Arbeitszeitverkürzung - ein Gewinn für Arbeitsmarkt und Betrieb?

Gliederung

1. Einleitung

2. Arbeitsmarktpolitische Ziele von Arbeitszeitverkürzungen

3. Formen der Arbeitszeitverkürzung
3.1 Verkürzung der regelmäßigen Arbeitszeit
3.2 Verkürzung der Lebensarbeitszeit
3.3 Ausweitung der Teilzeitbeschäftigung
3.4 Sonstige Formen von Arbeitszeitverkürzung

4. Arbeitszeitverkürzungen an zwei Beispielen
4.1 Das dänische „Leave-of-absence schemes“
4.2 Einführung der 28,8-Stunden-Woche bei der Volkswagen AG

5. Arbeitszeitverkürzung - Ein Gewinn für Arbeitsmarkt und Betrieb?

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Arbeitszeitpolitik ist Bestandteil aktiver Beschäftigungspolitik (…) Wenn erforderlich arbeiten alle etwas weniger, damit alle wieder arbeiten können, die wollen.“ So heißt es 1982 in einem für das Land Nordrhein-Westfahlen verfassten Bericht zur Arbeitszeitverkürzung (AZV) von Prof. Dr. Friedhelm Farthmann. Die bis Mitte der siebziger Jahre mit Vollbeschäftigung verwöhnte Bundesrepublik konnte sich Anfang der achtziger Jahre scheinbar noch der Illusion hingeben, dass es ein solches Allheilmittel wie die Maßnahme der AZV gegen Arbeitslosigkeit gibt.

Mit diesem einleitenden Zitat ist bereits eines der wichtigsten Ziele, die eine Volkswirt- schaft mit einer solchen Maßnahme erreichen möchte - die Gewinnung von Arbeitsplät- zen -, umschrieben. Unter anderem aus diesem Grund leitete die dänische Regierung 1994 eines der wohl umfangreichsten Programme zur Verkürzung von Arbeitszeit ein.

Neben den volkswirtschaftlichen Nutzen scheint es aber durchaus auch betriebswirtschaftliche Interessen an Arbeitszeitverkürzungen zu geben. So nahm 1993 die Volkswagen AG mit der Einführung einer 28,8-Stunden-Woche aus eigenen Stücken eine Reduzierung der Arbeitszeit vor.

Meine Arbeit soll zunächst einen kurzen Überblick über die arbeitsmarktpolitischen Zie- le und über die möglichen Modelle der Arbeitszeitverkürzung geben. Daraufhin werde ich anhand der oben erwähnten Fallbeispiele die erwarteten Vorteile der Maßnahme von einerseits Ländern und Gewerkschaften, die mithilfe von gesetzlichen Regelungen und Flächentarifverträgen diese umsetzen und andererseits von Betrieben aufzeigen und diskutieren. Nachdem dies geschehen ist, werde ich der Frage nachgehen, ob und in welchen Fällen eine AZV einen Gewinn bzw. Nutzen für den Arbeitsmarkt UND den Be- trieb bringt. Ist dies geschehen, muss noch die Frage geklärt werden, warum Politik, Gewerkschaften und Wirtschaft nicht grundsätzlich bei der Arbeitszeitverkürzung zu- sammenarbeiten.

2. Arbeitsmarktpolitische Ziele von Arbeitszeitverkürzungen

Die Diskussion um eine Arbeitszeitverkürzung hat eine lange Tradition. So sprach bereits Otto von Bismarck im Januar 1885 vor dem Reichstag zur Debatte um die „Einführung des zehnstündigen Normalarbeitstages“. Seitdem hat sich nicht nur die Dimension des Normalarbeitstages verändert, sondern auch die Gewichtung der Ziele, die mit einer AZV angestrebt werden.

Bis in die siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts ging es primär um die Humanisierung der Arbeitswelt. Arbeitnehmern sollte durch kürzere Arbeitszeiten mehr Freizeit gegeben werden, um ihre Gesundheit zu schonen. Somit sollte ein vorzeitiges Ausscheiden der Arbeitnehmer aus der Arbeitswelt verhindert werden.

