Auf politischer Ebene wurde Nachhaltigkeit mit dem 1987 erschienen Brundtlandbericht und 1992 auf dem Erdgipfel in Rio de Janeiro als weltweite Handlungsmaxime etabliert. Nachhaltigkeit bedeutet hierbei eine politische und gesellschaftliche Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen zu gefährden. Zentrale Punkte sind dabei die Bekämpfung der Armut sowie der Schutz der Umwelt und der natürlichen Ressourcen.
In den Unternehmen wird die Integration von Umweltschutz und sozialen Zielen häufig kritisch gesehen und oft stellen sie aus Sicht des Managements nur zu vermeidende Kostenfaktoren dar. Falls diese Ziele derzeit auf Unternehmensebene verfolgt werden, geschieht dies meist mit separaten Managementsystemen, die wenig mit den allgemeinen Managementsystemen der Unternehmung verbunden sind. Die Balanced Scorecard bietet jedoch eine Möglichkeit zur Integration dieser Aspekte.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Balanced Scorecard als Konzept des nachhaltigen Managements vorzustellen und kritisch zu würdigen. In einer Fallstudie wird eine Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erstellt.
Hierzu wird in Kapitel 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung erläutert und im Kapitel 3 die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard aufgezeigt. Diese theoretischen Ausführungen werden in Kapitel 4 mit der Gestaltung einer SBSC für die BMW AG an einem Fallbeispiel angewendet. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick in Kapitel 5 schließen diese Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung
2.1 Begriff der Nachhaltigkeit
2.2 Drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.3 Kriterien zur Bewertung der Nachhaltigkeit
2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
3 Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
3.1 Grundzüge der Balanced Scorecard (BSC)
3.1.1 Konzept der BSC
3.1.2 Eignung der BSC für das Nachhaltigkeitsmanagement
3.1.3 Übersicht nachhaltiger BSC-Konzepte
3.2 Aufbau der Sustainability Balanced Scorecard
3.2.1 Rahmenbedingungen der SBSC
3.2.2 Integration von Nachhaltigkeit in die vier Perspektiven
3.2.3 Erweiterung um eine Nicht-Markt Perspektive
3.2.4 Kritische Würdigung der SBSC
4 Gestaltung einer SBSC für die BMW AG
4.1 Methode der Datenerhebung
4.2 Informationen zur BMW AG
4.3 Nachhaltigkeitsstrategie der BMW AG
4.3.1 Konzeptioneller Ansatz
4.3.2 Nachhaltigkeit durch Produktverantwortung
4.3.3 Nachhaltigkeit durch Umweltschutz
4.3.4 Nachhaltigkeit bei Mitarbeitern und Gesellschaft
4.4 Formulierungsprozess der SBSC
4.4.1 Auswahl der strategischen Geschäftseinheit
4.4.2 Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit
4.4.3 Strategische Relevanz der Nachhaltigkeitsaspekte
4.4.4 Integration der Nachhaltigkeitsaspekte in die SBSC- Perspektiven
4.4.5 Darstellung der SBSC als Strategy Map
4.5 Kritische Würdigung des Fallbeispiels
5 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis:
Tab. 1: Vergleich nachhaltiger Balanced Scorecard Konzepte
Tab. 2: Raster zur Ermittlung der Umweltexponiertheit
Tab. 3: Raster zur Ermittlung der Sozialexponiertheit
Tab. 4: Kennzahlen der Finanzperspektive
Tab. 5: Kennzahlen der Kundenperspektive
Tab. 6: Kennzahlen der Prozessperspektive
Tab. 7: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1: Die sechs Kriterien unternehmerischer Nachhaltigkeit
Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abb. 3: Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard
Abb. 4: Integration in die vier BSC-Perspektiven
Abb. 5: Integration in eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive
Abb. 6: Vorgehensweise zur Formulierung einer SBSC
Abb. 7: Die SBSC des Fallbeispiels als Strategy Map
1 Einleitung
Auf politischer Ebene wurde Nachhaltigkeit mit dem 1987 erschienen Brundtlandbericht und 1992 auf dem Erdgipfel in Rio de Janeiro als weltweite Handlungsmaxime etabliert[1]. Nachhaltigkeit bedeutet hierbei eine politische und gesellschaftliche Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen zu gefährden[2]. Zentrale Punkte sind dabei die Bekämpfung der Armut sowie der Schutz der Umwelt und der natürlichen Ressourcen[3].
