Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Scheideweg: Bewahren Sie das, was Ihre Marke ausmacht, oder wagen Sie den Sprung in unbekannte Gewässer? Dieses Buch ist Ihr Kompass in der komplexen Welt der Markenerweiterung, einer Strategie, die Unternehmen unzählige Möglichkeiten eröffnet – und ebenso viele Fallstricke birgt. Es beleuchtet, wie etablierte Marken erfolgreich in neue Produktkategorien vordringen können, um von Zeit-, Kosten- und Transfervorteilen zu profitieren. Entdecken Sie die feinen Unterschiede zwischen flankierenden Marken, Neumarkenstrategien und der strategischen Markendehnung, und lernen Sie, diese gezielt einzusetzen, um Kannibalisierungseffekte zu vermeiden und die Markenidentität zu stärken. Von direkten und indirekten Erweiterungsstrategien, über vertikales Super- und Sub-Branding bis hin zu horizontalen Co-Branding-Ansätzen – dieses Werkzeug vermittelt ein umfassendes Verständnis der verschiedenen Vorgehensweisen und ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile. Erfahren Sie, wie Sie das Dehnungspotenzial Ihrer Marke analysieren, mögliche Erweiterungsprodukte identifizieren und eine erfolgreiche Umsetzungsstrategie entwickeln, die die Balance zwischen Stammmarkenkonformität und den Anforderungen der neuen Produktkategorie hält. Anhand von Fallbeispielen und praxisorientierten Analysen werden die Erfolgsfaktoren einer Markenerweiterung beleuchtet, von der Stärke der Muttermarke über die Produktcharakteristika bis hin zur Passung zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt. Lassen Sie sich von den Chancen inspirieren, die eine gelungene Markenerweiterung bietet – von der Revitalisierung der Stammmarke und der Umpositionierung im Markt bis hin zur Steigerung der Kompetenz und Bekanntheit. Doch Vorsicht: Die Risiken der Markenverwässerung, des Markenflimmerns und der Schädigung des Markenimages werden ebenso schonungslos aufgedeckt, um Sie vor Fehlentscheidungen zu bewahren. Ob Produktentwicklung oder Diversifikation, nahe oder ferne Markenerweiterung – dieses Buch bietet Ihnen das notwendige Wissen, um die strategische Handlungsoption der Markenerweiterung fundiert zu beurteilen, Chancen und Risiken abzuwägen und nachhaltige Implikationen für Ihr Markenmanagement abzuleiten. Tauchen Sie ein in die Welt der Markenstrategien und entdecken Sie das Potenzial, Ihre Marke auf ein neues Level zu heben, ohne dabei ihre Seele zu verlieren.
Inhaltsverzeichnis
Management Summary
1. Grundlagen
1.1 Einordnung in den Kontext
1.2 Flankierende Marke
1.3 Neue Marke
1.4 Markendehnung
2. Markenerweiterungsstrategien
2.1 Arten
2.1.1 Abgrenzung
2.1.2 Indirekte Strategien
2.1.3 Direkte Strategien
2.2 Strategische Stoßrichtungen
2.2.1 Produktentwicklung
2.2.2 Diversifikation
2.3 Idealtypischer Prozess
3. Durchführung
3.1 Erfolgsfaktoren
3.2 Analyse des Dehnungspotenzials
3.3 Identifikation möglicher Erweiterungsprodukte
3.4 Umsetzung der Strategie
4. Beurteilung
4.1 Bedeutung von Markenerweiterungsstrategien
4.2 Chancen und Risiken
5. Fazit
Management Summary
„Die Markenerweiterung stellt die zurzeit am häufigsten verwandte Strategie zur Einführung eines Produkts in einen für das Unternehmen neuen Markt dar.“[1] Sie unterscheidet sich von anderen Markenstrategien durch die Tatsache, dass eine bestehende Marke in eine neue Produktkategorie ausgedehnt wird. Die Anzahl der Marken im Portfolio des Unternehmens bleibt demnach konstant. Zielsetzung ist die Ausnutzung insbesondere von Zeit-, Kosten- und Transferfaktoren.
Diese Arbeit setzt sich mit Markenerweiterung als strategische Handlungsoption auseinander und zeigt Chancen und Risiken auf. Zunächst werden die Grundlagen erörtert. Dabei erfolgt eine Einordnung der Markenerweiterung in den Kontext der Markenstrategien. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, dass eine strikte Abgrenzung der Strategien nicht möglich ist.
Nach der Einordnung werden die verschiedenen Arten und strategischen Stoßrichtungen von Markenerweiterungen vorgestellt. Als Arten unterscheiden sich direkte und indirekte Strategien, strategische Stoßrichtungen sind die Produktentwicklung und die Diversifikation. Es folgt eine Darstellung eines idealtypischen Prozess, um die Wirkungsprozesse einer Markenerweiterung zu verdeutlichen.
Das Dritte Kapitel behandelt die Durchführung der Markenerweiterungsstrategie. Die Durchführung umfasst zunächst eine Analyse der Erfolgsfaktoren und des Dehnungspotenzials einer Marke. Ist das Ergebnis dieser Analysen positiv, identifiziert das Unternehmen mögliche Erweiterungskandidaten und setzt die Strategie entsprechend um.
Schließlich werden Markenerweiterungen als strategische Option bezüglich deren praktischer Bedeutung beurteilt, Chancen und Risiken aufgezeigt und Implikationen für das Management abgeleitet.
1. Grundlagen
1.1 Einordnung in den Kontext
Um ein einheitliches Verständnis des Begriffes „Markenerweiterung“ zu gewährleisten erscheint zunächst eine Einordnung in den Kontext bzw. eine Abgrenzung zu anderen Markenstrategien sinnvoll. Die verschiedenen Optionen werden im Folgenden kurz skizziert und anhand von Beispielen verdeutlicht. Nur so ist es möglich, die Markenerweiterung zu erfassen und deren Chancen und Risiken, auch im Vergleich zu den anderen Optionen, aufzuzeigen. Abb.1 ordnet den Begriff der Markenerweiterung in den Kontext der strategischen Produkt-Marken-Optionen ein:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Strategische Produkt-Marken-Optionen
Quelle: in Anlehnung an Esch, F.-R. (Hrsg.) / Fuchs, M. (1999), S. 672
Trotz einer in der Literatur weitgehend übereinstimmenden Einordnung des Begriffes Markenerweiterung (eine einheitliche Definition konnte sich noch nicht etablieren), entstehen durchaus Schwierigkeiten bei der Aussage, ob ein Produkt einer bereits etablierten oder neuen Produktkategorie angehört. Selbst wenn das Unternehmen Produktkategorien klar definiert hat, stellt sich die Frage ob der Konsument die angebotenen Leistungen auf gleiche Weise strukturiert.[2] Nicht zuletzt aus diesem Grund wird sogar von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) ein so genannter „Category Definition Workshop“ angeboten, indem Produktkategorien definiert und in Subkategorien unterteilt werden.[3] Entscheidet sich ein Unternehmen für eine Wachstumsstrategie, so wählt es zunächst aus ob es den bisherigen Markennamen beibehält oder einen neuen entwickelt.
