Call Center - Instrumente zur Akquisition und Qualitätssteigerung im Vertrieb

Diploma Thesis , 2000 , 48 Pages , Grade: 3,0

Business economics - Trade and Distribution

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFSBESTIMMUNG
2.1 DEFINITION
2.2 ENTSTEHUNG
2.3 AUFGABEN
2.4 EINSATZBEREICHE
2.4.1 Outbound Call Center
2.5.2 Inbound Call Center
2.5 ZIELE
2.6 PLANUNG DES ANRUFAUFKOMMENS
2.7 EIGENERSTELLUNG ODER FREMDBEZUG
2.7.1 Entscheidungsgründe für Eigenerstellung oder Fremdbezug
2.7.2 Organisatorische Einbindung eines Inhouse Call Centers
2.7.3 Erscheinungsformen des Outsourcing

3 CALL CENTER UNTER QUALITATIVEN ASPEKTEN
3.1 ANFORDERUNGEN AN EIN CALL CENTER
3.1.1 Qualitätsparameter
3.1.2 Messinstrumente der Qualität eines Call Centers
3.1.3 Das Qualitätsziel innerhalb des Zielsystems der Unternehmung
3.2 TECHNOLOGIE
3.2.1 Automatic Call Distribution
3.2.2 Computer-Telephony-Integration
3.2.3 Interactive Voice Response
3.2.4 Predictive Dialing
3.2.5 Sprachmehrwertdienste
3.3 PERSONAL
3.4 BESCHWERDEMANAGEMENT

4 CALL CENTER ALS VERTRIEBSINSTRUMENTE
4.1 TELEFONMARKETING UNTER RECHTLICHEN ASPEKTEN
4.1.1 Telefonmarketing im Privatbereich
4.1.2 Telefonmarketing im Geschäftsbereich
4.1.3 Liberalisierungstendenzen auf EU-Ebene
4.2 VERGLEICH MIT ANDEREN VERTRIEBS- UND AKQUISITIONSINSTRUMENTEN
4.3 DER EINFLUSS DES INTERNET AUF DAS VERTRIEBSINSTRUMENT CALL CENTER

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

QUELLENVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Call Center stellen in Deutschland noch eine relativ neue Wirtschaftsbranche dar. So sind 36% der deutschen Call Center erst in den letzten drei Jahren entstanden.¹ Nach Untersuchungen des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV) gab es Ende 1998 ca. 1500 Call Center in Deutschland, was einer Steigerung von 50% gegenüber 1997 entspricht.² Bis zum Jahre 2003 wird in Deutschland mit 213.000 Arbeitsplätzen für Call Center-Agenten³ gerechnet.⁴ Zu Beginn des Jahres 1998 waren es etwa 120.000.⁵ Ein Blick in die Stellenanzeigen der meisten deutschen Tageszeitungen bestätigt die hohe Nachfrage nach Call Center-Personal.

Die Aufwendungen für das Telefonmarketing haben sich seit 1988 mehr als vervier- facht, von 1,4 Milliarden DM im Jahre 1988 auf 6,1 Milliarden DM im Jahre 1998.⁶ Die Call Center-Agenten in Deutschland lassen sich wie folgt beschreiben:⁷

Sie sind meist weiblich (Frauenanteil 60-70%), ca. 30 Jahre alt, sind im Call Center fest angestellt, haben Abitur und verfügen über eine abgeschlossene kaufmännische Ausbil- dung.

Diese Arbeit untersucht Call Center unter dem Aspekt ihrer Eignung zur Akquisition und Qualitätssteigerung im Vertrieb.

In Kapitel 2 wird der Begriff Call Center umfassend bestimmt. Dies beinhaltet neben der Definition die Entstehung, Aufgaben, Einsatzbereiche und Ziele von Call Centern. Des weiteren wird auf die Planung des Anrufaufkommens in einem Call Center einge- gangen. Zudem werden die wesentlichen Aspekte der Entscheidung zwischen Eigener- stellung und Fremdbezug der Call Center-Dienstleistungen dargestellt.

In Kapitel 3 werden Call Center unter qualitativen Aspekten analysiert. Es werden Qua- litätsparameter und Instrumente zur Messung der Qualität eines Call Centers aufgezeigt, sowie auf das Qualitätsziel innerhalb des Zielsystems einer Unternehmung eingegan- gen. Des weiteren werden Call Center-Technologie und -Personal, sowie deren Einfluss auf die Qualität eines Call Centers betrachtet. Zudem wird aufgezeigt, wie ein effizien- tes Beschwerdemanagement die Qualität eines Call Centers steigern kann.

Kapitel 4 betrachtet das Vertriebsinstrument Call Center. Hier wird zum einen auf die rechtlichen Aspekte des Telefonmarketings, das in Deutschland gegenüber Privatperso- nen strengen Restriktionen unterworfen ist, eingegangen. Andererseits wird im Ver- gleich mit anderen Vertriebs- und Akquisitionsinstrumenten aufgezeigt, wo das Call Center sinnvoll zur Neukundengewinnung und Qualitätssteigerung im Vertrieb einge- setzt werden kann. Zudem wird der Einfluss des Internet auf das Vertriebsinstrument Call Center betrachtet.

Im 5. Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Call Center gegeben.

2 Begriffsbestimmung

Bevor das Call Center unter dem Aspekt seiner Möglichkeiten zur Akquisition und Qualitätssteigerung im Vertrieb betrachtet werden kann, ist zunächst eine Definition des Begriffs Call Center erforderlich.

2.1 Definition

Die Fachgruppe TeleMedienServices des Deutschen Direktmarketing Verbands definiert ein Call Center als „Instrument zur Organisation der Kunden- und Marktkommunikation mit Mitteln der Telekommunikation“.⁸

Im folgenden soll jedoch eine umfassendere Definition verwendet werden:

Call Center sind Organisationseinheiten, deren Aufgabe es ist, einen serviceorientierten und effizienten telefonischen Dialog mit bereits akquirierten und potentiellen Kunden durch Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie unter Wahrung von qualitativen und quantitativen Unternehmens- und Marketingzielen zu ermögli- chen.⁹

Der Einsatz eines Call Centers ermöglicht die Erreichung folgender qualitativer Zie- le:¹⁰

- Erweiterte Öffnungszeiten (24-Stunden-Service)
- (Verbesserte) Kundenorientierung der Call Center-Agenten durch Gesprächstraining
- Sofortige bzw. verbesserte Erreichbarkeit durch Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie
- Schnelligkeit und Bequemlichkeit im Vergleich zu anderen Kommunikationswegen
- Fachliche Kompetenz der Operatoren durch Schulung und Computerunterstützung

Quantitative Unternehmens- und Marketingziele die durch den Einsatz von Call Centern erreicht werden können sind beispielsweise:¹¹

- Kostensenkung
- Umsatzerhaltung bzw. -steigerung
- Erhaltung oder Erhöhung des Marktanteils
- Produktivitätssteigerung

Ein Call Center besteht in der Regel aus folgenden Basis- bzw. Kernelementen:¹²

1. Telekommunikations-Technik
2. Datenverarbeitungssysteme
3. Arbeitsplatz / Personal
4. Organisation

Es ist auch möglich, hier als weiteres Kernelement die Kunden- bzw. Serviceorientierung mit aufzuführen.¹³ Allerdings bedarf deren erfolgreiche Umsetzung der Unterstützung durch die vier erstgenannten Komponenten.

2.2 Entstehung

Wie einleitend bereits gesagt wurde, stellen Call Center in Deutschland noch eine rela- tiv junge Wirtschaftsbranche dar. Imfolgenden werden die Entstehungsgründe kurz dar- gestellt.

Lange Zeit hieß es in Deutschland, Telemarketing eigne sich nur für Service- und Bestellhotlines, mittlerweile ist das Telefon jedoch für Unternehmen sämtlicher Größen und Branchen zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Marketing-Mix geworden.¹⁴ Die Ursachen für die Einrichtung eines Call Centers lassen sich anhand von drei Kernkomponenten beschreiben:¹⁵

1. Verbesserung der Erreichbarkeit des eigenen Unternehmens für Kunden und Interes- senten
2. Aufbau von Service- und Dienstleistungen, die für den Kunden einen Mehrwert zum erworbenen Produkt darstellen
3. Marketing und Vertrieb

2.3 Aufgaben

Produktqualität, kurze Lieferzeiten und benutzerfreundliche Anwendungen werden vom Kunden schon als fast selbstverständlich vorausgesetzt und reichen nicht mehr als Ent- scheidungskriterium für einen Kaufentschluss aus. Um Wettbewerbsvorteile und Markt- anteile zu halten oder zu steigern und das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern, müssen die Unternehmen immer mehr Wert auf zielgerichtete Informationen, kompetenten Service und individuelle Kundenbetreuung legen, damit eine emotionale und langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen geschaffen wird.¹⁶ Einer Umfrage des Deutschen Direktmarketing Verbandes zufolge, war 1997 für 68% der Kunden im Einzelhandel schlechter Service der Grund, den Anbieter zu verlassen.¹⁷ In der Versicherungsbranche lag diese Quote nach Erfahrungswerten sogar bei 75%.¹⁸

Es muss ein effizienter Pre- und After-Sales-Service geplant und umgesetzt werden. Informationen, Bestellannahme und Beschwerdemanagement müssen dem Kunden ge- boten werden, und dies schnell, flexibel und kompetent. Ziel ist es, die Kundenzufrie- denheit zu verbessern, und zwar durch bessere Erreichbarkeit, 24-Stunden-Service, so- wie mehr Kompetenz und Freundlichkeit.¹⁹ Hierfür sind Kommunikationsmittel wie das Telefon, aber auch Fax, Internet, E-mail etc., in Verbindung mit der entsprechenden technischen und organisatorischen Ausstattung, prädestiniert. Die Schnelligkeit und Bequemlichkeit (Convenience) des Telefonkontakts hat dazu geführt, dass immer mehr Dienstleistungen ohne oder ergänzend zum Face-to-Face-Kontakt erbracht werden kön- nen.²⁰ Der Kunde wickelt Bestellungen und Reklamationen heutzutage vorzugsweise am Telefon ab und erwartet, von den Servicehotlines schnell, freundlich und kompetent bedient zu werden.

Die gestiegenen Vertriebskosten, ein Außendienstbesuch kostet im Schnitt DM 250,- pro Kunde,²¹ erfordern den Aufbau alternativer Vertriebskanäle und die Verbesserung der bestehenden Vertriebswege, einhergehend mit einer Servicesteigerung.²² Die von den meisten Unternehmen verfolgte Strategie wird so lauten:²³

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Optimierung der Marktkommunikation zur Kundengewinnung und -bindung.

Ein Call Center kann dazu beitragen, diese Strategie zu realisieren. Ob die Aufgaben des Call Centers nun Information, Adressqualifizierung, Vertriebsunterstützung, CrossSelling,²⁴ Auftragsannahme oder Beschwerdemanagement heißen, die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind fast immer identisch.

2.4 Einsatzbereiche

Call Center nehmen einerseits eingehende Anrufe an, andererseits initialisieren sie selbst Anrufe bei bestehenden und potenziellen Kunden. Hinsichtlich der Einsatzberei- che eines Call Centers ist zwischen aktivem und passivem Telefonmarketing zu unter- scheiden. Beim aktiven Telefonmarketing (Outbound) verläuft die Dialogrichtung vom Call Center zum Kunden. Beim passiven Telefonmarketing (Inbound) ruft der Kunde von sich aus im Call Center an. Diese beiden Einsatzbereiche werden in den folgenden Abschnitten betrachtet.