In den Unternehmen wird die Integration von Umweltschutz und sozialen Zielen häufig kritisch gesehen und oft stellen sie aus Sicht des Managements nur zu vermeidende Kostenfaktoren dar[4]. Falls diese Ziele derzeit auf Unternehmensebene verfolgt werden, geschieht dies meist mit separaten Managementsystemen, die wenig mit den allgemeinen Managementsystemen der Unternehmung verbunden sind[5]. Die Balanced Scorecard bietet jedoch eine Möglichkeit zur Integration dieser Aspekte.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Balanced Scorecard als Konzept des nachhaltigen Managements vorzustellen und kritisch zu würdigen. In einer Fallstudie wird eine Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erstellt.
Hierzu wird in Kapitel 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung erläutert und im Kapitel 3 die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard aufgezeigt. Diese theoretischen Ausführungen werden in Kapitel 4 mit der Gestaltung einer SBSC für die BMW AG an einem Fallbeispiel angewendet. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick in Kapitel 5 schließen diese Arbeit ab.
2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung
2.1 Begriff der Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit wurde erstmals zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der Forstwirtschaft mit dem Gebot, nicht mehr Bäume zu fällen, als der Wald erzeugt, erwähnt[6]. In dem Bericht „Our common Future“ der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung von 1987 (Brundtlandt-Bericht) wird nachhaltige Entwicklung definiert als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre Bedürfnisse nicht befriedigen können[7] “.
Nachhaltigkeit kann als ethisches Postulat über intergenerationale und intra-generationale Gerechtigkeit verstanden werden. Während die inter-generationale Gerechtigkeit fordert, dass der Wohlstand von heute nicht zu Lasten einer künftigen Generation gehen darf, ist intragenerationale Gerechtigkeit auf den Vorrang für die Grundbedürfnisse der Ärmsten gerichtet[8]. Als Grundsätze der Nachhaltigkeit können das Prinzip der Kapitalerhaltung und der Dauerhaftigkeit gesehen werden. Dies bedeutet, dass von den Zinsen und nicht vom Kapital gelebt werden soll und dass nicht der kurzfristige Erfolg, sondern langfristige Entwicklungen angestrebt werden sollen[9].
Wird das Prinzip der Kapitalerhaltung und der Dauerhaftigkeit auf Unter- nehmen angewendet und werden hierbei neben ökonomischen Aspekten auch ökologische und soziale Belange berücksichtigt, entsteht ein Konzept der dreidimensionalen Wertschöpfung (Triple Bottom Line). Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet in allen drei Dimensionen dauerhaft das wirtschaftliche, natürliche und soziale Kapital mindestens zu erhalten[10].
2.2 Drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit
Unternehmerische Nachhaltigkeit besteht aus der ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit. Diese können wie folgt beschrieben werden:
Ökologische Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung der natürlichen Ressourcen z.B. durch Minimierung des betrieblichen Ressourcenverbrauchs und des Energieeinsatzes, Umsteigen von nicht-regenerierbaren auf erneuerbare Rohstoffe und Energieträger und Steigerung der Energie-, Rohstoff- und Flächenproduktivität[11]. Darüber hinaus sollen Risiken für Mensch und Umwelt minimiert werden z.B. durch eine Reduzierung der Gefahrstoffe im Betrieb und der Einführung von umweltfreundlichen Produkten und Herstellungsverfahren[12].
Soziale Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung des innerbe-trieblichen Humankapitals, welches aus dem Know-how und der Motivation der Mitarbeiter besteht und des innerbetrieblichen Sozialkapitals, das die Beziehung des Unternehmens zu den Mitarbeitern und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander beschreibt. Darüber hinaus erwarten interne und externe Anspruchsgruppen, die so genannten Stakeholder, Beiträge des Unternehmens zum gesellschaftlichen Sozialkapital z.B. durch die Schaffung von Arbeitsplätzen und Lehrstellen[13].