Spätestens seit der ersten Ölkrise 1973, die zu einem in der Bundesrepublik bisher nicht gekannten Ausmaßvon Arbeitslosigkeit führte, hat sich die Gewichtung in der De- batte um die AZV zu dem bereits eingangs erwähnten Aspekt hin verschoben: Mit der AZV wird die Hoffnung verbunden, das vorhandene Arbeitsvolumen auf mehr Arbeit- nehmer verteilen und damit einen Teil der Arbeitslosigkeit abbauen zu können.

Vor allem Gewerkschaften erwarten noch weitere positive Effekte von Arbeitszeitverkürzungen auf die Arbeitnehmerschaft. Farthmann (1983) argumentiert, dass Arbeitnehmer durch die Mehrzeit außerhalb ihres Arbeitsplatzes mehr Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung haben und dadurch zur Stärkung ihrer Eigenverantwortung an ihrem Arbeitsplatz beitragen kann. Die Mehrzeit soll dem Arbeitnehmer darüber hinaus die stärkere Nutzung von kulturellen Einrichtungen ermöglichen und ihn so zu einer „höheren Selbstverwirklichung“ (Farthmann, 1983) führen.

Gesellschaftspolitisch gesehen soll AZV zu mehr freiwilligem und sozialem Engagement in Parteien und Vereinen führen und somit auch zu einem erweiterten öffentlichen Leben beitragen.

Das Thema Arbeitszeitverkürzung wird aber auch vor familien- und frauenpolitischem Hintergrund geführt. Während von männlichen Arbeitnehmern erwartet wird, dass sie ihre Mehrzeit außerhalb der Arbeit für ihre Familie aufwenden, wird ebenso von einigen Maßnahmen der AZV erhofft, dass sie insgesamt die immer noch in vielen Fällen beob- achtbare Rollenaufteilung zwischen Mann und Frau in der Familie aufweichen können.

Vielleicht eher ein Nebenprodukt als ein konkretes Ziel von Arbeitszeitverkürzungen sind die in diesem Rahmen möglichen Modelle von flexibler Arbeitzeit, die dem Arbeitnehmer mehr oder weniger stark die Möglichkeit bieten sich seine Arbeitszeit selbst auszusuchen und damit ein selbstbestimmteres Leben zu führen.

Somit blicken wir auf ein ganzes Konglomerat von arbeitsmarktpolitischen Zielen von Arbeitszeitverkürzungen. Es bleibt darauf hinzuweisen, dass sicherlich nicht jede der im nächsten Abschnitt behandelten Formen von AZV alle oben genannten Aspekte anspre- chen und dass ich mich im Rahmen dieser Hausarbeit vornehmlich auf den Beschäftigungsaspekt von Arbeitszeitverkürzungen konzentrieren werde.

3. Formen der Arbeitszeitverkürzung

Grundsätzlich kann man Arbeitszeitverkürzung in drei verschiedene Formen unterteilen: Verkürzung der Wochenarbeitszeit, Verkürzung der Lebensarbeitszeit und Ausweitung der Teilzeitbeschäftigung. Es gibt einige Modelle der AZV, die nicht eindeutig zu einer der drei Formen zuzuordnen sind, diese möchte ich daher unter 3.4 abhandeln.

3.1 Verkürzung der regelmäßigen Arbeitszeit

Unter Verkürzung der regelmäßigen Arbeitszeit versteht man allgemein die Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit. Sie ist die am häufigsten diskutierte und ist durch den relativ einfachen und grundsätzlichen Gedanken, dass jeder Arbeitnehmer einem Ar- beitssuchenden ein paar seiner Arbeitsstunden pro Woche „abgibt“ auch am einfachsten zu vermitteln. Neben der generellen Verkürzung der Wochenarbeitszeit in allen Bran- chen und Berufsgruppen kann man aus arbeitsmarktpolitischer Sicht noch differenzie- ren. So bietet sich evtl. besonders in Branchen, in denen Beschäftigungsabbau (z.B. im Kohlebergbau) droht oder bei schwächeren Arbeitnehmergruppen (z.B. Ältere) eine Ar- beitszeitverkürzung eher an.

Zur regelmäßigen Arbeitszeitverkürzung zählt auch eine Verlängerung des jährlichen Urlaubs und die Verlängerung der täglichen Arbeitspausen. Während letztere sich zur Gewinnung von Arbeitsplätzen allenfalls für Fließbandarbeit eignen und im Allgemeinen eher unter psychologischen Gesichtspunkten diskutiert werden, ist es bei einem erweiterten Jahresurlaub fraglich, ob er in betriebswirtschaftlicher Hinsicht genauso spürbar ist wie eine Verringerung der Wochenarbeitszeit.