Es gibt auch Mischformen, d.h. das Call Center-Personal wird sowohl im Inbound-, wie im Outbound-Bereich eingesetzt. Call Center-Agenten, die sowohl im aktiven wie im passiven Telefonmarketing eingesetzt werden, werden als Swinging Agents bezeichnet. Dies ist allerdings mit Schwierigkeiten verbunden, da sich die Anforderungen an die Call Center-Agenten etwas unterscheiden. Generell lässt sich das Anforderungsprofil für die jeweilige Dialogrichtung darin unterscheiden, dass Outbound-Agenten eher verkaufsorientiert und Inbound-Agenten eher serviceorientiert sein sollten.

Von Bedeutung ist auch der telefonische Kontakt mit Geschäftskunden, der sogenannte Business-to-Business-Bereich, hier sind Outbound Call Center in ihrem Tätigkeitsfeld weniger eingeschränkt als gegenüber Privatpersonen (Vgl. Abschnitt 4.1).

Im Business-to-Business-Bereich erfüllen Call Center vor allem folgende Aufgaben:²⁵

1. Außendienstunterstützung
2. Übermittlung von Testergebnissen
3. Telefonverkauf

2.4.1 Outbound Call Center

Einer Benchmark-Studie über den deutschen Call Center-Markt der Universität Ham- burg, der Purdue University, USA und der profiTel Call Center Consulting GmbH aus dem Jahre 1998 zufolge, nahmen Call Center im Outbound-Bereich vor allem folgende Aufgaben wahr:²⁶

1. Kundenservice (58%)
2. Telefonverkauf (43%)
3. Kundenzufriedenheitsbefragungen (39%)
4. Interessentengewinnung (37%)
5. Adressqualifikation (32%)
6. Marktforschung (23%)
7. Inkasso bzw. Mahnwesen (18%)
8. Kundenrückgewinnung bzw. Kündigungsnachbearbeitung (5%)

Weitere vom Outbound Call Center wahrgenommene Aufgaben sind Vertriebsunter- stützung, in Form von Terminvereinbarungen für den Außendienst, Cross Selling, Auftragsdienste, wie z.B. Weckdienst und Begrüßung neuer Kunden bzw. Abonnenten, z.B. beim Pay-TV-Sender Premiere World.²⁷

2.5.2 Inbound Call Center

Hauptaufgaben eines Inbound Call Centers waren nach oben genannter Benchmark- Studie:²⁸

1. Beschwerde- bzw. Reklamationsmanagement (66%)
2. Auftragsannahme (64%)
3. Kaufmännische Kundenbetreuung (61%)
4. Anrufannahme und Weitervermittlung (42%)
5. Technischer Kundensupport (30%)

Weitere Möglichkeiten von Inbound Call Centern sind die Erfassung von Adressen und Adressänderungen, Auskunftserteilung, Cross Selling, Direct Response TV²⁹ /Radio, Reservierungszentrale / Ticket-Service und Faxabruf.³⁰

Inbound Call Center sind in Deutschland die vorherrschende Organisationsform, auf Outbound-Aktivitäten entfallen maximal 10% des Anrufaufkommens.³¹

2.5 Ziele

Unternehmen richten Call Center ein, um besser für ihre Kunden erreichbar zu sein. Zielsetzung eines Call Centers sollte es sein, 24 Stunden an 365 Tagen erreichbar zu sein.³² Das Call Center ist sozusagen das Sprachrohr des Kunden.³³ Die wichtigsten Anforderungen an ein Call Center aus Kundensicht sind:³⁴

- schnelle Erreichbarkeit
- Kompetenz
- Freundlichkeit
- individuelle Beratung

Eine weitere Zielsetzung eines Call Centers ist eine kundenorientierte und effizientere Abwicklung der Geschäftsprozesse.³⁵ Durch Konzentration des Wissens und die Zu- sammenlegung von Tätigkeiten können die laufenden Betriebskosten gesenkt werden. Mit der Einrichtung oder Inanspruchnahme eines Call Centers erhoffen sich die Unter- nehmen eine Steigerung von Produktivität, Verkaufsraten, Umsatz und Wertschöp- fung.³⁶ Des weiteren erhoffen sie sich ein genaues und individuelles Erreichen ihrer Zielgruppe (customer profiling), sowie eine Steigerung der Erreichbarkeit.³⁷

Durch mehr Kundennähe und Verbesserung der Kundenzufriedenheit wird eine stärkere Bindung des Kunden an das Unternehmen ermöglicht. Die gestiegene Kundenloyalität schlägt sich in einer Festigung und Steigerung des Marktanteils nieder.³⁸

Ebenso richten Unternehmen Call Center ein, um einen weiteren Vertriebskanal aufzubauen³⁹ und um sich von Wettbewerbern zu differenzieren.⁴⁰

2.6 Planung des Anrufaufkommens

Während im Outbound-Bereich die Zahl der ausgehenden Anrufe den vorhandenen Kapazitäten angepasst werden kann, stellt im Inbound-Bereich die Prognose der eingehenden Anrufe eine große Herausforderung für das Call Center-Management dar.

Bevor diese Prognose, in der Regel unter Einsatz spezieller Software, erfolgen kann bedarf es einer umfassenden Planung. Hier ist zwischen quantitativen und qualitativen Planungselementen zu unterscheiden.⁴¹

Die quantitativen Planungselemente umfassen:

- Anzahl der Anrufer pro Zeiteinheit (z.B. Stunde)
- Verteilung des Anrufvolumens über die Zeiteinheit
- Dauer der Telefongespräche (z.B. minimal, durchschnittlich, maximal)

Qualitative Planungselemente beinhalten:

- Merkmale der Anrufer
- Problemtyp des Anrufers (einfach oder komplex)
- Möglichkeit oder Notwendigkeit der Einbeziehung anderer Kommunikationsmedien

Erst nach Erhebung dieser Daten kann das zukünftige Arbeitsvolumen geschätzt und mit Hilfe spezieller Software detailliert berechnet werden.⁴²

Es gibt aber auch zahlreiche Faktoren, die ein höheres Anrufaufkommen generieren und somit die Prognose des Arbeitsvolumens erleichtern. Hierzu zählen:⁴³

- Bekanntheitsgrad des Services
- Werbemaßnahmen und sonstige PR- und Öffentlichkeitsarbeit
- Saisonale Einflüsse, z.B. Nachfrage nach Last-Minute-Reisen bei Ferienbeginn
- Neuprodukteinführungen
- Änderung von Preisen und Konditionen
- Qualitätsmängel
- Versand von Rechnungen und Mahnungen
- Rückrufaktionen
- Öffentliche Diskussionen, z.B. über genmanipulierte Lebensmittel

Werden die Call Center-Dienste einem externen Anbieter übertragen, ist dieser rechtzei- tig über geplante Werbeaktionen und Erscheinungstermine neuer Produkte zu informie- ren, um entsprechende Personalkapazitäten bereithalten zu können. Nur so wird die Qualität des Call Centers, das in diesem Falle das eigene Unternehmen repräsentiert, gewährleistet.

2.7 Eigenerstellung oder Fremdbezug

2.7.1 Entscheidungsgründe für Eigenerstellung oder Fremdbezug

Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Qualität eines Call Centers und damit auch für seine Eignung zur Qualitätssteigerung im Unternehmen ist die Frage, ob sich für ein eigenes Call Center oder Outsourcing der Call Center-Dienste entschieden wird.

Outsourcing ist die Auslagerung von einzelnen oder mehreren Teilen des Unternehmens bzw. des Produktionsprozesses an ein externes Unternehmen. Dahinter steckt der Gedanke, nicht alles selbst machen zu müssen, sondern sich auf die Dinge zu beschränken, die man am besten beherrscht, die sogenannten Kernkompetenzen.⁴⁴

Da viele Firmen den persönlichen Dialog mit dem Kunden zu ihren Kernkompetenzen zählen, richten sie deshalb eigene Call Center, auch Inhouse Call Center genannt, ein. Im Jahre 1999 waren dies 74% der deutschen Call Center.⁴⁵ Die Entscheidung für ein Inhouse Call Center fällt häufig auch aus dem Grund, dass seitens des Unternehmens Vorbehalte gegenüber der Herausgabe von internen Kundendaten und wettbewerbsrele- vanten Know-hows bestehen.⁴⁶ Die Einrichtung eines Call Centers ist jedoch mit erheb- lichen Anlaufinvestitionen in Organisation und Technik verbunden. Daher stellt sich die Frage, ob das Call Center in Eigenregie erstellt wird oder ein externer Anbieter, dessen Kernkompetenz Call Center-Dienstleistungen sind, in Anspruch genommen wird. Dabei sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:⁴⁷

1. Wie kann eine hohe Erreichbarkeit zu vertretbaren Kosten bei einem in der Regel stark schwankenden Anrufaufkommen realisiert werden, also der Zielkonflikt zwischen Kostenminimierung und Maximierung der Erreichbarkeit.
2. Ist im eigenen Unternehmen ausreichende Management-Kompetenz zur Einrichtung und Leitung eines Call Centers vorhanden? Falls nicht, welche Kosten entstehen durch die Beschaffung externen Management-Know-hows?
3. Welche Investitionskosten fallen kurzfristig bzw. mittel- bis langfristig an? Ist die hohe Fixkostenbindung sinnvoll?

In welcher Form das Outsourcing erfolgen soll, hängt von der konkreten Entschei- dungssituation ab, in jedem Falle sollte jedoch eine enge Kooperation des Unterneh- mens mit dem Call Center-Dienstleister stattfinden, damit die gewünschte Qualität der telefonischen Kundenbetreuung und besonders die Erreichbarkeit gewährleistet sind. Neben der Inanspruchnahme eines externen Dienstleisters kann Outsourcing auch in der Form erfolgen, dass das Call Center von einer eigenen Tochtergesellschaft betrieben wird. Dies bietet dem Unternehmen bessere Kontrollmöglichkeiten als im Falle des ex- ternen Dienstleisters.

2.7.2 Organisatorische Einbindung eines Inhouse Call Centers

Bei der Einrichtung eines Inhouse Call Centers ist zu bedenken, dass es in bestehende Unternehmensstrukturen und Arbeitsabläufe eingreift.⁴⁸ Es unterläuft die funktionalen Abteilungen und stellt Hierarchien in Frage, wenn es darum geht, das Hauptziel, schnel- le und kompetente Bedienung des Kunden, umzusetzen.⁴⁹ Aus diesem Grund wird es von den Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche häufig als Konkurrenz und Bedro- hung, z.B. für den eigenen Arbeitsplatz betrachtet. Hier ist die Unternehmensleitung gefordert, solche Vorbehalte abzubauen, um eine Integration des Call Centers in die Unternehmensstruktur und die damit verbundenen Unternehmensziele zu verwirklichen. Für das Call Center als Vertriebsinstrument wird hierauf im Hinblick auf eventuelle Konkurrenzbeziehungen zum Außendienst in Abschnitt 4.2 eingegangen.