1.2 Flankierende Marke
Von einer flankierenden Marke spricht man, wenn eine neue Marke in einer Produktkategorie eingeführt wird in der das Unternehmen bereits mit einer anderen Marke vertreten ist. Sie dient also als „Ergänzung einer bereits vorhandenen Marke in dieser (der bisherigen; A.d.V.) Produktkategorie.“[4] Der „innovative“ Charakter der neuen Marke kann unterschiedlich sein. So genannte Subbrands wie zum Beispiel unter der Familienmarke Nivea eingeführte Marken - NIVEA SOFT oder NIVEA BODY - besitzen nur eine geringe Unterscheidungskraft und haben somit einen geringen innovativen Charakter.[5] Beide Marken bedienen die gleiche Produktkategorie, nämlich den Bereich der sanften Hautpflege.[6] Die Marke SPEE MEGAPERLS, eine von Henkel neben bereits bestehenden Marken wie PERSIL und WEIßER RIESE eingeführte Waschmittelmarke unterscheidet sich namentlich dagegen exorbitant von bestehenden Produkten der gleichen Produktkategorie.
1.3 Neue Marke
Entschließt sich ein Unternehmen die neue Marke für eine neue Produktkategorie zu nutzen, verfolgt es eine Neumarkenstrategie. Insbesondere die Gefahr der Kannibalisierung, d.h. die neu eingeführten Produkte erhöhen den Absatz nicht gegenüber Wettbewerbern, sondern zu Lasten der übrigen Produkte des eigenen Produktportfolios,[7] und der Überdehnung eigener Marken wird hierbei umgangen. Allerdings sind immense Marketingaufwendungen zur Steigerung des Bekanntheitsgrads, der Positionierung der Marke und der Generierung von Involvement[8] notwendig. Baumgarth unterscheidet zwischen folgenden Formen einer Neu-marke:[9]
- Markeninnovationen i.e.S., d.h. neue Marken mit keinerlei Bezug zu bestehenden Marken (z.B. PAMPERS/DURACELL von Procter & Gamble)
- Markeninnovationen mit Absender, d.h. neue Marken mit Integration einer Empfehlungsmarke (z.B. RIGO von BACARDI)
- Markeninnovationen mittels geografischer Neueinführung (z.B. TASSIMO von Kraft Foods)
- Markenrevitalisierung, d.h. Neueinführung einer zwischenzeitlich nicht existenten Marke (z.B. MAYBACH von DAIMLER CHRYSLER)
Esch empfiehlt Neumarkenstrategien dann zu verwenden, „wenn es sich bei dem neuen Produkt aus Sicht der Kunden um eine echte Innovation handelt, die eigenständig im Markt positioniert werden soll.“[10]
1.4 Markendehnung
Bleibt der bisherige Markenname erhalten, so spricht man von Markendehnung[11], Markenausdehnung[12], Markentransfer[13] oder Brand-Stretching[14]. Meffert/Burhmann/Koers verwenden den Begriff Markenerweiterung synonym für Markendehnung und bezeichnen diese als Markentransfer.[15] Obwohl der Begriff Markentransfer in der Literatur am häufigsten verwendet wird, ist er irreführend, da es sich bei einem „Transfer“ um eine einseitige Übertragung von Faktoren handelt, ein solcher Prozess aber eher einer Wechselbeziehung zwischen den bisherigen und neuen Produkten entspricht.[16] Aus diesem Grund wird im Folgenden der Begriff „Markendehnung“ verwendet.
Die Anzahl der Marken im Portfolio des Unternehmens bei einer Markendehnung bleibt konstant. Man unterscheidet hierbei ob die Marke in eine bisherige oder neue Produktkategorie gedehnt wird. Wie bereits erwähnt lassen sich Produktkategorien aber nicht eindeutig abgrenzen.[17] Im erstgenannten Fall spricht man von Produktlinienerweiterung. Durch eine möglichst lückenlose Marktabdeckung passt das Unternehmen die Marke segmentspezifisch an.[18] Die erfolgreiche Schokoladenmarke MILKA hat Kraft Foods mittlerweile um eine große Anzahl von Produkten erweitert (z.B. MILKA 300g Tafeln, verschiedene Geschmackssorten, etc.). Trotz der Gefahr, eigene Produkte zu kannibalisieren, versuchen Unternehmen mit dieser Strategie die Gefahr der Kannibalisierung durch Konkurrenzprodukte zu verringern. „Bei extrem geringen Unterschieden zwischen zwei Produkten mit gleichem Markenzeichen liegt kein Markentransfer (d.h. Markendehnung, A.d.V.) mehr vor, sondern lediglich eine Produktdifferenzierung.“[19] Sattler führt als Beispiel zwei Sonnenschutzcremes der gleichen Marke mit unterschiedlichen Lichtschutzfaktoren an.[20]
Eine spezielle Zwischenform der Markendehnung liegt vor wenn eine bereits etablierte Marke räumlich gedehnt wird. Im Gegensatz zur Markeninnovation mittels geografischer Neueinführung bei der Neumarkenstrategie[21] besitzen die Nachfrager der „neuen“ Region (d.h. die Region in welche die Marke ausgedehnt wird) bereits Kenntnisse über die Marke.[22] Beispiel hierfür ist die Marke COCA-COLA die aufgrund von US-amerikanischen Kinofilmen bereits vor Markteinführung in Indien bekannt war.
Schließlich gibt es noch die Option der Markenerweiterung, in seltenen Fällen auch als Franchise Extension[23] bezeichnet, d.h. die Nutzung einer bereits verwendeten Marke für eine neue Produktkategorie. Auf die Aspekte der Markener-weiterung wird im Folgenden näher eingegangen.
2. Markenerweiterungsstrategien
2.1 Arten
2.1.1 Abgrenzung
Die Literatur unterscheidet sich im Hinblick auf Markenerweiterungsstrategien insbesondere in Bezug auf deren Abgrenzung. Während Baumgarth nur die Dehnung einer bereits etablierten, identischen Marke (also ohne Zusätze und jegliche Abänderungen) als Markenerweiterung definiert[24], erfassen Esch, Huber und Heinrich zusätzlich indirekte Strategien wie das Super-/Sub- und das Co-Branding.[25] Im Internet finden sich sogar noch weiter gefasste Auslegungen.[26] Die folgende Abbildung vereint die verschiedenen Ansätze:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Übersicht der Ansätze zu Markenerweiterungsstrategien
Quelle: Eigene Darstellung
2.1.2 Indirekte Strategien
Im weiteren Sinne werden somit auch solche Strategien als Markenerweiterungsstrategien bezeichnet, bei denen der Markenname um zusätzliche Komponenten ergänzt wird. Diese Komponente kann entweder eine neue Markenbezeichnung oder eine weitere bekannte Marke sein.[27] Sattler (1998)[28] geht sogar soweit, dass er auch die bloße Übertragung von Symbolfiguren (z.B. Tiger bei ESSO) oder Bezugnahmen auf die Stammmarke als Markenerweiterung klassifiziert.[29] Diese indirekten Strategien werden wiederum in vertikale und horizontale Strategien unterteilt.