Da Verkürzungen der Wochenarbeitszeit selten per Gesetz herbeigeführt werden, liegt es dann an den Tarifparteien, sich auf Arbeitszeitverkürzungen dieser Art zu einigen. In den Verhandlungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgebern geht es zumeist um die entscheidende Frage, ob die Arbeitszeitverkürzung mit oder ohne Lohnausgleich statt- finden soll. Mit Lohnausgleich bedeutet, dass die Arbeitnehmer trotz geringerer Arbeits- zeit das gleiche Gehalt bekommen, ohne Lohnausgleich wird der Lohn anteilig der weni- ger zu arbeitenden Stundenzahl gekürzt. Unter 5. werde ich auf diesen Aspekt noch ausführlicher eingehen.

3.2 Verkürzung der Lebensarbeitszeit

Grundsätzlich gibt es um die Lebensarbeitszeit von Arbeitnehmern zu verkürzen, zum einen die Möglichkeit ihnen einen früheren Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu ermöglichen und zum anderen den späteren Einstieg in dieses.

Im Gegensatz zur wöchentlich Arbeitszeitreduzierung sind hier die Kosten, die um den Arbeitnehmern einen früheren Renteneinstieg schmackhaft zu machen aufzubringen sind, in Deutschland vornehmlich aus der Rentenversicherung zu bezahlen. Neben dem Angebot einer Vorruhestandsregelung mit leicht verminderter Rente, ist auch ein flexib- ler Übergang in den Altersrentenbezug denkbar. So könnte ein Arbeitnehmer ab dem 55. Lebensjahr nur noch Teilzeitarbeiten. Probleme ergeben sich allerdings auch hier durch den Ausfall von Versicherungsbeiträgen, die lediglich durch die potenziell staatli- chen Minderausgaben in der Sozialhilfe durch die Neueinstellung Arbeitsloser begründet werden könnten.

Staatlich finanziert müsste auch ein späterer Einsteig von Jugendlichen in das Er- werbsleben sein. Diese Programme, die natürlich allenfalls bei noch nicht angestellten jungen Menschen sinnvoll sind, müssten zumeist eng verknüpft an die Eingliederung Jugendlicher in den Arbeitsmarkt sein. So sind berufsbildende Maßnahmen nach dem Abschluss der Sekundarstufe I in außerbetrieblichen Ausbildungsstätten denkbar. Über- dacht wurden in den achtziger Jahren auch Modelle, nach denen das freiwillige soziale Jahr und die Einberufungen zur Bundeswehr ausgeweitet werden könnten (Farthmann, 1983). Aufgrund der problematischen Haushaltslage der Bundesrepublik und den finan- ziellen Engpässen in der Rentenversicherung erscheinen solche Programme heutzutage allerdings weitgehend unrealistisch.

Eine zusätzliche (dritte) Möglichkeit der Lebensarbeitszeitverkürzung sind Langzeitur- laube, auch Sabbaticals genannt. Dies sind Urlaube bis zu einem Jahr Dauer, die nicht zweckgebunden sind. Hier gibt es auch einige Möglichkeiten für Arbeitgeber eine solche Regelung einzuführen. Sie hoffen dabei u.a. auf einen Treueeffekt der Arbeitnehmer, wenn diese das Angebot bekommen nach z.B. sieben Jahren einen Langzeiturlaub neh- men zu können. Dieser kann dann zu ausgedehnten Reisen, sozialen Zwecken oder Bildungszwecken genutzt werden, während der Arbeitgeber weiterhin (meist einen etwas niedrigeren) Lohn zahlt.

3.3 Ausweitung der Teilzeitbeschäftigung

Teilzeitbeschäftigung wird vor allem vor frauenpolitischem Hintergrund diskutiert. Da es in vielen Familien oft noch die Frau ist, die sich in der Familie maßgeblich um die Kinder kümmert und daher zumeist allenfalls Teilzeit arbeitet, wird Teilzeit kontrovers als „typi- sches Frauenbeschäftigungsverhältnis“ (Schmal, 1993) diskutiert. Vorteile bietet die Teilzeit vor allem Betrieben u.a. bei der Bewältigung von geringem Arbeitsanfall.