Von Bedeutung ist auch die Frage, welchen Unternehmensbereichen das Call Center organisatorisch zugeordnet ist. Nach der obengenannten Benchmark-Studie über den deutschen Call Center-Markt zufolge waren 60% der befragten Call Center im Jahre 1998 direkt der Geschäftsleitung unterstellt.⁵⁰ Fast drei Viertel der Call Center verfügen über organisatorische Schnittstellen zu den Bereichen Marketing (73%) und Vertrieb (72%).⁵¹

2.7.3 Erscheinungsformen des Outsourcing

Das Outsourcing des Call Centers ist in insgesamt fünf verschiedenen Varianten möglich, die sich jeweils für bestimmte unterschiedliche Konstellationen eignen, deren Vorund Nachteile im folgenden erläutert werden:⁵²

1. Vollständiges Outsourcing
2. Das Front-Office-Konzept
3. Kapazitätsabhängiges Outsourcing
4. Aufgabenbezogenes Outsourcing
5. Zeitabhängiges Outsourcing

Ein vollständiges Outsourcing bietet sich an, wenn der Aufgabenbereich Telefonmar- keting nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählt und hohe Investitionen vermieden werden sollen.⁵³ Unterhalb einer kritischen Grenze von 400 bis 600 Calls pro Tag rechnet sich der Betrieb eines eigenen Call Centers nicht.⁵⁴ Auch arbeits- und tarif- rechtliche Erwägungen können den Ausschlag für die Inanspruchnahme eines externen Dienstleisters geben.

Beim Front-Office-Konzept werden einfache Standardanfragen (First Level), z.B. nach Öffnungszeiten oder Kontostand, vom Call Center-Agent im Front-Office beantwortet. Überschreitet die Anfrage dessen Kompetenz wird der Anrufer an einen kompetenten Sachbearbeiter (Second Level) im Unternehmen (Back-Office) weitergestellt. 60 bis 80 Prozent der Anrufe im Call Center sind Standardanfragen, die einfach zu beantworten oder zu organisieren sind.⁵⁵ Hier bietet sich dann ein Outsourcing an, wenn z.B. im ei- genen Unternehmen nur teures Fachpersonal beschäftigt wird, das zudem von demoti- vierenden Standardfragen entlastet werden soll.⁵⁶ Allerdings ist es auch möglich, zur Beantwortung dieser Standardanfragen Informationen im Internet oder per Faxabruf zur Verfügung zu stellen. Ebenso kann man das Personal im eigenen Unternehmen gemäß oben genannten Kompetenzen in First und Second Level unterteilen und eingehende Anrufe entsprechend im Front oder Back Office zu bearbeiten, sofern sich dies unter Kostenaspekten rechtfertigen lässt.

Beim kapazitätsabhängigen Outsourcing werden Anrufe an einen externen Dienstlei- ster weitergeleitet, wenn die Telefonleitungen im Hause voll ausgelastet sind. Beispiele hierfür sind Anzeigenkampagnen oder DRTV-Spots. Aufgrund bestehender Tarifverträge oder unflexibler Arbeitszeitmodelle ist es im eigenen Unternehmen meist schwierig, den Personaleinsatz dem Anrufvolumen anzupassen.⁵⁷ Durch Outsourcing wird eine kurzfristige und teure Personalaufstockung vermieden und die Erreichbarkeit, eine der zentralen Erfolgskomponenten eines Call Centers, bleibt für den Anrufer trotz- dem gewährleistet.⁵⁸ Denn wenn das Call Center sich eine optimale Erreichbarkeit als Ziel gesetzt hat, sollte dies beispielsweise auch im Falle außerordentlicher Werbeaktio- nen, die ein erhöhtes Anrufaufkommen induzieren, realisiert werden.⁵⁹

Anstelle des kapazitätsabhängigen Outsourcing bietet sich aber auch die Beschäftigung von festangestellten Teilzeitmitarbeitern, auf Abruf bereitstehenden Teilzeitmitarbei- tern, sowie die Einführung von Jahresarbeitszeitverträgen an,⁶⁰ sofern dies arbeits- und tarifrechtlich möglich ist und genügend Telefonleitungen im eigenen Unternehmen vor- handen sind.

Aufgabenbezogenes Outsourcing wird z.B. für Produkteinführungen oder neue Di- rektmarketingkonzepte verwendet. Nach Abschluss der Aktion laufen diese Aktivitäten aus oder werden verlängert. Auch dauerhaft wiederkehrende Aktionen, wie Kundenbe- fragungen in regelmäßigen Abständen fallen unter diese Kategorie des Outsourcing.⁶¹ Dies lässt sich natürlich auch im eigenen Unternehmen durch Gründung von Projekt- teams, die sich nach Beendigung der Aktion wieder auflösen, durchführen.

Zeitabhängiges Outsourcing liegt vor, wenn z.B. zur Realisierung einer 24-Stunden- Erreichbarkeit, Anrufe außerhalb der üblichen Geschäftszeiten an einen externen Dienstleister weitergeleitet werden.⁶² Gerade in den Tagesrandzeiten, d.h. frühe Mor- gen- und späte Abendstunden, ist ein Call Center häufig schlecht ausgelastet und damit unrentabel.⁶³ Hier kann eine Auslagerung eine profitable Lösung sein. Ebenso sind hier auch anstelle des Outsourcing die obengenannten Teilzeitmodelle vorstellbar.

Der Benchmark-Studie der Universität Hamburg, der Purdue University, USA und der profiTel Call Center Consulting GmbH aus dem Jahre 1998 zufolge, vergeben die befragten Call Center-Betreiber 10,3% ihrer Telefonate bzw. 5,6% ihrer Gesprächsminuten an einen externen Anbieter. Die Gründe hierfür sind vor allem die Möglichkeit, in Spitzenzeiten höhere Kapazitäten zur Verfügung zu haben (75%), sowie zeitlich und geographisch besser erreichbar zu sein (58%), die Durchführung temporärer Marketingaktionen (33%) und an vierter Stelle Kostenreduzierung (21%).⁶⁴

3 Call Center unter qualitativen Aspekten

3.1 Anforderungen an ein Call Center

3.1.1 Qualitätsparameter

Für den Kunden ist das Call Center häufig die entscheidende Kontaktstelle mit dem Unternehmen.⁶⁵ Schwächen in diesem Bereich fallen auf das gesamte Unternehmen zurück. Daher ist die Qualitätssicherung eine der entscheidenden Aufgaben des Call Center-Managements. Bei der Festlegung der Qualitätskriterien lässt sich zwischen technischen und personellen Qualitätsanforderungen differenzieren,⁶⁶ worauf in den Abschnitten 3.2 und 3.3 eingegangen wird.

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert Qualität als „Gesamtheit von Eigen- schaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.“⁶⁷

Da der Kontakt mit Kunden im Call Center, wie in vielen anderen Dienstleistungsbe- trieben, den größten Teil der Geschäftstätigkeit einnimmt, müssen bei der Festlegung von Qualitätskriterien vor allem die Erwartungen der Kunden an das Call Center be- rücksichtigt werden.

Die Qualität eines Call Centers zeigt sich aus Kundensicht anhand der folgenden Krite- rien:⁶⁸

- Physikalische und persönliche Erreichbarkeit
- Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter
- Kundenorientierte Gesprächsführung
- Verbindlichkeit

Unter physikalischer Erreichbarkeit versteht man die Einrichtung aufgabenorientierter Servicenummern ,die Bereitstellung leistungsfähiger Call Center-Technik und die Fest- legung adäquater Öffnungszeiten. Persönliche Erreichbarkeit bedeutet die Entgegen- nahme des Gesprächs durch den Call Center-Agent innerhalb kürzester Zeit.⁶⁹ Der Kunde erwartet, schnell und direkt mit dem richtigen Sachbearbeiter verbunden zu wer- den.⁷⁰

Mit einem Call Center lässt sich eine 24-stündige Erreichbarkeit realisieren, um Anrufer aus allen Teilen der Welt bedienen zu können.⁷¹

Die fachliche Kompetenz des Call Center-Mitarbeiters zeigt sich daran, ob er die Fra- gen und Probleme des Anrufers möglichst direkt und ohne Weiterleitung des Gesprächs beantworten und bearbeiten kann.⁷² Um dies zu gewährleisten, werden je nach Anforde- rungsart verschiedene Teams gebildet, die über unterschiedliche Qualifikationen verfü- gen. Des weiteren bedarf es entsprechender EDV und Technik, damit der Mitarbeiter die eingehenden Anrufe schnell und zur Zufriedenheit des Kunden bearbeiten kann.⁷³

Ein weiterer Qualitätsaspekt ist das kunden- und serviceorientierte Verhalten der Mitar- beiter. Kundenorientierte Gesprächsführung zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitar- beiter während des Gesprächs den Kunden und seine Wünsche und Anliegen in den Mittelpunkt rückt. Der Kunde ist so zu behandeln, als ob sein Anruf der wichtigste des ganzen Tages ist.⁷⁴

Die obengenannten Qualitätsparameter lassen sich anhand von Kontrollinstrumenten wie Mystery-Calls⁷⁵ oder Supervision überprüfen.

Das Kriterium Verbindlichkeit lässt sich z.B. anhand der Reklamationsrate oder der Fehler bei der Dateneingabe beurteilen.⁷⁶

3.1.2 Messinstrumente der Qualität eines Call Centers

Messinstrumente für die Qualität eines Call Centers sind:⁷⁷

1. Servicelevel
2. Erstkontaktabschlussrate
3. Reklamationsrate

Außerdem sollte die Technologie stabil und an den Bedürfnissen der Kunden orientiert sein.

Der Servicelevel gibt an, wieviel Prozent der eingehenden Anrufe innerhalb einer be- stimmten Zeitspanne angenommen werden⁷⁸. In der Praxis wird für den Servicelevel meistens der Wert 80/20, also 80% der Anrufe werden innerhalb von 20 Sekunden an- genommen, angestrebt. Allerdings ist dieser Wert nur eine Zielgröße, die nicht für alle Branchen repräsentativ ist. Für viele Call Center ist er jedoch eine vernünftige Balance zwischen den Erwartungen der Anrufer nach schneller Erreichbarkeit und der eigenen Möglichkeit, ausreichend Personal dafür bereitzustellen.⁷⁹ Die Unternehmen sollten jedoch zur Stärkung der Kundenzufriedenheit bestrebt sein, einen möglichst hohen Ser- vicelevel zu realisieren und die Zahl der Anrufer, die in die Warteschleife gelangen oder vorzeitig wieder auflegen, möglichst gering zu halten. Die Bereitschaft des Kunden zu warten, ist am Telefon deutlich geringer als beispielsweise in der Warteschlange am Bankschalter. Dort ist für ihn ersichtlich, wie sich die Warteschlange abbaut und er kann abschätzen, wann er an der Reihe ist.⁸⁰ Am Telefon ist dies nicht oder nur sehr schwer, z.B. durch Ansage der noch verbleibenden Zeit bis man zum Operator durchge- stellt wird, möglich. Nach der obengenannten Benchmark-Studie wurde im Jahre 1998 der Servicelevel 80/20 nur von 35% der befragten Call Center erreicht.⁸¹ Um den ge- planten Servicelevel auch zu realisieren, wird mindestens 20 Prozent mehr Personalka- pazität bereitgehalten als voraussichtlich benötigt wird.⁸² Der optimale Service-Level eines Call Centers ist der, bei dem die Zahl der verlorenen Anrufe und die Personalkos- ten minimal bleiben und dabei eine maximale Kundenzufriedenheit erreicht wird.⁸³

Ein guter Servicelevel allein schafft jedoch noch keine Qualität. Die Mitarbeiter können das Anliegen des Anrufers missverstehen, falsche Informationen festhalten bzw. weitergeben, den Anrufer verärgern, unnötige Wiederholungsanrufe verursachen oder Chancen zum Erfassen nützlichen Feedbacks verpassen.⁸⁴ Für die Qualität eines Call Centers sind noch weitere Faktoren entscheidend.