Indirekte, vertikale Strategien
Bei vertikalen Strategien wird eine bestehende Marke um einen Zusatz erweitert und somit zu einer Hauptmarke aufgewertet.[30] Findet dadurch eine Aufwertung der Marke statt, spricht man von Super-Branding. Mögliches Ziel dabei ist die Erzielung höherer Margen im Premiumsektor.[31] Beispielsweise Windeln von Fixies in der klassischen Variante FIXIES und der Super-Brand FIXIES COMFORT PLUS. In anderen Worten, die Marke FIXIES wurde durch den Zusatz COMFORT PLUS qualitativ aufgewertet. Gegensätzliches trifft beim Sub-Branding zu, d.h. es findet eine Abwertung statt, beispielsweise um an großen wachsenden Märkten zu antizipieren. Dies ist z.B. bei HUGO BOSS von Boss der Fall, bei dem eine Dehnung der Marke „nach unten“ stattgefunden hat. Schließlich gibt es noch das Corporate Branding, bei der eine Marke durch Einbeziehung der Firmenmarke gestärkt wird. Beispiele dafür finden sich vor allem in der Automobilbranche, z.B. der VW Golf.
Indirekte, horizontale Strategien
Bei indirekten, horizontalen Markenerweiterungsstrategien wird die Hauptmarke um eine weitere bekannte Marke ergänzt um eine Imagebündelung zu erreichen. Im weiteren Sinne werden diese Strategien unter Co-Branding bzw. synonym als Markenallianzen eingeordnet.[32] Die gemeinsame, kommunikative Aktion von zwei etablierten Marken bezeichnet man als Co-Promotions. Beispiele solcher Strategien finden sich in der Praxis zahlreich, beispielsweise die gemeinsame Promotion von McDonald’s und Disney. Wird über die Co-Promotion hinaus in Zusammenarbeit auch noch ein neues Produkt entworfen, so wird dies als Co-Branding (im engeren Sinne) bezeichnet. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Kraft Foods seine Marke JACOBS CAPPUCCINO um die Geschmackssorte MILKA erweitert. Dass die beiden Marken nicht zwangsläufig aus demselben Unternehmen kommen zeigen Allianzen wie die Einführung von McDonald’s Produkt MCFLURRY, das mit SMARTIES der Firma Nestlé wirbt. Das Ingredient Branding bezeichnet solche Allianzen bei denen „Markierungen von Materialien, Komponenten und Teilen, die in anderen Produkten zum Einsatz kommen und deren Leistungen von den Kunden als eigenständiger Bestandteil dieser Produkte wahrgenommen werden.“[33] Bekanntes Beispiel hierfür ist INTEL INSIDE bei IBM. Als wesentlicher Bestandteil eines Computers wurde der Mikrochip erst durch kooperative Kommunikationsmaßnahmen (Aufkleber auf PC oder Laptop) von Endkäufern wahrgenommen. Innerhalb eines Jahres erreichte IBM basierend auf dieser Kampagne eine Gewinnsteigerung um 63%.[34] Schließen sich nicht nur zwei, sondern weitere Marken zusammen, handelt es sich um Mega-Brands. In der Literatur oft zitiertes Beispiel ist die Star-Alliance, ein Zusammenschluss von mehr als 17 Marken von Fluggesellschaften, darunter LUFTHANSA, AIR CANADA, SINGAPORE AIRLINES etc. Da es sich bei Mega-Brands allerdings um die Schaffung einer neuen Marke handelt, wird diese Art der Markenallianz üblicherweise nicht als Markenerweiterung eingeordnet.
2.1.3 Direkte Strategien
Im engeren Sinne werden nur die direkten Strategien als Markenerweiterungsstrategien bezeichnet, also solche bei denen die bisherige Marke unverändert in eine neue Produktkategorie ausgedehnt wird. Als Beispiel kann die Marke ADIDAS dienen, die mittlerweile nicht nur für Sportausstattung, sondern ebenfalls für Sportbekleidung, Parfüm, Duschgel usw. eingeführt wurde. Wie bei der Co-Branding Strategie ist auch hier eine Kooperation verschiedener Unternehmen möglich, z.B. in Form einer Lizenzierung bei denen Verbraucher die Eigentumsverhältnisse üblicherweise überhaupt nicht zur Kenntnis nehmen, da die meisten Unternehmen diese nicht aktiv kommunizieren.[35] Bei Lizenizierung handelt es sich „um eine bestimmte rechtliche Vereinbarung, durch die der Lizenzgeber dem Lizenznehmer ein Nutzungsrecht an einem gewerblichen Schutzrecht…(in diesem Fall der Marke; A.d.V.) einräumt.“[36] Beispiel hierfür ist der Hersteller Roncadin, der unter Campina Lizenz verschiedene LANDLIEBE Eissorten vertreibt. In Ausnahmefällen sind auch Unternehmensakquisitionen möglich, um Markenerweiterung durch die erworbene Marke(n) zu realisieren.[37]
2.2 Strategische Stoßrichtungen
2.2.1 Produktentwicklung
Wie in Abb. 1 bereits veranschaulicht führt die Einbeziehung der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff zu zwei möglichen Stoßrichtungen der Markenerweiterung – der Produktentwicklung, also die Erweiterung einer bereits etablierten Marke auf neue Produkte in bisherigen Märkten und der Diversifikation, d.h. die Erweiterung der bereits etablierten Marke auf neue Produkte in neuen Märkten. Produktentwicklungen, wie zum Beispiel das in 2.1.3 angeführte Beispiel der Markendehnung von ADIDAS von Sportartikeln auf Sportbekleidung, ist relativ wenig risikobehaftet, da sich das Unternehmen auf dem gleichen Markt bewegt.
2.2.2 Diversifikation
Im Falle von Diversifikationen hingegen entfernt sich die Marke deutlich weiter von ihrem ursprünglichen Kompetenzbereich. Allerdings gibt es auch innerhalb der Diversifikation verschiedene Ausprägungsformen. Der Computerhersteller Dell beispielsweise, der ebenfalls mit der Marke DELL auch den Absatz seiner Produkte übernimmt, diversifiziert vertikal, da Produkte einer nachgelagerten Wertschöpfungsstufe integriert werden. Hipp hingegen, die ihre Marke HIPP neben Babyernährungsprodukten in 2006 auch auf Babypflegeprodukte ausdehnten, diversifizieren horizontal, da die gleichen Abnehmer angesprochen werden. Schließlich gibt es noch die extremste Ausprägung der Diversifikation, nämlich lateral. Hierbei wird die Marke auf völlig neue Produktbereiche ausgedehnt, d.h. solche Märkte, auf denen die Produkte der Marke bisher in keinerlei Form vertreten waren. Wohl eines der lateral diversifiziertesten Unternehmen ist die Virgin Gruppe, die mit ihrer Marke VIRGIN in zahlreichen Bereichen vertreten ist, unter anderem in der Flugbranche, Musikindustrie, Gesundheitswesen, Telekommunikationsbereich und Bankwesen.