Mit Teilzeit können Betriebe zumeist flexibler planen, so ist es ihnen möglich eine täg- lich gleichmäßig oder ungleichmäßig verkürzte Arbeitszeit gegenüber dem „Normalar- beitnehmer“ als Teilzeitbeschäftigung anzubieten. Teilzeitschichten (Aufteilung der nor- malen täglichen Betriebszeiten in Schichten) sind ebenso möglich wie Blockteilzeitarbeit, die es dem Unternehmen ermöglichen zu arbeitsintensiven Zeiten mehr Arbeitskräfte bereitzustellen. Ähnliche Vorteile wie bei den vorherigen bieten dem Arbeitgeber das Modell der flexiblen Arbeitszeit (Sollarbeitszeit wird für ein bestimmtes Zeitintervall fest- gelegt) und die Arbeit auf Abruf, bei der ausschließlich der Arbeitgeber bestimmt wann der Arbeitseinsatz erfolgen soll.

Während die letzten beiden Arbeitsmodelle durch die starke Zeitabhängigkeit vom Ar- beitgeber nicht besonders arbeitnehmerfreundlich sind, gibt es mit dem Job-Sharing und den zeitautonomen Gruppen zwei Modelle, die den Arbeitnehmer eher zu Arbeits- motivation verhelfen: Beim Job-Sharing teilen sich zwei oder mehrere Arbeitnehmer ei- nen Arbeitsplatz in gegenseitiger Abstimmung und bei den zeitautonomen Gruppen wird in Arbeitsgruppen gearbeitet, für die lediglich das Arbeitsziel vom Arbeitgeber bestimmt wird.

3.4 Sonstige Formen von Arbeitszeitverkürzung

Die einzige auf dem Arbeitsmarkt wirkungsvolle Arbeitszeitverkürzung, die unter diese Kategorie fällt, ist der Abbau von Überstunden. So wäre eine gesetzliche Vorschrift denkbar, die eine Höchstzahl an Überstunden, die zusätzlich bezahlt werden festlegt. Die restlichen Überstunden könnten dann in Form von Freizeit „eingelöst“ werden.

Mit einer weiteren Möglichkeit von Arbeitszeitverkürzung, der Einführung von Bildungsurlauben, erhofft man sich vor allem die zusätzliche Qualifizierung von Arbeitnehmern, wobei beachtet werden muss, dass diese zumeist nur auf ihren Beruf im Unternehmen spezialisiert werden.

Wiederum eher aus Gründen der Geschlechtergleichstellung als aus der Hoffnung ei- nes Beschäftigungseffektes gibt es noch die Möglichkeit die Zeit des Mutterschutzes heraufzusetzen bzw. einen Elternurlaub, den sich Mann und Frau aufteilen können ein- zuführen. Alternativ wäre es unter diesem Aspekt auch möglich eine Teilzeitarbeitsrege- lung für Eltern, bei der sich beide Elternteile in der Kindeserziehung abwechseln, einzu- führen.

4. Arbeitszeitverkürzungen an zwei Beispielen

4.1 Das dänische „Leave-of-absence schemes“

Das 1994 in Dänemark eingeführte „Leave-of-absence schemes“ soll als Beispiel für eine staatliche, arbeitszeitpolitische Intervention dienen. Eines der Hauptziele war auch hier die Arbeitslosigkeit zu senken, ein wichtiger Nebeneffekt die Gleichstellung der Frau auf dem Arbeitsmarkt.

Die Arbeitszeitreduktion fand in Dänemark in Form von Lebensarbeitszeitverkürzung statt, wobei die Vorstellung von Arbeitsverteilung im Sinne von Job-Sharing und Job- Rotating eine wichtige Rolle spielte. 1993 hatte Dänemark eine Arbeitslosenquote von 12,4 %.