Die Erstkontaktabschlussrate, auch Sofortlösungsquote genannt,⁸⁵ gibt an, wieviel Prozent der Anrufe beim ersten Telefonat abschließend geklärt werden können. Die oben genannte Studie ergab, dass in deutschen Call Centern 1998 eine Erstkontaktab- schlussrate von 85% erreicht wurde.⁸⁶ Hieraus lässt sich eine hohe Kompetenz der Call Center-Agenten ableiten. Andererseits ist dabei zu bedenken, dass im Call Center viele Trivialfragen eingehen, die den Agenten keine Lösungsschwierigkeiten bereiten. Exem- plarisch sei hier das Support-Center des Computerherstellers Compaq, das CompaqCare Center, genannt. Ein Anruf dort ging schneller als das Selbststudium im Handbuch oder das Abrufen der Hilfefunktion am PC. Hier nahmen solche Anfragen 30% des Anrufvo- lumens ein.⁸⁷

Anhand der Reklamationsrate lässt sich feststellen, wie zuverlässig die verabredeten und vereinbarten Leistungen ausgeführt werden. Sie zeigt somit die Kundenzufrieden- heit an. Ein effizientes Beschwerdemanagement steigert die Kundenzufriedenheit (Vgl. Abschnitt 3.4).

Im Call Center laufen alle Informationen zusammen, es stellt für die Unternehmensleitung also ein „Barometer der Kundenzufriedenheit“ dar. Kundenbeschwerden können zur Qualitätssteigerung genutzt werden, indem sie in die Optimierung von Abläufen und Prozessen eingebunden werden.⁸⁸ Mittels Call Center können Produkte, Strategien und Vertriebskanäle auf die Wünsche der Kunden fokussiert werden.⁸⁹

3.1.3 Das Qualitätsziel innerhalb des Zielsystems der Unternehmung

Wird eine Qualitätsverbesserung in Form eines höheren Servicelevels realisiert, kann dies im Vertriebsinstrument Call Center folgende Wirkungskette auslösen. Durch die gestiegene Servicequalität wächst die Kundenzufriedenheit und damit auch die Kundentreue. Dies wiederum schlägt sich in einem höheren Marktanteil, erhöhten Einnahmen und letztendlich einem höheren Gewinn nieder.⁹⁰

Allerdings führen die oft hohen Investitionen in Qualitätsverbesserungsmaßnahmen auch häufig, zumindest kurzfristig, zu einem Gewinnrückgang.⁹¹ Es kann also auch zu einem Zielkonflikt zwischen den Zielen Qualitätsverbesserung und Gewinnmaximierung kommen. Hier muss das Call Center-Management bzw. die Unternehmensleitung entscheiden, welchem Ziel sie Priorität gibt. Da die Tätigkeit eines Call Center-Agenten aber zum größten Teil aus direktem Kundenkontakt am Telefon besteht⁹², empfiehlt es sich, die aus Kundensicht wichtigen Qualitätsanforderungen an das Call Center auch zu realisieren. Bei einem reinen Call Center-Dienstleister gilt dies um so mehr, da dieser nicht die Möglichkeiten zum Outsourcing hat wie ein Unternehmen, in dem das Call Center nur einen Teil der Geschäftstätigkeit darstellt.

3.2 Technologie

Die Technologie eines Call Centers ist ein wichtiger Faktor, um qualitative Verbesse- rungen zu realisieren. Durch leistungsfähige Technik können die Betriebsabläufe im Call Center beschleunigt werden. Das bedeutet zum Beispiel kürzere Wartezeiten für den Anrufer und höhere Kundenzufriedenheit für das Call Center. Zudem können die Mitarbeiter innerhalb der gleichen Zeit mehr Anrufe entgegennehmen und somit einen höheren Umsatz erwirtschaften. Des weiteren sinken die Betriebskosten, z.B. im Perso- nalbereich. Diese Einsparungen können in Form von verbesserten Konditionen an den Kunden weitergegeben werden. So werden das Halten bestehender Kunden und die Ak- quisition von Neukunden erleichtert.

Bezüglich der Call Center-Technik bestehen kaum noch Unterschiede zwischen In- bound- und Outbound-Call Centern.⁹³ Im folgenden werden die wichtigsten Bestandteile der technischen Ausstattung von Call Centern definiert und die damit verbundenen Möglichkeiten zur Qualitätssteigerung aufgeführt.

3.2.1 Automatic Call Distribution

Eine ACD-Anlage, häufig als Herzstück des Call Centers bezeichnet,⁹⁴ nimmt die ein- gehenden Anrufe entgegen und leitet sie nach einer vorprogrammierten Reihenfolge an die Agenten weiter. Ein Anrufer wird dann zu einem Mitarbeiter durchgestellt, sobald er an der Reihe ist. Die ACD-Anlage erstellt detaillierte Berichte und liefert statistische Werte über jeden Aspekt eines Anrufs, wie z.B. die Anzahl der eingegangenen Anrufe, Anzahl der zu einem Agenten vermittelten Anrufe, längste Wartezeit, durchschnittliche Dauer eines Anrufs,⁹⁵ Anzahl der Aufleger und durchschnittliche Verweildauer in der Warteschleife. Ebenso kann mit Hilfe der ACD-Anlage der Servicelevel bestimmt wer- den und eine Klassifizierung der Gesprächsart, z.B. Beschwerde oder Informationsan- forderung, erfolgen.⁹⁶ Es werden jedoch keine Daten über den emotionalen Verlauf ei- nes Telefonates geliefert.⁹⁷ Eine ACD-Anlage ist auch im Outbound-Bereich verwend- bar. Vom Computer initialisierte Anrufe werden dann an freie Agentenplätze weiterge- leitet, sobald der Angerufene den Hörer abnimmt (näheres hierzu siehe Predictive Dia- ling). ACD-Anlagen ermöglichen ein optimales Warteschlangenmanagement und eine ausgewogene Verteilung der Anrufe auf die Call Center-Mitarbeiter.⁹⁸ Ein optimales Warteschlangenmanagement beinhaltet beispielsweise, dass umsatzstarke Kunden schneller mit einem Operator verbunden werden als weniger umsatzstarke Kunden.⁹⁹ Ebenso ist eine verzögerte Entgegennahme von Anrufen möglich, wenn gerade kein Agentenplatz frei ist, der Anrufer hört während dieser Wartezeit das Freizeichen.¹⁰⁰

3.2.2 Computer-Telephony-Integration

Computer-Telephony-Integration (CTI) ist die Verbindung von Telekommunikationsan- lagen und Computersystemen, also die Verbindung von zwei Systembereichen des Un- ternehmens, die bisher separat nebeneinander gearbeitet haben. Eine CTI-gestützte An- wendung kann z.B. anhand einer übermittelten Rufnummer den Anruf an einen be- stimmten Platz vermitteln oder Informationen aus einer Datenbank zur Verfügung stel- len und dem Agenten auf dem Bildschirm anzeigen (Screen Popping¹⁰¹ ). So hat der A- gent sofort alle bisherigen Daten des jeweiligen Kundenkontakts, die sogenannte Kon- takthistorie, also Name, Stammdaten und bisher getätigte Umsätze,¹⁰² zur Verfügung und kann die Wünsche des Kunden zügiger erfüllen. Eine ebenfalls häufig genutzte Einsatzmöglichkeit ist das Anwählen von Telefonnummern aus einem Computerpro- gramm.¹⁰³

3.2.3 Interactive Voice Response

Interactive Voice Response (IVR) ist ein System, das die Verbindung zu einem Compu- tersystem per Telefon ermöglicht, also die telefonische Schnittstelle zu einem Compu- tersystem. Informationen können entweder mit der Tastatur oder per Stimme eingege- ben werden. Der Außendienst hat z.B. die Möglichkeit, abgeschlossene Aufträge dem Unternehmen rund um die Uhr mitzuteilen.¹⁰⁴ Informationen aus dem System werden anhand einer aufgezeichneten und digitalisierten oder einer synthetisierten Stimme vermittelt.¹⁰⁵ So können Geschäftsvorfälle, die dem Unternehmen nur einen geringen Ertrag liefern, einfach über einen Sprachcomputer abgewickelt werden.¹⁰⁶

Durch Sprachspeicher lassen sich Nachrichten auch außerhalb der Geschäftszeiten hin- terlassen.¹⁰⁷ Da in diesem Falle jedoch keine direkte Kommunikation mit dem Kunden stattfindet, besteht allerdings die Gefahr, dass zusätzliche Verkaufsgelegenheiten ver- passt werden.¹⁰⁸

Ziel von IVR ist eine Verbesserung der Erreichbarkeit durch Verkürzung der Ge- sprächsdauer und Reduzierung sogenannter Lost Calls, also Anrufe, die das Unterneh- men nie erreichen, weil z.B. das Telefon nicht oder für den Kunden zu spät abgenom- men wird.¹⁰⁹ Dies ist auch notwendig, denn verlorene Anrufe bedeuten meist verlorene Aufträge und oft auch verlorene Kunden.¹¹⁰ Erreicht wird dieses Ziel unter anderem durch automatische Identifikation und Weiterleitung der Anrufer.¹¹¹ Mit IVR erfolgt also eine Vorqualifizierung der Anrufe, die dann an einen Mitarbeiter mit den entspre- chenden Fähigkeiten zur Bearbeitung des Anrufs weitergeleitet wird (Skill Based Rou- ting).¹¹²

3.2.4 Predictive Dialing

Predictive Dialing ist eine Methode, den Agenten bei ausgehenden Gesprächen zu un- terstützen. Dabei übernimmt der Computer die Anwahl der Gesprächspartner, die aus einer Datenbank entnommen werden. Sobald sich dieser meldet verbindet ihn der Com- puter mit dem nächsten freien Agenten. Aufgrund dieser Technik müssen Call Center- Agenten keine Zeit mit Wahlvorgängen, Besetztzeichen und Anrufbeantwortern verbringen. Dies bringt eine fünfprozentige Effektivitätssteigerung mit sich.¹¹³ Der Computer stellt nur die produktiven Anrufe, also diejenigen, bei denen sich ein Ge- sprächspartner meldet, zum Agenten durch. Predictive Dialing basiert auf fortschrittli- cher Software, die eine Kalkulation der Anzahl der Anrufe sowie der zur Verfügung stehenden Agenten ermöglicht.¹¹⁴ Des weiteren errechnet der Computer die durch- schnittliche Dauer eines Telefongesprächs und initialisiert bereits während des Ge- sprächs den nächsten Anruf und stellt dann an einen freien Telefonkontakter durch.