Wie sich später zeigen wird, kommt der Frage, wie das neue Produkt (=Erweiterungsprodukt) aus Konsumentensicht zur etablierten Marke (=Stamm-marke) passt, eine entscheidende Bedeutung zu. Ist die Dehnung aus Konsumentensicht logisch und nachvollziehbar, handelt es sich nach Fuchs um eine nahe, ansonsten um eine ferne Markenerweiterung.[38]
2.3 Idealtypischer Prozess
Im Idealfall erreicht das Unternehmen mittels einer Markenerweiterungsstrategie einen Goodwill-Transfer von der Stammmarke auf das Erweiterungsprodukt und gleichzeitig eine positive Rückkopplung, d.h. durch das Erweiterungsprodukt eine Stärkung der Stammmarke.[39] Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen idealtypischen Prozess:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Idealtypischer Markenerweiterungsprozess
Quelle: in Anlehnung an Esch, F.-H. (Hrsg.) / Fuchs, M. (1999), S. 676.
Das Erweiterungsprodukt profitiert im Idealfall also von den Eigenschaften der Stammmarke, speziell von deren Bekanntheit. Das mühsam und kostenintensiv aufgebaute Image der Stammmarke, sowie das aufgebaute Vertrauen der Konsumenten übertragen sich ebenfalls auf das Erweiterungsprodukt. Die Konsumenten wissen bereits, dass die Marke für Qualität steht und entschließen sich eher für einen Erstkauf des Erweiterungsproduktes. Ihre Kaufbereitschaft steigt.
Im Gegenzug gewinnt auch die Stammmarke durch die Markenerweiterung. Die Ausdehnung der Marke auf neue, innovative Produkte revitalisiert die Stammmarke und trägt dadurch zu einer Verlängerung des Markenlebenszyklus bei.[40] Die Marke MAGGI mit der MAGGI-WÜRZE, die bereits 1887 eingeführt wurde[41], hätte den Markenlebenszyklus sicherlich längst durchlaufen, wäre die Marke nicht auf neue Produkte ausgedehnt und somit neu belebt worden.
Des Weiteren bietet eine Markenerweiterung die Möglichkeit zur Umpositionierung der Stammmarke. Beispiel hierfür ist die Marke PUMA, die neben Sportartikeln auf Fashionartikel (Handtaschen, Gürtel, Geldbeutel, etc.) ausgedehnt und somit von einer reinen Sportmarke hin zu einer Fashion/Lifestyle Marke umpositioniert wurde. Auch der tesa AG gelang es, sich mit Einführung des TESA Powerstrips unter der Marke TESA als innovatives Unternehmen zu positionieren.
Schließlich erhöht sich mit Anzahl des unter einer Marke geführten Produktportfolios auch dessen Kompetenz. Eine Marke wie WELLA zum Beispiel, die neben Shampoos und Haarsprays auch eine Vielzahl von Pflegeprodukten wie Haarkuren, -Spülungen etc. im Sortiment hat, wird grundsätzlich als kompetenter angesehen. Die Marke spricht eine größere Zahl von Konsumenten an und gewinnt an weiterer Bekanntheit.
3. Durchführung
3.1 Erfolgsfaktoren
Auf die Frage, wie weit eine Marke ausgedehnt werden kann, findet Aaker eine einfache Antwort: „Die Marke sollte nur auf die Bereiche ausgedehnt werden, wo sie passend ist, zu einer Wertsteigerung beitragen kann, und wo die neue Verbindung den Markenwert aufwertet.“ [Übers. d. Verf.][42]
Ob eine Markenerweiterung als strategische Option überhaupt in Betracht kommt klärt die Erfolgsfaktorenanalyse. Neben relativ einfach quantifizierbaren Faktoren wie zum Beispiel dem Bekanntheitsgrad, gibt es auch Determinanten für deren Bestimmung umfassendere Analysen durchzuführen sind. Mit der Identifikation von Erfolgsfaktoren hat sich die Forschung intensiv beschäftigt. Völcker/Sattler haben die identifizierten Hypothesen zu Erfolgsfaktoren zusammengetragen.[43] Generell anerkannte Erfolgfaktoren sind demnach:
a) Charakteristika der Stammmarke
b) Charakteristika des Erweiterungsproduktes bzw. der -kategorie
c) Beziehung zwischen Stammmarke und Markenerweiterung
d) Unternehmenscharakteristika
Zu a)
Die Markenstärke der Muttermarke als wesentlicher, wenn nicht sogar entscheidender Erfolgsfaktor für die Markenerweiterungsstrategie ist in der Praxis unumstritten.[44] Dazu zählen unter anderem die Qualitätseinschätzung der Stammmarke bzw. die Art der geweckten Assoziationen. Sind diese Gedankenverknüpfungen mit der Stammmarke positiv, haben sie ebenfalls einen positiven Einfluss auf das Erweiterungsprodukt und die Gefahr des Auftretens negativer Assoziationen durch die Markterweiterung kann ausgeschlossen werden. Die Markenerweiterung ist versprechend.[45] Je höher also die subjektive Qualitätseinschätzung potentieller Nachfrager, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Markenerweiterung.[46] Außerdem ist die Historie der Stammmarke von Bedeutung. Erstaunlicherweise besteht eine positive Relation zwischen der Anzahl vorangegangener Markenerweiterungen und dem Erfolg des Erweiterungsproduktes. Dies lässt sich möglicherweise auf die Tatsache zurückführen, dass gefloppte Produkte aus Markenerweiterungen Konsumenten kaum bekannt sind, da sie entweder schnell wieder vom Markt abgezogen wurden oder der mangelnde Bekanntheitsgrad selbst den Flop bewirkte. Dementsprechend nehmen die Konsumenten Markenerweiterungen eher positiv wahr. Aus der Erfahrung, dass eine bestimmte Marke bereits in neue Bereiche vorgedrungen ist, vertrauen die Konsumenten auch in den neuen Transfer. Schließlich nimmt auch mit der Breite der Produktpalette der Stammmarke die Erfolgswahrscheinlichkeit zu.
Zu b)
Auch die Charakteristika der Produktkategorie in der sich das Erweiterungsprodukt befindet entscheiden über Erfolg oder Misserfolg der Markenerweiterung. Handelt es sich bei den Produkten eher um „Experience Goods“, d.h. Produkte deren Wert erst nach dem Konsum beurteilt werden kann (z.B. Nahrungsmittel),[47] ist die Erfolgswahrscheinlichkeit größer als bei „Search Goods“, d.h. Produkte deren Qualität bereits vor dem Kaufprozess abgeschätzt werden kann (z.B. Werkzeug)[48].[49] Ähnliches gilt für das Produktinvolvement.[50] Liegt der Produktkategorie des Erweiterungsproduktes ein „high involvement“ zugrunde, beispielsweise bei einem hochwertigen Elektronikprodukt, dann ist zu erwarten, dass die Markenerweiterung weniger erfolgreich ist als bei "low involvement" Produkten, zum Beispiel Lebensmitteln. Je höher außerdem die Kenntnisse des Konsumenten über die Produktkategorie des Erweiterungsproduktes, desto geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit.[51] Schließlich ist noch die Marketingunterstützung des Erweiterungsproduktes wichtig, wobei mit zunehmender Unterstützung der Erfolg ansteigt.[52] Diese hängt im Wesentlichen mit der Wettberwerbsintensität auf dem
Markt des Erweiterungsproduktes zusammen.