Ökonomische Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung des physischen Kapitals, indem die Investitionen mindestens die Abschrei-bungen ausgleichen sollen. Des Weiteren sollen der Wissensstand und die Lernfähigkeit des Unternehmens und das immaterielle Kapital des Images gegenüber Kunden und der Gesellschaft mindestens gehalten werden[14].
2.3 Kriterien zur Bewertung der Nachhaltigkeit
Neben dem Versuch der quantitativen Messung von Nachhaltigkeit[15] haben sich in der Literatur die folgenden Bewertungskriterien etabliert:
Öko-Effektivität beschreibt die absolute Verringerung von Umweltschäden. Während relative Verbesserungen, wie z.B. Senkung des Durchschnitts-verbrauchs von PKW durch ein stärkeres Ansteigen der Zahl der zugelassenen PKW überkompensiert werden können, ist die Öko-Effektivität ein Maß der Zielerreichung der absoluten Umwelt-verträglichkeit. Sozio-Effektivität misst die absolute Reduktion sozial unerwünschter und die Steigerung sozial erwünschter Wirkungen von Unternehmen[16].
Durch Suffizienz können insbesondere Konsumenten zu einer Erhöhung der Öko-Effektivität beitragen, z.B. durch einen Verzicht auf Autos mit einem erhöhten Benzinverbrauch. Ökologische Gerechtigkeit befasst sich mit Problemen, wie z.B. der Tatsache, dass von der Globalisierung vor allem die Industrieländer profitieren, jedoch ein Großteil der hierdurch entstandenen Umweltverschmutzung in den Entwicklungs- und Schwellenländer anfällt.
Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz setzen die ökologischen Verbesserungen und positiven sozialen Leistungen in Relation zur wirtschaftlichen Wertschöpfung. Hier werden ökologische und soziale Nachhaltigkeit zur Steigerung des finanziellen Erfolgs der Unternehmen instrumentalisiert. Dieses Prinzip wird auch als Business Case oder wertorientiertes Management bezeichnet[17].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die sechs Kriterien unternehmerischer Nachhaltigkeit
Quelle: Bieker T.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S. 24
Ein ökonomisch nicht nachhaltiges Umwelt- und Sozialengagement wird jedoch langfristig zu einem Verschwinden der Unternehmung aus dem Markt führen und damit auch ihren Wertbeitrag beenden. Deshalb kann sich auch nur ein ökonomisch orientiertes Umwelt- und Sozialengagement durchsetzen[18]. Neben der wirtschaftlichen Gefährdung des Unternehmens kann als weiterer Grund die Vorbildfunktion von wertorientierten Unternehmen als Benchmark gelten. Darüber hinaus ist nicht-wertorientiertes Management per Definition nicht nachhaltig, da es nicht dem 3-Säulen-Konzept entspricht, nach dem Nachhaltigkeit auf ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten aufgebaut ist[19].
Wertorientiertes Management mit seiner Orientierung auf ökonomische Ziele ist deshalb auch die konzeptionelle Grundvoraussetzung zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in allgemeine Management-systeme, wie der Balanced Scorecard. Alle weiteren Ausführungen in dieser Arbeit basieren auf diesem Paradigma und der Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz.