Umsetzung

Um die oben angesprochenen Kostenprobleme von Lebensarbeitszeitverkürzungen für die Versicherungssysteme zu vermeiden, wurden keine Frühverrentungsangebote ge- schaffen, sondern die Möglichkeit für sabbatical-Jahre, die eine von drei Säulen des Leave-Systems bildete. Die Arbeitnehmer, die sich für ein Sabbatical entschieden erhiel- ten allerdings keine Weiterzahlung des Lohnes über den Arbeitgeber sondern 80 % der Arbeitslosenunterstützung aus dem Versicherungssystem. Um Arbeitslose wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren wurde im Zuge dieser Maßnahme das Job-Rotating einge- führt: An der Stelle für den in Urlaub tretenden Arbeitnehmer trat ein Arbeitsloser, nach 1995 ein Langzeitarbeitsloser. Aus dem Job-Rotating folgte auch die relative Kosten- neutralität des Sabbatical-Systems; da der neu Eingestellte nicht mehr an die Arbeitslo- senunterstützung gebunden war, konnte auch problemlos das Sabbatical bezahlt wer- den. Allerdings musste der Arbeitgeber vorher dem Sabbatical zustimmen und mit dem Arbeitnehmer sich über die Länge des Urlaubs, der zwischen 13 und 52 Wochen betra- gen konnte abstimmen.

Die zweite Säule des Systems war die „Educational leave“, das Angebot an Arbeitnehmer und Arbeitslose einen Bildungsurlaub zwischen einer und 52 Wochen Länge zu nehmen, in dem es 100 % der Arbeitslosenunterstützung gab. Die Idee des lebenslangen Lernens sollte hierin umgesetzt werden und vor allem Arbeitslose „beschäftigungsfähiger“ (Jensen, 2000) gemacht werden.

Die Umsetzung der Gleichstellung der Frau sollte vornehmlich über die dritte Säule laufen, die Einführung eines Elternurlaubes. Wie oben bereits beschrieben wurde beiden Elternteilen, wenn sie beschäftigt waren ein Urlaub von 26 Wochen, wenn sie nicht beschäftigt waren bis zu 52 Wochen gewährt. In dieser Zeit erhielten sie 80 % der Arbeitslosenunterstützung.

Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Schaut man sich in der nachfolgenden Tabelle die Beschäftigungs- und Arbeitslosenzahlen sowie Zahlen über die Höhe der Teilnehmer an Sabbaticals, Eltern- und Bildungsurlauben an, sieht es nach einem vollen Erfolg für das Programm der dänischen Regierung aus. Die Zahl der Arbeitslosen ist von 1994 bis 1999 nahezu um zwei Drittel geschrumpft und die Möglichkeit einen der neuen Urlaubsformen zu nehmen wurde vor allem zu Beginn der Einführung in hohem Maße genutzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist allerdings davor zu warnen alle Entwicklungen einzig und allein auf die arbeits- zeitpolitischen Maßnahmen zurückzuführen. Letzten Endes steht man wie so oft in den Sozialwissenschaften vor der Frage, wie sich z.B. in diesem Fall die Arbeitsmarktstatistik entwickelt hätte, wäre das System nicht eingeführt worden. Allgemein wird davon aus- gegangen, dass das Leave-System 1994 für eine Senkung der Arbeitslosigkeit um 33 - 40 000 und 1995 um 60 - 70 000 verantwortlich zu machen ist (Jensen, 2000). Wenn man sich die Zahlen der Inanspruchnahme von Sabbatical-leaves genauer anschaut wird man jedoch feststellen, wozu dieses System nicht in der Lage war: Nachdem 1995 ein- geführt wurde, dass an die Stelle des Arbeitnehmers in Urlaub ein Langzeitarbeitsloser treten müsse, fühlten sich scheinbar die meisten Unternehmen nicht mehr in der Lage diese Form von Urlaub zu gewähren. Wahrscheinlich war die Befürchtung zu groß, dass Langzeitarbeitslose nicht die nötige Qualifikation mitbringen würden. Folglich stürzte die Zahl der in Anspruch genommenen Sabbaticals ab und die anfänglich erhoffte Integrati- on von Langzeitarbeitslosen auf dem Arbeitsmarkt blieb weitestgehend aus.

Der Erfolg, den das dänische System trotz des letzten Aspektes im Abbau der Arbeitslosigkeit aufzuweisen hat, wird jedoch relativiert durch die Nicht-Erfüllung des frauenpolitischen Anspruchs. So wurde der Elternurlaub zu über 90 % nur von Frauen (Danmarks Statistik, 1996:1, 1998:2, 2000b:2) genutzt und somit eher zu mehr Ausgliederung der Frau aus dem Arbeitsmarkt beigetragen.

Während ich bis zu diesem Punkt meiner Arbeit vornehmlich auf die staatlichen Interes- sen arbeitszeitpolitischer Handlungen geschaut habe, möchte ich im nun Folgenden anhand der Volkswagen AG, die möglichen Gründe eines Unternehmens für Arbeitszeitverkürzungen aufzeigen.