Zu c)
Die Beziehung zwischen der Stammmarke und dem Erweiterungsprodukt gilt als zentrales Erfolgskriterium. Insbesondere der Fit, also die von Konsumenten wahrgenommene Übereinstimmung zwischen der Stammmarke und dem Erweiterungsprodukt entscheidet über Erfolg und Misserfolg.[53] Dies kann zum Beispiel mittels qualitativer und quantitativer Befragungen, einer Conjoint-Analyse sowie Simulationen ermittelt werden. Je höher dieser Fit, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg der Markenerweiterung. Dennoch ist zu beachten, dass die übertragenen Assoziationen der Stammmarke für das Erweiterungsprodukt überhaupt relevant sind.[54] Die Marke BIC beispielsweise, die bereits erfolgreich auf Produktkategorien wie Feuerzeuge, Rasierer und Stifte erweitert wurde schaffte es nicht sich im Markt der Parfums zu etablieren. Grund dafür war, dass mit der Stammmarke verbundenen Attribute wie Einfachheit, Günstigkeit und Effizienz im Parfum-Bereich nicht relevant sind. Im Gegenteil, diese Assoziationen bildeten sogar Hindernisse in der neuen Kategorie. Als mögliche Fit-Gründe gelten demnach die Faktoren gemeinsame/ähnliche Produkteigenschaften, Image, Nutzungs-situationen und Nutzer.[55]
Zu d)
Als Unternehmenscharakteristika spielt vor allem die Größe des Unternehmens der Stammmarke eine übergeordnete Bedeutung.[56] Umso größer das Unternehmen desto bessere Erfolgschancen hat das Erweiterungsprodukt.
3.2 Analyse des Dehnungspotenzials
Völckner/Sattler haben herausgefunden, dass sich die Wirkungsstärke der Erfolgsfaktoren unterscheidet.[57] Dabei nehmen die Erfolgsfaktoren Fit zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt, sowie die Stärke der Stammmarke die dominante Position ein. Auch hinsichtlich betrachteter Segmente variiert die Rangfolge der Faktoren. Die Durchführung einer segmentspezifischen Analyse zur Ermittlung des Dehnungspotenzials ist somit unumgänglich. Auf Basis einer Erfolgsfaktorenanalyse und der segmentspezifischen Gewichtung der einzelnen Faktoren kann somit das Erweiterungspotenzial abgeschätzt werden.
Dehnungspotenziale ergeben sich insbesondere dann, wenn die Stammmarke über das Produkt hinausgehende Attribute verfügt.[58] Dies ist beispielsweise bei MARLBORO der Fall, da die Marke nicht nur mit Zigaretten, sondern ebenfalls mit Freiheit, Individualismus, Abenteuer, der Farbe Rot usw. assoziiert wird. Gegenteil sind solche Marken, die eng an bestimmte Produktkategorien gebunden sind.[59] Beispiel hierfür ist die Marke TEMPO, die sogar umgangssprachlich als Bezeichnung der Produktkategorie „Taschentücher“ genutzt wird. Das Dehnungspotenzial ist in einem solchen Fall sehr gering.
3.3 Identifikation möglicher Erweiterungsprodukte
Hat sich die Stammmarke als potenziell dehnbar herausgestellt, beginnt das Unternehmen mögliche Erweiterungsprodukte zu identifizieren. Esch unterscheidet zwei mögliche Verfahren zur Identifikation möglicher Erweiterungsprodukte/-kategorien, nämlich das „Inside-Out“ und das „Outside-In“ Verfahren.[60] Beim erstgenannten Verfahren sucht das Management, vorwiegend in Kreativ-Sitzungen, aktiv nach Erweiterungsprodukten. „Ausgangspunkt dieser Überlegungen können Ähnlichkeiten hinsichtlich der Produktion, der Nutzung und der Verwendungseigenschaften oder der dominant mit der Marke verbundenen Eigenschaften sein.“[61] Bei Outside-In Verfahren hingegen basiert die Suche auf Konsumentenbefragungen. Die Befragungen müssen dabei so ausgelegt sein, dass sie die Kreativität der Befragten einbezieht. Die Generierung von Produkten bereitet Konsumenten erfahrungsgemäß größere Probleme als das bloße Beurteilen von Vorschlägen. Eine Kombination der beiden Verfahren ist somit sinnvoll.
3.4 Umsetzung der Strategie
Der Analyse des Dehnungspotenzials und der Identifikation eines Erweiterungsproduktes bzw. –produktkategorie folgt die Umsetzung der Markenerweiterungs-strategie. Zunächst ist die Positionierung festzulegen, die wiederum unmittelbare Auswirkung auf den Marketing-Mix hat. Folgende Ansätze werden unterschieden:[62]
- Stammmarkenkonforme Positionierung
- Kombinierte Positionierung
- Erweiterungsproduktkonforme Positionierung.
Die verschiedenen Ansätze lassen sich am Besten anhand eines Beispiels verdeutlichen – der Ausdehnung der Marke MILKA von Kraft Foods auf einen neuen Schokoladenriegel. Im Falle einer stammmarkenkonformen Positionierung positioniert das Unternehmen die Marke identisch zur Stammmarke. Dies ist besonders bei nahen Markenerweiterungen geeignet, da so der Goodwill-Transfer optimal genutzt wird.[63] Im Beispiel MILKA würde das bedeuten, dass der Schokoladenriegel eine zum Stammprodukt konforme Verpackungsgestaltung hätte, d.h. die Lila Farbe, den MILKA-Schriftzug, die lila Kuh und die Alpenwelt.[64] Bei einer kombinierten Positionierung wäre die Packungsgestaltung eine Kombination aus stammmarkentypischen und erweiterungsprodukttypischen Elementen. Die kombinierte Positionierung ist von Vorteil, wenn es sich um eine ferne Marken-erweiterung handelt. Sie bringt einerseits die Stärken der Stammmarke, aber auch die Besonderheiten der neuen Produktkategorie ein. Der MILKA Schokoriegel würde in diesem Fall beispielsweise lila gefärbt sein, aber anstatt einer lila Kuh eine Abbildung des Produktes auf der Verpackung enthalten, falls dies in der Produktkategorie Schokoladenriegel üblich wäre. Schließlich gibt es die erweiterungskonforme Positionierung bei der ausschließlich die Gestaltungsanforderungen der neuen Produktkategorie berücksichtigt werden. Da diese Form allerdings weitgehend auf einen Goodwill-Transfer verzichtet ist sie für die Markenerweiterungsstrategien nur in Ausnahmefällen empfehlenswert.[65] In diesem Fall würde der MILKA Schokoladenriegel bis auf den Absender keinerlei Bezug auf die Stammmarke MILKA nehmen.