3.2.5 Sprachmehrwertdienste

Das Call Center-Management muss entscheiden, zu welchen Telefontarifen Kunden und Interessenten das Service-Angebot des Call Centers nutzen können. Während sich in den USA die meisten Unternehmen für gebührenfreie Rufnummern (toll-free, 1-800)¹¹⁵ entscheiden, werden in Deutschland neben dem für den Anrufer gebührenfreien 0130- bzw. 0800-Service auch die kostenpflichtigen 0180- und 0190-Dienste angeboten. Die gebührenfreien Rufnummern generieren zwar ein höheres Anrufaufkommen, allerdings sind darunter bis zu 40% Nonsensanrufe, sogenannte Junk Calls, vor allem von Kin- dern.¹¹⁶ Aus diesem Grund wohl betrug ihr Anteil in Deutschland im Jahre 1998 nur knapp 15%.¹¹⁷ Um die Ernsthaftigkeit der Anrufe sicherzustellen und die Telefongebüh- ren des Unternehmens in Grenzen zu halten, entscheiden sich viele Call Center- Betreiber für die kostenpflichtigen Servicenummern. Beim 0180-Service werden die Telefongebühren zwischen Kunde und Unternehmen geteilt.¹¹⁸

Bei der Technik rücken jedoch Kosten-Nutzen-Entscheidungen immer mehr in den Mittelpunkt, so dass substantielle Qualitätssteigerungen zukünftig im Bereich der Human Ressources, also dem Call Center-Personal, zu finden sein werden.¹¹⁹

3.3 Personal

Für die Qualität eines Call Centers spielt das Personal eine noch gewichtigere Rolle als die Technik, schließlich betragen die Personalkosten 69% der Gesamtkosten eines Call Centers. Diese setzen sich zusammen aus 2% für Personalauswahl und 3% für Personaltraining und -schulung, sowie 64% für Gehälter.¹²⁰

Bezüglich des Personals gibt es sieben Qualitätskriterien, die im folgenden erläutert werden:¹²¹

1. Personalauswahl
2. Training
3. Effizienter Personaleinsatz
4. Fachliche Qualitätsüberprüfung
5. Nachschulungen
6. Motivationsorientierte Führung
7. Niedrige Fluktuationsrate

Neben fachlicher Kompetenz spielen auch soziale Kompetenz und Ausstrahlung des Call Center-Mitarbeiters eine große Rolle.¹²² Schließlich werden Service und Qualität eines Call Centers durch dessen Mitarbeiter gewährleistet. Die Mitarbeiter sollen durch ihre Leistung die Kunden zufriedenstellen und sie auf diese Weise langfristig an das Unternehmen binden.¹²³ In dem Moment, in dem der Call Center-Agent ein Gespräch entgegennimmt, ist er für den Kunden Repräsentant des Call Centers oder des Unter- nehmens, in dessen Auftrag das Call Center tätig ist. Unfreundliche Gesprächsführung und fehlendes Fachwissen, in der Vergangenheit noch in vielen Call Centern vorzufin- den¹²⁴, mindern die Qualität eines Call Centers erheblich und können dazu führen, dass sich das Kundenbindungs- und -gewinnungsinstrument Call Center in sein Gegenteil verkehrt. Allerdings kam die von der ServiceBarometer AG seit 1992 jährlich durchge- führte Studie „Kundenmonitor Deutschland“ zu dem Ergebnis, dass die Kundenzufrie- denheit in 16 Branchen, darunter auch Telefondienste, im Jahre 1999 so hoch wie noch nie seit Untersuchungsbeginn war.¹²⁵

Im Inbound-Bereich ist eine längere Schulung des Personals erforderlich als im Outbound-Bereich, da hier ein umfangreiches Wissen erforderlich ist, um die gesamte Bandbreite der eingehenden Anrufe kompetent bearbeiten zu können.¹²⁶ Die kürzere Ausbildungsdauer im Outbound-Bereich lässt sich zum einen auf die klar definierten Projektaufgaben zurückführen, zum anderen werden hier in großem Umfang Gesprächsleitfäden und Argumentationshilfen verwendet.¹²⁷

Effiziente Personaleinsatzplanung umfasst zum einen, dass die gesetzten Qualitätsziele, beispielsweise ein bestimmter Servicelevel realisiert werden können. Erreichbarkeit bedeutet schließlich, dass man die richtige Anzahl von Mitarbeitern zur richtigen Zeit am Telefon zur Verfügung hat.¹²⁸ Andererseits kann dies nur zu vertretbaren Kosten geschehen. Sollte dies im eigenen Call Center nicht möglich sein, bieten sich die in Abschnitt 2.7.3 beschriebenen Auslagerungskonzepte an.

Die fachliche Kompetenz der Call Center-Agents lässt sich anhand von theoretischen Tests, Kontrollanrufen, Gesprächsanalysen, sowie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen überprüfen. Hier aufgedeckte Mängel können in Form von Nachschulungen behoben werden.

Auch im Call Center gilt, dass Mitarbeiter motivierter arbeiten, wenn ihnen mehr Verantwortung übertragen wird. Ziel motivationsorientierter Führung ist es daher, über möglichst selbständige und verantwortungsbewusste Call Center-Mitarbeiter zu verfügen.¹²⁹ Ein erheblicher Beitrag zur Qualitätssteigerung kann geleistet werden, wenn die Mitarbeiter durch sogenannte Incentive-Wettbewerbe zu Verbesserungsvorschlägen angeregt werden. Zum einen fördert es deren Motivation durch die Aussicht auf eine Prämie und die Tatsache, dass sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem Verbesserungsvorschläge erwünscht sind. Andererseits wird das Call CenterManagement durch die Verbesserungsvorschläge auf Defizite in der Leistungserstellung hingewiesen und hat die Chance, diese zu beseitigen.

Eine motivationsorientierte Führung trägt ebenfalls dazu bei, die Fluktuation im Call Center in Grenzen zu halten. Es dauert ca. sechs Monate, bis ein Call Center-Agent so- weit eingearbeitet ist, dass ihm verantwortungsvolle Aufgaben übertragen werden kön- nen.¹³⁰ Verlässt dieser dann das Unternehmen, bedeutet dieses einen erheblichen Quali- tätsverlust. Zudem ist es ein großer Kostenfaktor, da die Fluktuationsrate in vielen Call Centern über 50% liegt.¹³¹

3.4 Beschwerdemanagement

Das Beschwerdemanagement fällt in die After-Sales-Phase, also die Betreuung des Kunden nach Verkauf der Ware oder Erbringung der Dienstleistung.

Durch telefonische Reklamationsannahme lassen sich Kunden dauerhaft an das Unter- nehmen binden. Die Call Center-Technologie ist hier nur ein Hilfsmittel, das dem Mit- arbeiter die Arbeit erleichtert. Es kommt besonders auf die soziale Kompetenz des Call Center-Agenten an. Er muss in der Lage sein, trotz des negativen Gesprächsanlasses, z.B. fehlerhafte Ware, das Vertrauen des Kunden zurückzugewinnen und zu festigen.¹³² Der Call Center-Agent muss sich in die Lage des Kunden versetzen können und ihm vor allem den Eindruck vermitteln, dass er und seine Beschwerde ernst genommen werden. Dem Mitarbeiter muss aber auch der entsprechende Handlungsspielraum eingeräumt werden, um Beschwerden flexibel und individuell zur Zufriedenheit des Kunden behan- deln zu können.

Beschwerdemanagement ist sozusagen Altkundengewinnung. Durch effektive Be- schwerdebearbeitung werden Kunden zu Wiederkäufern und dies generiert zusätzliche Erträge.¹³³

Wie ein effizientes Beschwerdemanagement auch aussehen kann, zeigt das Beispiel des schottischen Versorgungsunternehmens Scottish Power.¹³⁴ Sobald bei fünf verschiede- nen Agenten Fehlermeldungen zum selben Sachverhalt eingegangen sind, zeigt der Computer ein potenzielles Problem an. Wenn dieses Problem verifiziert wurde, wird sämtlichen folgenden Anrufern aus der betroffenen Region eine entsprechende Nach- richt eingespielt, dass das Problem erkannt wurde und in Bearbeitung ist. Sollte ein Kunde aus anderen Gründen anrufen, hat er weiterhin die Möglichkeit, sich mit einem Agenten verbinden zu lassen. In diesem Beispiel kann das Beschwerdemanagement zur Beseitigung betrieblicher Schwächen und damit zur Optimierung der Geschäftsabläufe genutzt werden.

Erst durch die Anrufe seiner Kunden ist das Unternehmen auf Schwachstellen in der eigenen Leistungserstellung hingewiesen worden.

Erst die Kundenreklamation hat dem Unternehmen die Möglichkeit zur qualitativen Verbesserung gegeben.

Unternehmen sollten das Beschwerdemanagement also nicht als „lästige Pflicht“, son- dern vor allem als Chance zur Verbesserung aller betrieblichen Leistungen sehen. So setzen der Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft (IWD) und das Massachusetts Institute of Technology (MIT) den Prozentsatz der Produkt- und Prozess- innovationen, die letztendlich vom Kunden stammen, zwischen 60 und 80 Prozent an.¹³⁵ Da Kundenbeschwerden meist per Telefon erfolgen, ist das Call Center optimal geeig- net, ein effizientes Beschwerdemanagement umzusetzen. Das Call Center hat gegenüber dem Schriftverkehr den Vorteil, dass der Kunde seine Beschwerde bequem und meist unentgeltlich an das Unternehmen richten kann. Verärgerte Kunden lassen sich am Te- lefon eher beruhigen als durch einen Brief, außerdem beschweren sie sich lieber per Telefon als Auge in Auge.¹³⁶

Eine glaubwürdige Reklamationsannahme erfordert ein hohes Maß an Loyalität zum eigenen Unternehmen. Daher gestaltet sich Outsourcing in diesem Falle als sehr schwie- rig, wenn es nicht gar unmöglich ist.¹³⁷ Hohe Fluktuationsraten und der Einsatz von Aushilfskräften, die meist nur über eine geringe Identifikation mit dem Unternehmen verfügen, wirken sich nachteilig auf die Effizienz des Beschwerdemanagements aus.

4 Call Center als Vertriebsinstrumente

Die gesamte Bandbreite der Telemarketing-Instrumente hat sich in den vergangenen Jahren als effektives Instrument zur Kundenbindung und Akquisition neuer Kunden erwiesen.¹³⁸ Zunächst soll auf die Rechtslage zum Telefonmarketing in Deutschland eingegangen werden, bevor die Vertriebsform Call Center im Vergleich mit anderen Vertriebs- und Marketinginstrumenten näher betrachtet wird.

4.1 Telefonmarketing unter rechtlichen Aspekten

Bei der Analyse der Rechtslage im Telefonmarketing ist einerseits nach der Dialogrichtung (inbound/outbound), andererseits danach zu differenzieren, ob es sich um ein Telefonat im Privat- oder Geschäftsbereich des Angerufenen handelt.

Beim passiven Telefonmarketing ruft der Kunde von sich aus im Call Center an, diese Dialogrichtung ist aus juristischer Sicht unproblematisch. Dies ist nachvollziehbar, denn wer von sich aus zum Telefonhörer greift, bei dem stellen sich keine Fragen nach der Einwilligung oder der Verletzung der schutzwürdigen Privatsphäre.¹³⁹ Daher wird im folgenden lediglich das aktive Telefonmarketing, also der vom Call Center ausgehende Anruf, betrachtet.

Telefonmarketing ist in Deutschland grundsätzlich wettbewerbswidrig, sowohl gegenüber Privatpersonen als auch im gewerblichen und freiberuflichen Bereich.¹⁴⁰ Es handelt sich um einen Verstoß gegen §1 UWG.¹⁴¹

Für den Privatbereich gilt dies vor allem aus folgenden Gründen:¹⁴²

- Mit der Einrichtung eines häuslichen Telefonanschlusses wird die Privatsphäre nicht uneingeschränkt der Öffentlichkeit preisgegeben.
- Der Schutz der Individualsphäre hat Vorrang vor dem wirtschaftlichen Gewinnstre- ben Einzelner.
- Ein ungebetener Werbeanruf verletzt die grundgesetzlich garantierte Privatsphäre des Angerufenen.