2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien
Als Kernstrategie im Nachhaltigkeitsbereich hat sich bei den meisten Unter-nehmen die Steigerung der oben beschriebenen Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz etabliert. Daneben können mit nachhaltigen Wettbewerbs-strategien nach der Art des Nutzens für das Unternehmen noch folgende Strategien unterschieden werden[20]:
Der Strategietyp „sicher“ zeichnet sich durch die Verminderung bzw. Beherrschung von Handlungsrisiken und Finanzrisiken aus. Handlungs-risiken entstehen, wenn ein Unternehmen durch Druck von Nichtregierungs-organisationen oder dem Marktmechanismus geplante Handlungen nicht durchführen kann, wie es z. B. Shell mit der Versenkung der Ölplattform Brent Spar erging. Finanzrisiken entstehen, wie im o.g. Fall, nachdem Shell von den Verbrauchern boykottiert wurde und der Umsatz mit Kraftstoffen stark zurückging. Ziel dieser Strategie ist die Absicherung der Marktposition durch Risikominimierung und Problembeseitigung, sowie durch vertrauensbildende Maßnahmen, z.B. wie der Ankündigung von IKEA auf formaldehydhaltige Lacke oder PVC in ihren Möbeln zu verzichten. Der Strategietyp „glaubwürdig“ versucht das Image und die Reputation zu verbessern. Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber der Gesellschaft und den Stakeholdern sind die Grundlage jedes Unternehmens für die Durchführung ihrer Geschäftstätigkeit. Dies zeigt sich vor allem in kritischen Situationen, wenn es um die Durchführung von umstrittenen Projekten, wie z.B. dem Bau einer neuen Startbahn am Flughafen München geht. Der Strategietyp „effizient“ weist die oben beschriebene Verbesserung von Produktivität und Effizienz auf. Besonders im Umweltbereich haben sich diese Strategien durchgesetzt, da sie Optimierungen der Produktivität im Bereich der Energie- und Ressourceneffizienz ermöglichen. Auch im Sozialbereich können durch die Einbeziehung sozialer Anliegen die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden.
Das Ziel des Strategietyps „effizient“ ist die Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz, die in den Bereichen der Betriebsprozesse, der Produkte und der Organsationseffizienz umgesetzt werden kann. Der Stratgietyp „innovativ“ zielt auf eine Differenzierung im Markt durch eine Ausrichtung der Produkte und Leistungen an den Kriterien der Nachhaltigkeit. Beispiele hierfür sind die Bio-Lebensmittel oder Niedrig-Energiehäuser, sowie Fair Trade Produkte. Der Strategietyp „transformativ“ beschreibt nachhaltige Marktentwicklungen, die durch den Druck von Nachhaltigkeitsproblemen zur Transformation von Bedürfnissen oder Märkten führen. Zu nennen sind hier neue Technologien in den Bereichen des Wohnbaus und der Lebensmittel. Ziel dieses Strategietyps ist die Mitgestaltung eines Wandels der Wirtschaft und Gesellschaft in Richtung einer höheren Nachhaltigkeit.
Als weitere Strategietypen gelten die Substitution, mit der umweltbelastende und sozial unerwünschte Materialien, Produktionsprozesse und Produkte durch neue ersetzt werden. Konsistenzstrategien zielen auf die Wahl von Ersatzstoffen und von Verfahren, die konsistent mit den natürlichen menschlichen Lebensbedingungen und sozialen Gepflogenheiten sind. Effizienzsteigerungen stellen Umweltstrategien dar, um Kosten von ineffektiven Umweltprozessen zu senken und einen höheren Output pro eingesetzter Schadschöpfungseinheit zu erzielen. Sie können dem Stratgietyp „effizient“ zugeschrieben werden[21]. Nach einer weiteren Literaturmeinung existieren als Strategien des nachhaltigen Wettbewerbs saubere Strategien, die bestehende Marktpositionen durch Einhaltung von Gesetzen und Normen verteidigen. Die schon beschriebenen effizienten Strategien reduzieren Kosten, die durch ineffiziente Umweltprozesse entstehen. Innovative Strategien beschreiben Umsatzsteigerungen durch umweltfreundliche Produkte. Progressive Strategien sollen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Marktentwicklung ermöglichen[22].
3 Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
3.1 Grundzüge der Balanced Scorecard (BSC)
3.1.1 Konzept der BSC
Anfang der neunziger Jahre entwickelten Richard Kaplan und David Norton das Konzept der Balanced Scorecard[23]. Seit der Auflage ihres grund-legenden Buchs „Balanced Scorecard“ 1996 in den USA hat dieses Konzept weltweit nicht nur Einzug in die Unternehmen gehalten, sondern ist auch auf großes Echo in Wissenschaft und Beratung gestoßen[24]. Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem zur Leistungsmessung (performance measurement) und auch ein Managementsystem.