4. Beurteilung
4.1 Bedeutung von Markenerweiterungsstrategien
Erst kürzlich zeichnete die Zeitschrift „Absatzwirtschaft“ die in 2.2.2 als horizontale Diversifikation klassifizierte Markenerweiterung der Marke HIPP auf den neuen Markt der Pflegeprodukte mit dem Marken-Award 2007 in der Kategorie „Beste Markendehnung in 2006“ aus.[66] Die Verleihung eines solchen Awards, neben Awards für die „Beste Neue Marke“ und „Bester Marken-Relaunch“, verdeutlicht die zunehmende Bedeutung der Markendehnungsstrategie, und somit auch der Markenerweiterungsstrategie. Diese Entwicklung ist sicherlich auch dadurch begründet, dass die zunehmende Anzahl von Marken Konsumenten überfordert und somit die Werbeeffektivität sinkt.[67] Allein im Jahr 2005 wurden in Deutschland 70.926 neue Marken angemeldet; im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung von 7,6%.[68] Insbesondere im Konsumgütersektor ist den vergangenen Jahrzehnten allerdings ein starker Trend zu Markenerweiterungsstrategie zu sehen. Bereits 1994 betrug der Anteil von Markenerweiterungen im Handel an Produktneueinführungen 96%.[69]
4.2 Chancen und Risiken
Laut einer von McKinsey in Zusammenarbeit mit dem Markenverband durchgeführten Studie sind 82% der Konsumgüterhersteller die eine Markenerweiterung durchgeführt haben mit dem Ergebnis zufrieden, wobei jedes fünfte Unternehmen mit dem Transferprodukt nach gewisser Zeit sogar 40% des Umsatzes erwirtschaftet.[70] Die Markenerweiterungsstrategie birgt Chancen, ist allerdings auch mit Risiken behaftet. Die Chancen bestehen insbesondere in der Realisierung von Zeit-, Kosten- und Transferfaktoren. Die Hoffnung, mithilfe des bekannten Markennamens eine Art „Gedächtnisanker“[71] und somit höhere Absatzsteigerungen durch Nachfrager- und Absatzmittlerakzeptanz zu erreichen steht im Vordergrund.[72] Gleichzeitig soll das Floprisiko der neuen Produkte im Vergleich zur Neumarkenstrategie reduziert werden. Aufgrund der geringeren Marketingaufwendungen geht das Unternehmen ein geringeres Risiko ein.
Dass Markenerweiterungsstrategien auch Risiken bergen musste jüngst der Egmont Cultfish Media Verlag erleben. Deren Markenerweiterung des Männer Lifestyle Magazins GQ auf ein Auto-Magazin wurde zur Belastung und schädigte die Marke GQ rückwirkend.[73] Der Flop des neuen Produktes bzw. der neuen Produktkategorie wirkte sich also negativ auf die Stammmarke aus. Aufgrund der Tatsache, dass der immaterielle Wert einer Marke oftmals der „wichtigste Vermögenswert und die Grundlage des Erfolgs eines Unternehmens ist“[74] kann dies große negative Auswirkungen, z.B. Absatzeinbußen sämtlicher unter der Marke geführten Produkte, nach sich ziehen. Des Weiteren können Vorteile optionaler Strategien nicht genutzt werden. Bei der Neumarkenstrategie beispielsweise schafft das Unternehmen neue Werte.[75] Die erfolgreich eingeführte neue Marke kann unter Umständen im weiteren Verlauf wieder durch Markenerweiterungen gedehnt werden.[76] Dies ist bei der ständigen Dehnung einer Marke nicht der Fall. Eine extreme Überdehnung von Marken trägt auch zu Markenverwässerung, bzw. Markenflimmern bei. Die Marke verliert an Identität und bietet keine Orientierung mehr für die Konsumenten. Corstjens warnt, dass Marken keine Reisfeldern sondern Regenwäldern seien. Der Markeneigner könne also nicht davon ausgehen, über Jahre hinweg mit der Reis-Ernte zu rechnen, sondern müsse sich damit abfinden, dass Marken unwiderruflichen Schaden von ständigen Markenerweiterungen nehmen würden, ähnlich einem Regenwald, der sich nicht erneuert. Die Ausbeutung des Waldes würde somit zwar einen kurzfristigen Erfolg sichern, aber unwiderrufliche Schäden hervorrufen.[77]
Die folgende Tabelle führt die in der Literatur diskutierten Chancen und Risiken einer Markenerweiterungsstrategie, anhand der Bereiche Unternehmen, Konsumenten, Handel und Sonstige auf:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[78]
5. Fazit
Die Markenerweiterung als viel versprechende strategische Markenoption zur Einführung eines neuen Produktes bzw. einer neuen Produktkategorie ist in der Praxis und Theorie unumstritten. Zahlreiche, teilweise empirische Studien haben sich mit diesem Thema auseinandergesetzt. Dennoch begegnen Entscheider Markenerweiterungen oftmals eher intuitiv. Diese Arbeit zeigt jedoch, dass die Erfolgsaussichten einer Markenerweiterung unter Berücksichtigung einiger Aspekte gesteigert werden können.
Es ergeben sich folgende Implikationen für das Management:
- Die Analyse von segmentspezifischen Erfolgsfaktoren muss als Grundlage für weitere Analysen dienen. Sie gibt Aufschluss über mögliche Schwächen der Markenerweiterung und lässt eine realistische Vorhersage über den Erfolg der Markenerweiterung zu.
- Eine intensive Analyse des Dehnungspotenzials ist von wesentlicher Bedeutung um eine fundierte Entscheidung über die Sinnhaftigkeit einer Markenerweiterung treffen zu können. Vor allem aufgrund des enormen immateriellen Werts einer Marke ist jede Markenerweiterung kritisch zu hinterfragen. Die Dehnungsanalyse wird unter Einbezug der ermittelten Erfolgsfaktoren durchgeführt.
- Die Suche nach möglichen Erweiterungskandidaten muss unter Einbezug von Konsumenten erfolgen. Manager lassen sich möglicherweise von den offensichtlichen Chancen einer Markenerweiterung, besonders den Zeit- und Kostenersparnissen blenden. Dabei machen zahlreiche Beispiele gefloppter Produkte deutlich, dass eine vorsichtige Herangehensweise essentiell ist.
- Entscheidungsträger sind oftmals auf die kurzfristigen Effekt von Markenerweiterungen fokussiert, ohne die langfristigen Auswirkungen in Betracht zu ziehen. Entwickelt sich ein neues Produkt nicht entsprechend, so wird es wieder vom Markt genommen. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass solche Aktionen weit reichende Schäden für die Stammmarke nach sich ziehen können. Konsumenten brauchen ein klares Bild von einer Marke, unpassende Erweiterungen mit von der Stammmarke abweichenden bzw. konträren Nutzenversprechen verwässern die Marke und verwirren die Konsumenten.
Trotz des vielfachen Einsatzes von Markenerweiterungen gibt es innerhalb von Unternehmen also noch Verbesserungspotentiale. Nur wer sich nachhaltig mit der Markenstrategie auseinandersetzt, kann in einem zunehmend umkämpften Wettbewerbsumfeld bestehen.