Die wesentlichen Gründe für die Wettbewerbswidrigkeit im Geschäftsbereich sind:¹⁴³

- Telefonmarketing führt bei geschäftlich Tätigen häufig zu Störungen des Betriebsab- laufs.
- Der Telefonanschluss des Gewerbetreibenden wird für die Dauer des Werbeanrufs blockiert und steht nicht für seine eigentlichen Zwecke zur Verfügung. Dieser As- pekt relativiert sich jedoch durch die Einführung neuer Technologien wie z.B. ISDN.
- Wer über einen gewerblichen Telefonanschluss verfügt will diesen zur Abwicklung seiner täglichen Geschäfte und zur Förderung der Unternehmensziele nutzen, also Geschäftskontakt mit Kunden und Lieferanten. Angebote, die nicht in diesen Bereich fallen, erwartet der Gewerbetreibende schriftlich zu erhalten.

Eine unbeschränkte Freigabe des Telefonmarketings würde viele Unternehmen aufgrund des Konkurrenzdrucks dazu veranlassen, dieses Direktmarketinginstrument intensiv zu nutzen, was zu einer „Verwilderung der Wettbewerbssitten“ führen kann.¹⁴⁴

Es gibt jedoch auch Ausnahmen vom Grundsatz der Wettbewerbswidrigkeit sowohl im Privat- wie im Geschäftsbereich, auf die im folgenden eingegangen wird.

4.1.1 Telefonmarketing im Privatbereich

Telefonmarketing ist durchaus zulässig, wenn der Angerufene zuvor ausdrücklich oder stillschweigend bzw. konkludent sein Einverständnis erklärt hat. Ein Einverständnis nur zu vermuten, ist, im Gegensatz zu geschäftlichen Werbeempfängern, im Privatbereich nach ständiger Rechtsprechung nicht zulässig.¹⁴⁵

Das ausdrückliche Einverständnis erfolgt in schriftlicher, mündlicher oder fernmündli- cher Form. Im Direktmarketing ist die typische Form des schriftlichen Einverständnis- ses das Ankreuzen eines entsprechenden Feldes auf einem Bestellcoupon.

Im Falle der sogenannten konkludenten Einverständniserklärung besteht bezüglich der Zulässigkeit des Telefonmarketings viel Auslegungsspielraum. Wer an einer Verlosung teilnimmt, obwohl ihm bekannt ist, dass er mit Telefonwerbung rechnen muss, gibt kon- kludent seine Zustimmung zu künftigen Werbeanrufen. Dies gilt allerdings nicht für den den Fall, dass lediglich ein Formular ausgefüllt wird, auf dem das Einverständnis zur Telefonwerbung bereits angekreuzt ist.¹⁴⁶

Des weiteren ist es unzulässig, jemanden anzurufen, um dessen Einverständnis zu künftigen Werbeanrufen zu erlangen.

Ebenso ist vor dem Anruf zu prüfen, ob der Angerufene sein Einverständnis mittlerwei- le widerrufen hat, da Telefonmarketing ab dem Moment des Widerrufs unzulässig ist.¹⁴⁷

Im Falle einer bereits bestehenden Geschäftsbeziehung ist Telefonwerbung unter folgenden Bedingungen zulässig:¹⁴⁸

- Die Telefonwerbung hält sich im Rahmen der konkreten Geschäftsbeziehung, d.h. es dürfen keine weiteren, anders gelagerten Geschäfte (z.B. Erweiterung des Versiche- rungsschutzes) vorbereitet werden.
- Der Kunde hat zu Beginn der Geschäftsbeziehung ausdrücklich oder konkludent sein Einverständnis erteilt.

Unzulässig ist Telefonwerbung zudem nach Beendigung der Geschäftsbeziehung. Es darf telefonisch nicht nach den Kündigungsgründen gefragt oder der Versuch unter- nommen werden, den Kunden zurückzugewinnen. Andererseits ist es aber zulässig, tele- fonisch lediglich nach den Fehlern zu fragen, die für die Kündigung ausschlaggebend waren.¹⁴⁹

Hier lassen sich in der Praxis jedoch schwer die Grenzen ziehen.

4.1.2 Telefonmarketing im Geschäftsbereich

Im Geschäftsbereich ist Telefonmarketing unter folgenden Voraussetzungen möglich:¹⁵⁰

- Der Angerufene hat, wie im Privatbereich, ausdrücklich oder konkludent sein Ein- verständnis erklärt.
- Es liegt ein vermutetes Einverständnis des Angerufenen vor.

Letzteres kann dann angenommen werden, wenn zwischen beiden Parteien eine Ge- schäftsbeziehung besteht oder der Werbeempfänger aufgrund seiner Geschäftstätigkeit offensichtlich Interesse an der Werbung hat.¹⁵¹

Umstritten ist, ob weniger als ein konkreter Sachbezug zur Geschäftstätigkeit des Ange- rufenen für die Zulässigkeit des Telefonmarketings ausreicht. Hierbei geht es um Ak- quisitionsanrufe für sogenannte Hilfsgeschäfte (z.B. benötigt ein Rechtsanwalt ein Ko- piergerät und weitere technische Büroausstattung) und deren Abgrenzung zu Fremdge- schäften (z.B. Spirituosenwerbung an Rechtsanwälte). Entscheidend ist, wie dicht das telefonisch beworbene Geschäft an der eigentlichen Kerntätigkeit des Angerufenen liegt.¹⁵²

4.1.3 Liberalisierungstendenzen auf EU-Ebene

In vielen EU-Staaten sind die Regelungen bezüglich des Telefonmarketings liberaler als in Deutschland. Von Interesse ist hier das grenzüberschreitende Telefonmarketing aus dem Ausland nach Deutschland. Nach Art. 59 des EWG-Vertrages sind Beschränkungen des freien Dienstleistungsverkehrs innerhalb der Gemeinschaft für deren Angehörige schrittweise aufzuheben. Allerdings hat der Europäische Gerichtshof festgelegt, dass nationale Beschränkungen zulässig sind, sofern sie sich auf Märkte beschränken, auf denen Missbrauch festgestellt wurde.

4.2 Vergleich mit anderen Vertriebs- und Akquisitionsinstrumenten

Im Gegensatz zu anderen Vertriebsinstrumenten, wie Mailings, Anzeigen mit Respon- seelementen, Postwurfsendungen, Hörfunk und DRTV-Spots, bietet das Telefon die Möglichkeit, kostengünstig und persönlich mit der Zielgruppe zu kommunizieren.¹⁵³ Es ist neben dem Außendienst die einzige Möglichkeit zum persönlichen Dialog mit dem Kunden.¹⁵⁴

Die Unternehmen benötigen den aktiven Dialog mit den Kunden, um sich auf sich im- mer schneller ändernden Märkten behaupten zu können.¹⁵⁵ Die im Dialog zwischen Kunden und Call Center ausgetauschten Informationen fließen in eine Marketingdatenbank, anhand derer sich Kundenpotenzialanalysen erstellen lassen, die Kundenbindungs- und Akquisitionsmaßnahmen unterstützen.¹⁵⁶

Aber auch der Kunde ist daran interessiert, aktiv beim Kaufprozess unterstützt zu wer- den. Er hat kein Interesse daran, stundenlang in Katalogen oder Prospekten zu blättern, die dann doch kein für ihn zufriedenstellendes Ergebnis liefern. Das Call Center ist am Telefon in der Lage, die Entscheidung des Kunden wesentlich schneller und gezielter zum Abschluss zu bringen.¹⁵⁷ Eine Entscheidung des Kunden kann hier bereits herbei- geführt werden, bevor dieser die Möglichkeit hat, einen Vergleich mit Konkurrenzprodukten anzustellen. Das Kommunikationsmedium Telefon ist dem Kunden vertraut und verlangt von ihm, im Gegensatz zu Internet und Onlinediensten, keine zusätzlichen Investitionen in die technische Ausstattung.¹⁵⁸

Diese Vorzüge haben dazu geführt, dass der Außendienst das Call Center als Konkur- renz und damit als Bedrohung seiner Existenz sieht. Jedoch hat die Einrichtung eines Call Centers einige Vorteile für den Außendienst zu bieten, die diese Bedenken über- wiegen.

Das Call Center stellt eine Unterstützung für den Außendienst, beispielsweise bei der Terminvereinbarung mit Neukunden, dar. Der Außendienstmitarbeiter kann sich voll- ständig auf sein Kerngeschäft, die kompetente Beratung und den erfolgreichen Ver- kaufsabschluss beim Interessenten konzentrieren.¹⁵⁹ In diesem Falle ist das Call Center sozusagen das Sekretariat des Außendienstes. Zudem kann das Call Center dem Außen- dienstler umfangreiche Informationen bereitstellen, die eine verbesserte Vorbereitung auf das Gespräch mit dem Kunden ermöglichen und somit die Erfolgschancen erhö- hen.¹⁶⁰

Des weiteren eignet sich das Call Center zur Betreuung solcher Kunden, die für teure Außendienstbesuche nicht rentabel genug sind (B- und C-Kunden)¹⁶¹. Der Außendienst hat dann mehr Zeit, sich um die umsatzstarken A-Kunden zu kümmern.¹⁶² Dies kann zu Kosteneinsparungen von bis zu 70% führen.¹⁶³ Diese Einsparungen können an den Kunden in Form von verbesserten Konditionen weitergegeben werden, was bei bestehenden Kunden zu höherem Umsatz führen kann und auch die Akquisition neuer Kunden erleichtert. Wird zudem am Telefon die Möglichkeit des Cross-Selling genutzt, ergeben sich weitere Gewinnchancen.¹⁶⁴

Durch das Call Center erfolgt eine Vorqualifizierung der Kundenkontakte.¹⁶⁵ Der Außendienst erhält dann nur die Adressen und Daten der Kunden, die genügend Umsatz und eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit versprechen.

Mit dem Einsatz eines Call Centers lassen sich geographisch Gebiete abdecken, in denen die Einrichtung einer eigenen Vertriebsorganisation zu teuer ist.¹⁶⁶

Natürlich gibt es Fälle, in denen das Call Center bestehende Vertriebsinstrumente substituiert. Auch bei vielen Direktbanken und -versicherungen wird oft auf traditionelle Vertriebsinstrumente verzichtet. Ein Beispiel hierfür ist der Direktversicherer CosmosDirekt. Dieser bietet Kunden und Interessenten u.a. ein Tag- und Nacht-Telefon zur persönlichen Kontaktaufnahme und verzichtet auf Geschäftsstellen, Außendienst und Makler. Die so geschaffenen Kostenvorteile werden an den Kunden in Form niedrigerer Tarife und auch höherer Leistungen weitergegeben.¹⁶⁷

Mailing-Aktionen, also das gezielte Anschreiben potenzieller Kunden, haben den Nachteil, dass sie häufig in großer Vielzahl beim Umworbenen erscheinen. Dieser beachtet das einzelne Mailing dann häufig gar nicht mehr.¹⁶⁸ Das Telefon bietet dagegen die Möglichkeit, den gewünschten Ansprechpartner direkt zu erreichen.

Im Bankensektor kann ein Call Center die Mitarbeiter in den Filialen von Routinetätig- keiten entlasten. Für sie sind telefonische Kundenanfragen oft störend, wenn sie gerade mit komplizierteren Arbeiten beschäftigt sind. Der Kunde schließt aus einer ungenü- genden Serviceleistung am Telefon auf die Leistungsfähigkeit des gesamten Unterneh- mens. Das Call Center dagegen nimmt sich die Zeit, die der Kunde verlangt.¹⁶⁹

Ein Call Center ermöglicht es dem Kunden, rund um die Uhr einzukaufen. Er ist nicht mehr an restriktive Ladenöffnungszeiten gebunden.