Als Kennzahlensystem entstand die BSC aus Kritik an den bisherigen finanzorientierten, vergangenheitsbezogenen und kurzfristigen Konzepten der Leistungsmessung. Diese traditionellen Konzepte eignen sich zur effizienten Nutzung des Anlagevermögens, jedoch nicht mehr für die Wettbewerbssituation heutiger Unternehmen[25]. Deshalb wurden in die BSC auch weiche Faktoren, wie das intellektuelle Kapital, das Wissen und die Fähigkeit der Mitarbeiter, effektive betriebliche Prozesse und eine Kundenbindung und –orientierung mit aufgenommen. Um diese Faktoren im Hinblick auf den langfristigen finanziellen Erfolg messen und steuern zu können, schlagen Kaplan und Norton eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Leistungsmessung in vier Kategorien anhand einer Balanced Scorecard vor. Diese vier Perspektiven sind Finanzen, Kunde, interne Prozesse und Entwicklung. Die Perspektiven werden in eine Ursachen-Wirkungs-Beziehung gesetzt, deren Zielrichtung immer die finanzielle Perspektive ist[26]. Damit soll jede Strategie letztlich einen wirtschaftlichen Erfolg herbeiführen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Quelle: Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 9
Die vier Perspektiven beinhalten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen und lassen sich wie folgt beschreiben[27]:
Die Finanzperspektive zeigt den Erfolg einer Strategie an. Dabei sind deren Kennzahlen einerseits Zielgrößen der Strategie, wie z.B. Return On Investment (ROI) oder Economic Value Added (EVA) und andererseits Bezugsgrößen für die anderen Perspektiven. Die Kundenperspektive fasst Kunden- und Marktsegmente zusammen. Typische Kunden-Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit und Kundentreue, sowie Markt- und Kundenanteil. Die interne Prozessperspektive soll die Erreichung der Ziele in der Kunden- und Finanzperspektive durch Identifikation der kritischen Prozesse gewährleisten. Kennzahlen sind u. a. Qualität, Reaktionszeit, Kosten und die Einführung neuer Produkte.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll die langfristige Erreichung der Ziele in den übrigen drei Perspektiven durch eine ständig lernende und wachsende Organisation gewährleisten. Von Bedeutung sind hier z.B. die Zufriedenheit, Qualifikation und Zielausrichtung der Mitarbeiter.
Bedeutender ist jedoch die Eigenschaft der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem zur erfolgreichen Umsetzung einer Unternehmensvision und Unternehmensstrategie. Diese sollen in die vier Perspektiven übertragen werden und dadurch die Lücke zwischen strategischer und operativer Planung schließen. Hierzu wird die Strategie einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) geklärt, in konkrete Ziele und Kennzahlen in die BSC-Perspektiven übersetzt, kommuniziert und durch Vorgaben und Maßnahmen umgesetzt. Eine Rückkopplung über ein strategisches Lernen soll eine ständige Kontrolle der Strategie ermöglichen[28].
3.1.2 Eignung der BSC für das Nachhaltigkeitsmanagement
Das Instrument der BSC ist aus folgenden Gründen für ein Nachhaltigkeitsmanagement geeignet[29]:
Die BSC ist ausgeglichen und bietet sowohl für nicht monetäre und weiche Erfolgsfaktoren, als auch für harte Finanzkennzahlen, sowie für vergangenheitsorientierte Ergebniszahlen (lagging indicators) und für zukunftsorientierte Leistungstreiber (leading indicators) Platz. Umwelt- und Sozialaspekte sind häufig qualitativ und wirken über nicht marktliche Mechanismen. Da die BSC flexibel ist, können die Perspektiven, Ziele und Kennzahlen individuell angepasst werden. Es werden sowohl vergangenheitsbezogene, als auch in die Zukunft gerichtete Kennzahlen verwendet, die der Vision einer nachhaltigen Entwicklung entsprechen.
Darüber hinaus zeigt die BSC Kausalbeziehungen auf, über die auch Nachhaltigkeitsaspekte auf die finanzielle Perspektive ausgerichtet werden können. Dies ist auch die Grundvoraussetzung zur Erstellung einer wertorientierten nachhaltigen Balanced Scorecard. Außerdem ist die BSC inhaltlich offen und kann zur Umsetzung verschiedenster Strategien eingesetzt werden. Diese Offenheit ergibt die Eignung der BSC sowohl für stark ökologisch oder sozial ausgerichtete Pionierunternehmen, als auch für die große Masse der herkömmlichen Unternehmen. Durch das Aufstellen von Ursache-Wirkungsketten über mehrere Perspektiven und die Integration von qualitativen Informationen wirkt sich die BSC auch koordinierend und integrativ aus. Das Konzept der BSC liefert aus diesen Gründen eine gute Grundlage für die Beachtung von Umwelt- und Sozialaspekten in der Umsetzung der Unternehmensstrategie.