Literaturverzeichnis
Aaker, D.A. / Joachimsthaler, E. (2000):
Brand Leadership, New York, 2000
Baumgarth, C. (2004):
Markenpolitik, Markenwirkungen – Markenführung - Markencontrolling, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2004
Deutsches Patent- und Markenamt (Hrsg.) (2005):
DPMA Jahresbericht 2005, München
Esch, F.-R. (2007):
Strategie und Technik der Markenführung, 4. Auflage, München, 2007
Esch, F.-R. (Hrsg.) / Fuchs, M. (1999):
Konzeption und Umsetzung von Markenerweiterungen, in: Moderne Markenführung – Grundlagen, Innovative Ansätze, Praktische Umsetzungen, Wiesbaden, 1999
Freter, H. (2004):
Ingredient Branding, in: Bruhn, Manfred: Handbuch Markenführung, Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement, Strategien – Instrumente – Erfahrungen, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 1, Stuttgart, 2004
Friedrich, G. (2006):
Nicht so richtig sexy, in: Kress Reports, 06.Oktober 2006
Fuchs, M. (2004):
Markendehnungen richtig verpacken, in: Marketing Journal, 5/2005,
S. 26-32
Hätty, H. (1989):
Der Markentransfer, Heidelberg, 1989
Heinrich, I. (2004):
Markenführung als strategischer Erfolgsfaktor, Stuttgart, 2004
Homburg, C. / Krohmer, H. (2006):
Marketingmanagement, Strategie – Instrumente – Umsetzung - Unternehmensführung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2006.
Hospes, I. (2001):
Markenerweiterungen, Ein gedächtnispsychologischer Denkrahmen, Dissertation, Aachen, 2001
Kapferer, J.-N. (2000):
Strategic Brand Management – Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, Second Edition, London, 2000
Kaufmann, G. / Kurt, K. (2005):
Rückwirkungen von Markentransfers auf die Muttermarke: eine empirische Auswertung von Fallbeispielen, Hamburg, 2005
Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M. (Hrsg.) (2005):
Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Mit Best Practice-Fallstudien, Meffert Marketing Edition, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2005
Milewksi, M. (2007):
Mutiger Schritt in einen neuen Markt, in: Absatzwirtschaft, Sonderausgabe zum Markenaward 2007, Düsseldorf, 2007
O.V. 1 (2007):
GfK Marktforschung, in: http://www.gfk.com/marktforschung/services/
market_psychology/questions/category/ index.de.html, 26.05.2007
O.V. 2 (2007):
NIVEA, in: http://www.nivea.de/, 26.05.2007
O.V. 3 (2007):
Markenlexikon, in: http://www.markenlexikon.com/glossar_m.html,
26.05.2007
O.V. 4 (2007):
Markenlexikon, in: http://www.markenlexikon.com/markenanreicherung.html 26.05.2007
O.V. 5 (2007):
Maggi Fakten & Infos, in: http://www.maggi.de/push/unternehmen/tmpl/ magginalien/start_magginalien.tmpl?s=s1181396556334, 06.06.2007
O.V. 6 (2007):
Deadorff’s Glossary of International Economics, in: http://www-personal.umich.edu/~alandear/glossary/e.html, 30.05.2007
O.V. 7 (2007):
Media Pearson CMG, in: http://media.pearsoncmg.com/intl/ema/ema_ uk_he_lipczynski_indorg_2/0273688073_glossary.html, 30.05.2007
O.V. 8 (2005):
Studie: Mehrheit bewertet Markentransfers als erfolgreich, in: Horizont.net, 10.05.2005
Sattler, H. (1998a):
Markentransfers bei Dienstleistungen, Jena, 1998
Sattler, H. (1998b):
Beurteilung der Erfolgschancen von Markentransfers, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 68. Jg., Jena, 1998
Sattler, H. (2003):
Markentransferstrategien, in: Research Papers on Marketing and Retailing, University Hamburg, No. 012, Hamburg, 2003
Sattler, H. (2001):
Brand-Stretching: Chancen und Risiken, in: Köhler, R. / Majer, W. / Wiezorek, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Marke. Neue Strategien des Markenmanagements, München, 2001
Sybille, W. (2003):
Wieviel Marke verträgt der Kunde, in: Lebensmittel Zeitung, 20.06.2003
Völckner, F. / Sattler, H. (2003):
Markentransfererfolgsanalysen bei kurzlebigen Konsumgütern unter Berücksichtigung von Konsumentenheterogenität, in: Research Papers on Marketing and Retailing, University Hamburg, No. 017, Hamburg, 2003
[...]
[1] Esch, F.-R. (2007), S. 323.
[2] Vgl. o.V.1 (2007).
[3] Vgl. ebenda.
[4] Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 672.
[5] Die Einordnung einer Subbrand als flankierende Marke ist in der Literatur nicht unumstritten (vgl.2.1.1).
[6] O.V.2 (2007).
[7] Homburg, C. / Krohmer, H. (2006), S. 625.
[8] Nach Baumgarth ist für den Erfolg einer Marke die Verknüpfung von bestimmten Stimuli und den Zielen des Konsumenten essentiell, d.h. Unternehmen müssen Stimuli senden, die dem Selbstbild der Konsumenten entsprechen um deren Involvement zu steigern. (Baumgarth, C. (2004), S. 37).
[9] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 151 f.
[10] Esch, F.-R. (2007), S. 322.
[11] Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 669.
[12] Vgl. Heinrich, I. (2004), S. 52.
[13] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 142; Hätty, H. (1989), S. 23.
[14] Vgl. o.V. 3 (2007).
[15] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M. (2005), S. 248.
[16] Vgl. Hospes, I. (2001), S. 169 – 171.
[17] Vgl. Sattler, H. (2000), S. 2.
[18] Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 672.
[19] Sattler, H. (2000), S. 2.
[20] Vgl. ebenda, S. 2.
[21] Vgl. 1.3.
[22] Vgl. Sattler, H. (2000), S. 3.
[23] Vgl. Sattler, H. (2003), S. 2 f.
[24] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 142 ff. und S.178 ff.
[25] Vgl. Huber, F. (2004), S. 269; Heinrich, I. (2004), S. 53; Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 675.
[26] Vgl. o.V. 4 (2007).
[27] Vgl. Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 675.
[28] Vgl. Sattler, H. (1998a), S.5.
[29] Vgl. ebenda, S.5.
[30] Vgl. Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 675.
[31] Vgl. Aaker, D. A. / Joachimsthaler, E. (2000), S. 156 f.
[32] Vgl. Esch, F.-R. (2007), S. 401 f.
[33] Vgl. ebenda, S. 413.
[34] Vgl. Freter, H. (2004), S. 213.
[35] Vgl. Fuchs, M. (2004), S. 32.
[36] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 182.
[37] Vgl. Sattler, H. (1998a), S.3.
[38] Vgl. Fuchs, M. (2004), S. 27.
[39] Esch, F.-R. (2007), S. 352.
[40] Vgl. Esch, F.-R. (Hrsg.), Fuchs, M. (1999), S. 679.
[41] Vgl. o.V. 5 (2007).
[42] Vgl. Aaker, D. A. / Joachimsthaler, E. (2000), S. 153 f. Das Originalzitat lautet: „The brand should only travel where it fits, where it can add value, and where the new association enhances its equity.”
[43] Vgl. Völckner, F. / Sattler, H. (2004), S.1.