Welche Akquisitionspotenziale sich unter Zuhilfenahme von Call Centern ergeben, zeigen die Beispiele der Advance Bank und der Comdirect Bank. Die Advance Bank konnte ihre Kundenzahl von 100.000 Kunden im Dezember 1998 auf ca. 140.000 Kunden im September 1999 steigern.¹⁷⁰ Die Comdirect Bank konnte sich von April 1999 bis Januar 2000 sogar von 195.000 auf 278.000 Kunden steigern.¹⁷¹

Zusätzliche Vertriebschancen entstehen mit der Einführung des Euro. Es entsteht euro- paweite Preistransparenz, die Verbraucher müssen keine Preise mehr in Landeswährung umrechnen. Ein Call Center eignet sich, um Bestellungen und Aufträge europa- und auch weltweit anzunehmen. Allerdings kann dies nur wirkungsvoll geschehen, wenn die Call Center-Agenten über hinreichende Fremdsprachenkenntnisse verfügen, um im Op- timalfall jeden Kunden in seiner Landessprache bedienen zu können. Um dies zu ge- währleisten werden bisher, beispielsweise bei DRTV-Spots in europaweit sendenden TV-Anstalten, unterschiedliche Telefonnummern für die einzelnen Länder angeboten.

4.3 Der Einfluss des Internet auf das Vertriebsinstrument Call Center

Der Vertrieb von Produkten über das Internet, Electronic Commerce bzw. E-Commerce genannt, kann durch Call Center unterstützt werden. Über einen sogenannten Call-Me- Button auf der Internetseite des Anbieters kann der Kunde Kontakt mit dem Call Center aufnehmen. Nach Klicken des Buttons wird der Kunde vom Call Center-Agenten zu- rückgerufen.¹⁷² Der Call Center-Agent berät den Kunden dann z.B. beim Blättern durch einen virtuellen Einkaufskatalog.¹⁷³ Dies setzt natürlich voraus, das der Kunde über die entsprechende technische Ausstattung, wie ISDN, verfügt. Gegenüber Privatpersonen kann dieser Service daher noch nicht in dem Umfang zur Entfaltung kommen wie ge- genüber Geschäftskunden. Das Call Center bietet hier zudem den Vorteil, dass der A- gent zum „menschlichen Faktor“¹⁷⁴ in der für viele Kunden noch ungewohnten virtuel- len Einkaufswelt wird.

Durch Kombination von Internet und Call Center sollen Call Center-Agenten in beratungsintensiven Bereichen drei Kontakte in der Zeit von bisher einem Kontakt bearbeiten können, wodurch sich zusätzliche Akquisitionspotenziale ergeben. Dies setzt allerdings voraus, dass sich der Kunde viele Informationen im Vorfeld selbst beschafft und nur noch für verbleibende Fragen im Call Center anruft.¹⁷⁵ So können die Call CenterAgenten aber auch verstärkt Outbound-Tätigkeiten wahrnehmen.

5 Schlussbetrachtung

Call Center eignen sich als Instrumente zur Akquisition und Qualitätssteigerung im Vertrieb. Dafür müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein. Unter einer Mindestzahl von 400 bis 600 Anrufen pro Tag lohnt sich der Eigenbetrieb eines Call Centers nicht.¹⁷⁶ Während Inhouse Call Center heute noch den größten Teil der Call Center darstellen, ist für die Zukunft mit einer erheblichen Zunahme des Outsourcing von Call Center-Dienstleistungen zu rechnen. Das Marktforschungsunternehmen Data- monitor rechnet mit 127.000 ausgelagerten Arbeitsplätzen für Call Center-Agenten in Europa im Jahre 2003, damit würde sich deren Zahl seit 1998 mehr als verdoppeln.¹⁷⁷ Die so eingesparten Personalkosten können in Form günstigerer Konditionen an die Kunden weitergegeben werden oder zur qualitativen Verbesserung der eigenen Produk- te und Dienstleistungen genutzt werden. Beides bedeutet zusätzliche Vertriebschancen. Bezüglich der Qualitätssteigerung gilt jedoch nicht nur im Call Center, dass Qualitätsverbesserungsmaßnahmen zunächst einmal mit Kosten, z.B. hohe Investitionen in die technologische Ausstattung des Call Centers, verbunden sind. Eine hohe Kundenzufriedenheit, die durch einen hohen Servicelevel oder eine hohe Erstkontaktabschlussrate realisiert wird, nutzt dem Call Center-Betreiber wenig, wenn sein Call Center dabei dauerhaft Verluste erwirtschaftet und die getätigten Investitionen nicht refinanziert werden können.

Von besonderer Bedeutung für die Qualität eines Call Centers sind dessen Mitarbeiter. Sie bilden die Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden. Ihr Verhalten am Telefon repräsentiert für den Kunden die Qualität des Unternehmens. Außerdem ist es die Auf- gabe der Call Center-Agenten, am Telefon Akquisitionspotenziale auszuschöpfen. Dass die Neukundengewinnung mittels Call Center möglich ist, zeigen die Beispiele vieler Direktbanken.¹⁷⁸ Andererseits bedeuten die hohe Nachfrage nach Call Center-Agents und die hohen Fluktuationsraten in vielen Call Centern aber auch, dass die hohen An- sprüche der Unternehmensleitung an das Call Center-Personal häufig nicht erfüllt wer- den und noch Verbesserungsbedarf besteht.

Im Vergleich mit anderen Vertriebsinstrumenten zeichnet sich das Call Center dadurch aus, dass der gewünschte Gesprächspartner per Telefon schnell, kostengünstig und per- sönlich erreicht werden kann. Auch hier können Kostenvorteile an den Kunden weiter- gegeben werden. Mittels EDV-Unterstützung lassen sich schnell wichtige Kundendaten erfassen und der Kunde kann am Telefon gezielt beim Kaufprozess unterstützt werden. Für den Außendienst stellt das Call Center eine Unterstützung dar, da eine Vorqualifi- zierung der Kundenkontakte am Telefon erfolgen kann und weniger umsatzstarke Kun- den dort betreut werden können. Der Außendienst kann sich dann ganz auf die umsatz- starken A-Kunden und sonstige Kunden mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit kon- zentrieren. So wird auch mittels Call Center die Qualität dieser Vertriebsform gestei- gert.

Das zukünftige Tätigkeitsfeld der Call Center-Agenten wird durch das Internet in erheb- lichem Maße beeinflusst. Der Anteil der telefonischen Bestellannahme wird sich reduzieren, da Aufträge und Bestellungen vermehrt online eingehen werden. Zum einen können die Mitarbeiter des Call Centers mit der Bearbeitung der Online-Bestellungen betraut werden. Andererseits können sie sich, auch im Hinblick auf europaweite Libera- lisierungstendenzen, verstärkt Outbound-Aktivitäten, wie der Neukundengewinnung, widmen.

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Eidesstattliche Versicherung

Ich versichere, daß ich die vorstehende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

Hamburg, den 27. Januar 2000

[...]

---

¹ Vgl. Höck, Michael (1999), S. 14.

² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (im folgenden BMWi) (1999), S. 5.

³ Die üblichen Bezeichnungen für die Mitarbeiter eines Call Centers sind: (Call Center-)Agenten bzw. Agents und Operatoren.

⁴ Vgl. Datamonitor (1999a), S. 1.

⁵ Vgl. BMWi (1999), S. 5.

⁶ Eigene Berechnung anhand von Höfner, Bettina (1998), S. 108 und Höck, Michael (1999), S. 15.

⁷ Vgl. BMWi (1999), S. 2-3.

⁸ Vgl. Klocke, Heike und von Reichenbach, Christoph (1996), S. 33.

⁹ Vgl. Kruse, J. Peter (1998), S. 15, sowie Haunschild, Axel und Koch, Constanze (1999), S. 214.

¹⁰ Vgl. Kruse, J. Peter (1998), S. 28.

¹¹ Ebenda.

¹² Klocke, Heike und von Reichenbach, Christoph (1996), S. 32.

¹³ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 12.

¹⁴ Vgl. Röper, Peggy (1998), S. 5.

¹⁵ Vgl. Schmitt, Oliver J. (1999), S. 58.

¹⁶ Vgl. Klocke, Heike und von Reichenbach, Christoph (1996), S. 31.

¹⁷ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 4.

¹⁸ Vgl. China, Ralf und Goebel, René (1999), S. 1028.

¹⁹ Vgl. Henn, Harald (1999), S. 18.

²⁰ Vgl. Hahnel, Markus (1999), S. 132.

²¹ Vgl. Kruse, J. Peter (1998), S. 24.

²² Vgl. Schnitzer, Lothar (1997), S. 14.

²³ Vgl. Klocke, Heike und von Reichenbach, Christoph (1996), S. 31.

²⁴ Vgl. o.V. (1999b): Unter Cross Selling versteht man alle Verkaufsbemühungen gegenüber Kunden, die nur einen Teil des Leistungsspektrums in Anspruch nehmen, um diese Kunden für die Nutzung weiterer Angebote zu gewinnen.

²⁵ Vgl. Berg, Stefanie (1996b), S. 46-47 und o.V. (1997a), S. 8.

²⁶ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 11.

²⁷ Vgl. Kruse, J. Peter (1998), S. 19, Orthmann, Britta (1999), S. 10, Petersen, Klaus (1996), S. 47-48, Putzbach, Ingolf (1997), S. 28, Schmid, Ralf (1997a), S. 34, Schmid, Ralf (1997b), S. 16 und Seibel, Karsten (1998), S. 5.

²⁸ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 10.

²⁹ Wird in Werbespots im TV dem Kunden die Möglichkeit angeboten, telefonisch Kontakt zum Werbenden aufzunehmen, spricht man von Direct Response TV (kurz: DRTV).

³⁰ Vgl. Cramer, Jürgen und Stricker, Achim (1997), S. 35, Hahnel, Markus (1999), S. 143, Herzig, Heike (1996), S. 54-55 , Kruse, J. Peter (1998), S. 18, Mehnert, Jürgen (1999), S. 23, Middendorf, Beate (1998), S. 82, o.V. (1996b), S. 36-37, o.V. (1997a), S. 8 und Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 19.

³¹ Vgl. BMWi (1999), S. 2.

³² Vgl. Martin, Michael (1998), S. 136.

³³ Vgl. Thieme, Jan und Ceyp, Michael (1998), S. 88.

³⁴ Vgl. Martin, Michael (1998), S. 137.

³⁵ Vgl. o.V. (1998)

³⁶ Vgl. Menzler-Trott, Eckart (1999), S. 2.

³⁷ Ebenda.

³⁸ Ebenda, S. 2-3.

³⁹ Vgl. Thieme, Jan und Ceyp, Michael (1998), S. 90.

⁴⁰ Vgl. Schrick, Kirsten (1999), S. 332.

⁴¹ Vgl. Nippa, Michael und Hachenberger, Jan (1999), S. 19.

⁴² Ebenda.

⁴³ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 54-55.

⁴⁴ Vgl. Hahnel, Markus (1999), S. 131-132.

⁴⁵ Vgl. o.V. (1999a), S. 5.

⁴⁶ Vgl. Schmitt, Oliver J. (1999), S. 60.

