mit neuen Produkten in die aktuellen Märkte (Ansoff, 1957).
Kerth et al. (2015) unterscheiden hierbei zwischen innovativen, „quasineuen“ und pseudo-neuen Produkten. Innovative Produkte können den größten Erfolg versprechen, sind aber durch Pionierarbeit und Forschungs- und Entwicklungskosten am riskantesten. Die Pseudo-Neuheiten sind risikoärmer und lohnen sich vor allem bei schneller Imitation mit Fokus auf Kostenreduktion und Preispolitik (Kerth et al., 2015).
Kotler et al. (2017) merken an, dass in Betrachtung des hohen Wettbewerbs in den meisten Branchen, es oftmals riskant ist keine neuen Produkte zu entwickeln, da das Unternehmen ansonsten den Anschluss verlieren kann. Auf der anderen Seite gehen Cooper und Kleinschmidt (1991) davon aus, dass etwa drei von vier Produktneuheiten scheitern. Nach Noble (2011) schlagen sogar 95% neuer Konsumprodukte fehl. Die Produktentwicklung ist somit eine Wachstumsstrategie, bei der die Risiken je nach Situation genau abgewogen werden müssen.
2.1.5 Diversifikation
In der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff ist die Diversifikation die letzte Alternative bei der Suche nach Wachstumsmöglichkeiten. Es gilt als ein Vorgehen, bei dem das Unternehmen von seinen bisherigen Märkten und Produkten Abstand nimmt. Ansoff definiert Diversifikation relativ eng (Ansoff, 1957). Andere Definitionen, wie etwa die von Bühner (1993) oder Gort (1962) verstehen auch schon eine Produktentwicklung und Marktentwicklung als Diversifikation. Die Diversifikation kann in die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation unterschieden werden (Jansen & Schneider, 2006).
Bei der horizontalen Diversifikation handelt es sich um eine Erweiterung des Produktprogramms um solche Leistungen, die mit den bisherigen Produkt-Markt- Kombinationen in einem sachlichen Zusammenhang stehen. So verbirgt sich beispielsweise hinter dem Markennamen Nutella, Duplo und Hanuta das Unternehmen Ferrero (Albers, 2007). Ein wesentlicher Vorteil dieser Art der Diversifikation ist die vielfältige Nutzung der Kernkompetenzen und das Freisetzen von Synergie. Diese können vor allem in produktions- und vertriebsnahen Bereichen erreicht werden, indem z.B. Distributionskanäle oder Produktionsstätten intensiver genutzt werden können (Kerth et al., 2015). So besteht die Möglichkeit für jede Marke ein unverwechselbares Markenimage aufzubauen (Albers, 2007).
Die vertikale Diversifikation nimmt Produkte ins Sortiment auf, die zu einer vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe gehören (Albers, 2007). Unterschieden wird hierbei nach Kerth et al. (2015) zwischen der Vorwärtsintegration, also der Angliederung von Unternehmensbereichen, in denen das Unternehmen vorher die Rolle des Lieferanten übernommen hatte, und der Rückwärtsintegration, also der Angliederung von Unternehmensbereichen, in denen das Unternehmen vorher die Rolle des Kunden übernommen hatte. So kann nach Dechêne (2016) ein Autohersteller bislang eigenständige Autohäuser übernehmen (Vorwärtsintegration) oder ein Lebensmittelhersteller landwirtschaftliche Betriebe aufkaufen (Rückwärtsintegration). Die vertikale Diversifikation ist in der Praxis unter der „Make-or-buy-Entscheidung“ bekannt. Genauer geht es zum einen um eigen hergestellte Wertschöpfungsstufen (make) und zum anderen um die externe Auslagerung dieser Wertschöpfungsstufen (buy) (Kerth et al., 2015).
Bei der lateralen Diversifikation ist ein Zusammenhang zwischen den alten und den neuen Produkt-Markt-Kombinationen nicht mehr feststellbar (Jansen & Schneider, 2006). Durch den fehlenden Zusammenhang zum bisherigen Geschäft ist nach Meffert et al. (2018) diese Art der Diversifikation sowohl die chancen- als auch zugleich risikoreichste Alternative der Diversifikation. Dechêne (2016) nennt als bekanntes Beispiel für eine laterale Diversifikation das Unternehmen Nokia, welches neben der etablierten Produktion von Gummiwaren und Papiererzeugnissen das Produktsortiment um Mobiltelefone erweitert hat. Die Folge war ein Sortiment mit Produkten, die in keinem sachlichen Zusammenhang mehr stehen.
Camphausen (2013) unterscheidet außerdem zwischen interner und externer Diversifikation. Unter interner Diversifikation wird die Eigenentwicklung des Unternehmens verstanden, unter externer Diversifikation die Akquisition, Joint Venture und weitere Unternehmenszusammenschlüsse.
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- Anonymous,, 2020, Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff und die Wettbewerbsstrategie nach Porter, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1134679
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