[44] Vgl. Kaufmann, G. / Kurt, K. (2005), S. 25; Sattler, H. (1998b), S.11 - 13, Esch, F.-R. (2007), S. 357 - 360., Baumgarth, C. (2004), S. 144-146; Kapferer, J.-N. (2000), S. 247; Heinrich, I. (2004), S. 53.
[45] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 358 f.
[46] Vgl. Sattler, H. (1998a), S. 8.
[47] Vgl. o.V. 6 (2007).
[48] Vgl. o.V. 7 (2007).
[49] Vgl. Sattler, H. (1998b), S.11.
[50] Vgl. 1.3.
[51] Vgl. Sattler, H. (1998b), S.11.
[52] Vgl. Völckner, F. / Sattler, H. (2004), S.4.
[53] Vgl. Sattler, H. (1998b), S.10.
[54] Vgl. Esch, F.-R. (2007), S. 354.
[55] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 144.
[56] Vgl. Völckner, F. / Sattler, H. (2004), S.4.
[57] Vgl. ebenda, S.19.
[58] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 360 f.
[59] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 361.
[60] Vgl. Esch, F.-R. (2007), S. 363.
[61] Ebenda, S. 363.
[62] Vgl. Fuchs, M. (2004), S. 28.
[63] Vgl. Fuchs, M. (2004), S. 28; Esch, F.-R. (2007), S. 377.
[64] Neben der Verpackungsgestaltung hinsichtlich Farbe, Form, Schrift, Graphik und Material sind auch noch weitere Positionierungsinstrumente denkbar (Akustik, Geruch, Outfit der Mitarbeiter bei Dienstleistungen, etc.).
[65] Vgl. Fuchs, M. (2004), S. 32.
[66] Vgl. Milewksi, M. (2007), 114 – 116.
[67] Vgl. Hospes, I. (2001).
[68] Vgl. DPMA Jahresbericht (2005), S. 8.
[69] Vgl. Esch, F.-R. (2007), S. 323.
[70] O.V. 8 (2005), S. 1.
[71] Esch, F.-R. (2007), S. 352.
[72] Vgl. Sattler, H. (2000), S.12.
[73] Vgl. Friedrich, G. (2006), S. 1.
[74] Kaufmann, G./ Kurt, K. (2005), S. 2.
[75] Vgl. 1.3.
[76] Vgl. Sattler, H. (1998a), S. 2 f.
[77] Vgl. Sybille, W. (2003), S. 2.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Management Summary?
Das Management Summary fasst die Arbeit über Markenerweiterung zusammen. Es stellt fest, dass Markenerweiterung eine häufig verwendete Strategie zur Einführung eines Produkts in einen neuen Markt ist. Es wird eine bestehende Marke in eine neue Produktkategorie ausgedehnt, um Zeit, Kosten und Transferfaktoren zu nutzen. Die Arbeit untersucht Markenerweiterung als strategische Option, erörtert Grundlagen, Arten, strategische Stoßrichtungen, einen idealtypischen Prozess, Erfolgsfaktoren, Beurteilung von Chancen und Risiken sowie Implikationen für das Management.
Was sind die Grundlagen der Markenerweiterung?
Die Grundlagen umfassen die Einordnung in den Kontext der Markenstrategien, die Abgrenzung zu flankierenden Marken und neuen Marken. Es wird zwischen Produktlinienerweiterung und Markenerweiterung in neue Produktkategorien unterschieden. Eine Markenerweiterung ist die Nutzung einer bereits verwendeten Marke für eine neue Produktkategorie.
Welche Markenerweiterungsstrategien gibt es?
Es werden direkte und indirekte Strategien unterschieden. Indirekte Strategien umfassen Super-Branding, Sub-Branding, Corporate Branding und Co-Branding (einschließlich Co-Promotions, Co-Branding im engeren Sinne, Ingredient Branding und Mega-Brands). Direkte Strategien beziehen sich auf die unveränderte Ausdehnung einer bestehenden Marke auf eine neue Produktkategorie, eventuell durch Lizenzierung oder Unternehmensakquisitionen.
Was sind die strategischen Stoßrichtungen der Markenerweiterung?
Die Markenerweiterung kann sich entweder auf die Produktentwicklung (neue Produkte in bestehenden Märkten) oder die Diversifikation (neue Produkte in neuen Märkten) konzentrieren. Diversifikation kann vertikal, horizontal oder lateral erfolgen.
Wie sieht ein idealtypischer Markenerweiterungsprozess aus?
Im Idealfall profitiert das Erweiterungsprodukt von den Eigenschaften der Stammmarke (Goodwill-Transfer), und gleichzeitig stärkt das Erweiterungsprodukt die Stammmarke (positive Rückkopplung). Das Erweiterungsprodukt profitiert von der Bekanntheit, dem Image und dem Vertrauen der Stammmarke. Die Stammmarke wird durch die Markenerweiterung revitalisiert und umpositioniert.
Welche Erfolgsfaktoren sind bei Markenerweiterung zu berücksichtigen?
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind: (a) Charakteristika der Stammmarke (Markenstärke, Qualitätseinschätzung, Assoziationen), (b) Charakteristika des Erweiterungsproduktes bzw. der -kategorie (Experience Goods vs. Search Goods, Produktinvolvement), (c) Beziehung zwischen Stammmarke und Markenerweiterung (Fit, Relevanz der Assoziationen) und (d) Unternehmenscharakteristika (Unternehmensgröße).
Wie wird das Dehnungspotenzial einer Marke analysiert?
Die Analyse des Dehnungspotenzials basiert auf der Gewichtung der Erfolgsfaktoren, insbesondere dem Fit zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt sowie der Stärke der Stammmarke. Eine segmentspezifische Analyse ist unumgänglich. Dehnungspotenziale ergeben sich, wenn die Stammmarke über produktbezogene Attribute hinausgeht.
Wie werden mögliche Erweiterungsprodukte identifiziert?
Es gibt zwei Verfahren: das "Inside-Out"-Verfahren (aktive Suche des Managements nach Erweiterungsprodukten) und das "Outside-In"-Verfahren (Konsumentenbefragungen). Eine Kombination beider Verfahren ist sinnvoll.
Wie wird die Markenerweiterungsstrategie umgesetzt?
Zunächst ist die Positionierung festzulegen: (a) stammmarkenkonforme Positionierung, (b) kombinierte Positionierung oder (c) erweiterungsproduktkonforme Positionierung. Die Wahl der Positionierung hat direkten Einfluss auf den Marketing-Mix.
Welche Bedeutung haben Markenerweiterungsstrategien?
Markenerweiterungsstrategien gewinnen an Bedeutung, da die zunehmende Anzahl von Marken Konsumenten überfordert und die Werbeeffektivität sinkt. Im Konsumgütersektor ist ein starker Trend zur Markenerweiterungsstrategie zu beobachten.
Welche Chancen und Risiken sind mit Markenerweiterungsstrategien verbunden?
Chancen bestehen in der Realisierung von Zeit-, Kosten- und Transferfaktoren. Risiken umfassen Schäden an der Stammmarke, Nichtnutzung der Vorteile optionaler Strategien (z.B. Neumarkenstrategie), Markenverwässerung und Markenflimmern.
- Quote paper
- Heymer Fabian (Author), 2007, Markenerweiterungsstrategien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111484