⁴⁷ Vgl. Weixler, Dietmar G. (1999), S. 93-94.

⁴⁸ Vgl. Hein, Michaela und Barthel, Dirk (1997), S. 49.

⁴⁹ Vgl. Schuler, Helga und Henn, Harald (1999), S. 93-94.

⁵⁰ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 9.

⁵¹ Ebenda, S. 10.

⁵² Vgl. Schmidt-Folkerts, Jörg (1996), S. 35.

⁵³ Vgl. Lüdemann, René (1998), S. 79.

⁵⁴ Ebenda.

⁵⁵ Vgl. Lüdemann, René (1998), S. 80.

⁵⁶ Vgl. Weixler, Dietmar G. (1999), S. 95.

⁵⁷ Vgl. Hahnel, Markus (1999), S. 135.

⁵⁸ Vgl. Lüdemann, René (1998), S. 80.

⁵⁹ Vgl. Klocke, Heike (1998a), S. 93.

⁶⁰ Vgl. Hein, Michaela (1997), S. 18.

⁶¹ Vgl. Hahnel, Markus (1999), S. 134.

⁶² Vgl. Weixler, Dietmar G. (1999), S. 94.

⁶³ Vgl. Hahnel, Markus (1999), S. 134.

⁶⁴ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 22.

⁶⁵ Vgl. Klocke, Heike (1998a), S. 92.

⁶⁶ Vgl. Martin, Michael (1998), S. 137.

⁶⁷ DIN ISO 8402, Qualitätsmanagement 1993, zit. nach Hansmann, Karl-Werner (1997), S. 231.

⁶⁸ Vgl. Middendorf, Beate (1998), S. 82.

⁶⁹ Vgl. Middendorf, Beate (1998), S. 82.

⁷⁰ Vgl. Berg, Stefanie (1996a), S. 41.

⁷¹ Vgl. Bird, Jane (1996), S. 70.

⁷² Vgl. Middendorf, Beate (1998), S. 84.

⁷³ Vgl. Klocke, Heike (1998a), S. 93.

⁷⁴ Vgl. Middendorf, Beate (1998), S. 84.

⁷⁵ Unter Mystery Calls versteht man Anrufe von Angehörigen des Call Center Managements im Call Center, die vorgeben, Kunden oder Interessenten zu sein, um auf diese Weise die Qualität des Call Center-Mitarbeiters zu überprüfen.

⁷⁶ Vgl. Höck, Michael (1999), S. 16.

⁷⁷ Vgl. Höck, Michael (1999), S. 17.

⁷⁸ Vgl. Bormann, Jens (1998), S. 88.

⁷⁹ Vgl. Cleveland, Brad; Mayben, Julia und Greff, Günter (1998), S. 46.

⁸⁰ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 45.

⁸¹ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 21.

⁸² Vgl. Bormann, Jens (1998), S. 88.

⁸³ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 48.

⁸⁴ Vgl. Cleveland, Brad; Mayben, Julia und Greff, Günter (1998), S. 43.

⁸⁵ Vgl. Pucker, Stephan (1998), S. 239.

⁸⁶ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 21.

⁸⁷ Vgl. Krzikalla, Christoph R.B. (1998), S. 592.

⁸⁸ Vgl. Menzler-Trott, Eckart (1999), S. 2.

⁸⁹ Vgl. Aries, Lorenz A. (1996), S. 68.

⁹⁰ Vgl. Kudernatsch, Daniela (1998), S. 28.

⁹¹ Ebenda, S. 26.

⁹² Außer der Wartezeit auf eingehende Anrufe, der Nachbearbeitungszeit, sowie Pausen und Schulungen befinden sich Call Center-Agenten im permanenten telefonischen Kontakt mit Kunden.

⁹³ Vgl. Menzler-Trott, Eckart (1999), S. 3.

⁹⁴ Vgl. Mura, Heinrich (1997), S. 6 und Axhausen, Hartmut (1998), S. 52.

⁹⁵ Vgl. Henn, Harald; Kruse, J. Peter und Strawe, Olav V. (1998), S. 724-725.

⁹⁶ Vgl. Klocke, Heike (1998b), S. 648.

⁹⁷ Vgl. Klocke, Heike (1999), S. 35.

⁹⁸ Vgl. Nippa, Michael und Hachenberger, Jan (1999), S. 21.

⁹⁹ Vgl. Nippa, Michael (1999), S. 93.

¹⁰⁰ Vgl. Berg, Stefanie (1997), S. 71.

¹⁰¹ Vgl. Bird, Jane (1996), S. 70.

¹⁰² Vgl. Berg, Stefanie (1996b), S. 46.

¹⁰³ Vgl. Bird, Jane (1996), S. 70.

¹⁰⁴ Vgl. Berg, Stefanie (1996b), S. 46.

¹⁰⁵ Vgl. Henn, Harald; Kruse, J. Peter und Strawe, Olav V. (1998), S. 742.

¹⁰⁶ Vgl. Clegg, Alicia (1998), S. 62.

¹⁰⁷ Vgl. o.V. (1996a), S. 29.

¹⁰⁸ Vgl. Bird, Jane (1996), S. 71.

¹⁰⁹ Vgl. Lindhof, Norbert (1998), S. 179.

¹¹⁰ Vgl. Schuler, Helga und Henn, Harald (1999), S. 93.

¹¹¹ Vgl. Nippa, Michael und Hachenberger, Jan (1999), S. 21.

¹¹² Vgl. Hampe, J. Felix und Schönert, Silke (1997), S. 175.

¹¹³ Vgl. Nolte, Matthias (1997), S. 14.

¹¹⁴ Vgl. Henn, Harald; Kruse, J. Peter und Strawe, Olav V. (1998), S. 749.

¹¹⁵ Vgl. Kruse, J. Peter (1998), S. 23.

¹¹⁶ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 36.

¹¹⁷ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 22.

¹¹⁸ Vgl. Hübner, Ralph (1996), S. 16.

¹¹⁹ Vgl. Schrick, Kirsten (1999), S. 337.

¹²⁰ Vgl. Middendorf, Beate und Hildebrandt, Kay (2000), S. 52.

¹²¹ Vgl. Martin, Michael (1998), S. 137-138.

¹²² Vgl. Böse, Bodo (1999), S. 6.

¹²³ Vgl. Schrick, Kirsten (1999), S. 337.

¹²⁴ Vgl. Thießen, Frank (1996), S. 30 und o.V. (1997b), S. 14-20.

¹²⁵ Vgl. o.V. (1999c), S. 36.

¹²⁶ Vgl. Middendorf, Beate und Hildebrandt, Kay (2000), S. 53.

¹²⁷ Vgl. Aries, Lorenz A. (1996), S. 68.

¹²⁸ Vgl. Schmidt-Folkerts, Jörg (1996b), S. 71.

¹²⁹ Vgl. Martin, Michael (1998), S. 138.

¹³⁰ Ebenda.

¹³¹ Vgl. Hansmann, Karl-Werner (1998), S. 15.

¹³² Vgl. Gerke, Thomas (1999), S. 66.

¹³³ Vgl. Tax, Stephen S. und Brown, Stephen W. (2000), S. 102.

¹³⁴ Vgl. Clegg, Alicia (1998), S. 59-60.

¹³⁵ Vgl. Stiel, Hadi (1996), S. 64.

¹³⁶ Vgl. Tax, Stephen S. und Brown, Stephen W. (2000), S. 96.

¹³⁷ Vgl. Gerke, Thomas (1999), S. 68.

¹³⁸ Vgl. Röper, Peggy (1998), S. 5.

¹³⁹ Vgl. Schäfer, Hans-Jürgen (1998), S. 81.

¹⁴⁰ Vgl. Weinknecht, Jürgen (1999), S. 92.

¹⁴¹ BGH, 19.6.1970, NJW 70, 1738 zit. nach Weinknecht, Jürgen (1999), S. 92.

¹⁴² Vgl. Schäfer, Hans-Jürgen (1998), S. 81-82.

¹⁴³ Ebenda, S. 82 und Weinknecht, Jürgen (1999), S. 92.

¹⁴⁴ Vgl. Schäfer, Hans-Jürgen (1998), S. 83.

¹⁴⁵ Vgl. Weinknecht, Jürgen (1999), S. 93.

¹⁴⁶ Vgl. Weinknecht, Jürgen (1999), S. 93.

¹⁴⁷ Ebenda, S. 94.

¹⁴⁸ Ebenda, S. 94-95 und Schäfer, Hans-Jürgen (1998), S. 87.

¹⁴⁹ Vgl. Weinknecht, Jürgen (1999), S. 95.

¹⁵⁰ Vgl. Schäfer, Hans-Jürgen (1998), S. 88.

¹⁵¹ BGH, 24.1.1991, I ZR 133/89, NJW 91, 2087 zit. nach Weinknecht, Jürgen (1999), S. 96.

¹⁵² Vgl. Weinknecht, Jürgen (1999), S. 96.

¹⁵³ Vgl. Meier, Frank (1999), S. 134.

¹⁵⁴ Vgl. Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1997), S. 6.

¹⁵⁵ Vgl. Röper, Peggy (1998), S. 5.

¹⁵⁶ Vgl. Schnitzer, Lothar (1997), S. 14.

¹⁵⁷ Vgl. Henn, Harald (1999), S. 20.

¹⁵⁸ Vgl. Fleïng, Joachim (1998), S. 20.

¹⁵⁹ Vgl. Köpf, Johannes (1996), S. 24.

¹⁶⁰ Vgl. Solle, Raimund (1998), S. 377.

¹⁶¹ Vgl. Schierenbeck, Henner (1994), S. 25: A-Kunden tragen überdurchschnittlich, B-Kunden durchschnittlich und C-Kunden unterdurchschnittlich zum Ertrag / Geschäftsvolumen bei.

¹⁶² Vgl. Krause, Robert (1997), S. 16.

¹⁶³ Vgl. Schmidt, Ina (1999), S. 45.

¹⁶⁴ Vgl. Schappert, Oswald (1998), S. 399.

¹⁶⁵ Vgl. Ritter, Uwe (1999), S. 20.

¹⁶⁶ Vgl. o.V. (1996a), S. 28.

¹⁶⁷ Vgl. Cosmosdirekt (2000).

¹⁶⁸ Vgl. Krause, Robert (1997), S. 16.

¹⁶⁹ Vgl. Schmidt, Ina (1999), S. 45.

¹⁷⁰ Vgl. Advance Bank (1999), S. 1.

¹⁷¹ Vgl. Comdirect Bank (1999), S. 1 und Comdirect Bank (2000), S. 1.

¹⁷² Vgl. Strawe, Olav V. (1998), S. 531.

¹⁷³ Vgl. Schmitt, Oliver J. (1999), S. 62.

¹⁷⁴ Schmitt, Oliver J. (1999), S. 62.

¹⁷⁵ Vgl. Strawe, Olav V. (1998), S. 532.

¹⁷⁶ Vgl. Lüdemann, René (1998), S. 79.

¹⁷⁷ Vgl. Datamonitor (1999b), S. 1.

¹⁷⁸ Exemplarisch wurden in Abschnitt 4.2 die Advance Bank und die Comdirect Bank genannt.

• College: University of Hamburg
• Grade: 3,0
• Author: Dirk Lippek (Author)
• Publication Year: 2000
• Pages: 48
• Catalog Number: V107245
• ISBN (eBook): 9783640055197
• Language: German
• Tags: Call, Center, Instrumente, Akquisition, Qualitätssteigerung, Vertrieb