3.1.3 Übersicht nachhaltiger BSC-Konzepte
Die BSC-Konzepte im Nachhaltigkeitskontext lassen sich in funktional- und systemisch nachhaltige BSC unterscheiden. Funktional-nachhaltige Balanced Scorecards dienen der Umsetzung von Umweltstrategien oder werden im Umweltcontrolling und im Personalbereich als Management-instrument eingesetzt. Hierbei wirken sie nur in einem Bereich des Unternehmens und sind nicht in die Gesamtstrategie eingebunden. Systemisch-nachhaltige Balanced Scorecards implementieren ökologische und soziale Aspekte auf Ebene des Gesamtunternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit. Entscheidend ist die strategische Relevanz der Nachhaltigkeitsaspekte für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens[30]. Die bekanntesten Vertreter dieses Typs sind die Sustainable Balanced Scorecard (SBC), die Sustainable and Systemic Scorecard, die SIGMA Sustainability Scorecard, die Nachhaltige Balanced Scorecard und die Sustainability Balanced Scorecard[31].
[...]
[1] Vgl. Klemisch H./Potter P.: Instrumente nachhaltigen Wirtschaftens , 2006, S. 11
[2] Vgl. Bieker T.: Normatives Nachhaltigkeitsmanagement , 2005, S. 50
[3] Vgl. Schulz W. et al.: Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen , 2006, S. 59
[4] Vgl. Deegen T.: Ansatzpunkte zur Integration, 2001, S. 1
[5] Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard, 2001, S. 7
[6] Vgl. Dyllick T.: Unternehmerische Nachhaltigkeit , 2001, S. 5
[7] Weltkommission: Unsere gemeinsame Zukunft, 1987, S. 46
[8] Vgl. Arnold W. et al.: Grundlagen und Bausteine einer SBS, 2001, S. 27
[9] Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.15-16
[10] Vgl. Bieker T./Dyllick T.: Nachhaltiges Wirtschaften, 2006, S. 88
[11] Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393
[12] Vgl. Schulz W. et al.: Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen , 2006, S. 63
[13] Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393
[14] Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393
[15] Vgl. Arnold W. et al.: Grundlagen und Bausteine einer SBS, 2001, S. 32 u.
Figge F./Hahn T.: Sustainable Value Added, 2002, S. 8-27
[16] Vgl. Schaltegger S. et al.: Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, 2007, S. 15-16
[17] Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.21-23 u. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 44-49
[18] Vgl. Schaltegger S./Hasenmüller P: Nachhaltiges Wirtschaften, 2002, S. 73-74
[19] Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard , 2001, S. 10
[20] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 108-112 u. Bieker T.: Sustainability management, 2003, S. 7-10
[21] Vgl. Schaltegger S. et al.: Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement,2001,S. 24
[22] Vgl. Bieker T. et al.: Towards a SBSC, 2001b, S. 6
[23] Vgl. Kaplan R./Norton D.: The balanced scorecard-measures, 1992, u.
ebd.: Putting the balanced scorecard, 1993, u. ebd.: Using the balanced scorecard, 1996
[24] Vgl. Weber J./Schäffer U.: Balanced Scorcard&Controlling, 2000, S. 166
[25] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 1-8
[26] Vgl. Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard , 2001, S. 14
[27] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 24-27
[28] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, 1997, S. 10-34
[29] Vgl. Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 38-39
[30] Vgl. Dyllick T./Schaltegger S.: Nachhaltigkeitsmanagement, 2001, S. 70
[31] Vgl. Schäfer H.: Sustainability Balanced Scorecard, 2005, S. 6-7
- Quote paper
- Gerhard Bartl (Author), 2008, Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard. Gestaltung und Entwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112840
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