4.2 Einführung der 28,8-Stunden-Woche bei der Volkswagen AG

Hintergrund

Zu Beginn der 90er Jahre stand die Volkswagen AG vor strukturellen (schlechte Produk- tivität und hohe Personalkosten) und konjunkturellen (Rezession 1993 nach dem Eini- gungsboom von 1990) Problemen. Die zur Verbesserung der Produktivität eingeführten konzernweiten Standardisierungen im Konstruktionsbereich und Restrukturierungsansät- zen in der Logistik führten zu einem berechneten Einsparungsbedarf von Arbeitsvolu- men von 30 % (Promberger / Rosdücher / Seifert / Trinczek, 1996). Bei Unternehmen, die sich in einer solchen Situation befinden, ist als Lösungsansatz dieser Problematik der Griff zu Arbeitnehmer-Entlassungen fast traditionell - in dem Fall der VW AG hätte man von Massenentlassungen sprechen müssen. Allerdings gab es eine Reihe von Gründen gegen Entlassungen.

Argumente gegen Entlassungen

Zum einen wurde argumentiert, dass bei Massenentlassungen mit einer Verschlechterung der Belegschaftsstruktur zu rechnen gewesen wäre, man hätte jüngere Beschäftigte verloren, die für den Erfolg eines Unternehmens wichtig sind. Des Weiteren wurde bereits bei einem 1974/75 durchgeführten Personalabbau negative Effekte beobachtet: Die durch den Personalabbau notwendigen Personalumsetzungen wirkten sich negativ auf die erreichten Qualitätsstandards aus.

Die Unternehmenspolitik basierte bis dato auf pragmatisch-kooperative Beziehungen zwischen den Betriebsparteien, die als Voraussetzung für den Erfolg des Betriebes galten (Promberger …, 1996). Konflikte mit der Arbeitnehmervertretung und daraus resultierende schlecht kalkulierbare Kosten sollten somit vermieden werden.

Zusätzliche Kosten wären des Weiteren durch die wegen der Massenentlastungen notwendigen Sozialpläne entstanden. Auch diese sollten verhindert werden

Umsetzung der Arbeitszeitverkürzung

Um über den massiven Beschäftigungsüberhang Herr zu werden sollte also ein anderer Lösungsansatz gefunden werden. Die Tarifparteien einigten sich im Dezember 1993 auf einen Tarifvertrag mit einer massiven Arbeitszeitverkürzung.

Zentraler Bestandteil des Konzeptes von Personalvorstand Peter Hartz war eine in die- sem Ausmaßbisher in keinem praktischen Beispiel bekannte Reduzierung der wöchent- lichen Arbeitszeit um 20 % auf 28,8-Stunden. Dieser fand mit Lohnausgleich statt, aller- dings unter Wegfall von Jahressonderzahlungen, unter Wegfall von bezahltem Sonder- urlaub, durch vorgezogene Tariferhöhungen und einem zusätzlichen Aufstockungsbetrag vom Unternehmen in Höhe von 2 % zur Sicherung des früheren Bruttoeinkommens. Trotz des Lohnausgleichs im Monatseinkommen mussten die Arbeitnehmer daher einen Brutto-Einkommensverlust von 16 % hinnehmen. Wenngleich der Tarifvertrag in der Öffentlichkeit aufgrund des Arbeitsumfanges oft auch als das „Vier-Tage-Modell“ be- zeichnet wurde, legten sich die Tarifparteien nicht auf eine Umsetzungsvariante der Ar- beitszeit fest.

Neben der 28,8-Stunden-Woche wurden jedoch noch weitere Maßnahmen ergriffen. Das Stafetten-Modell wurde im Laufe des Jahres 1994 umgesetzt. Mit ihm sollte für jüngere Beschäftigte ein gleitender Einstieg in das Unternehmen und für ältere Beschäftigte ein gleitender Ausstieg geschaffen werden. So erhielten fertig Ausgebildete in den ersten 24 Monaten einen Teilzeitvertrag mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von 20 Stunden, in einem zweiten und dritten Schritt wurde dann die Arbeitszeit erhöht, sodass sie erst dreieinhalb Jahre nach Ausbildungsabschluss in ein Vollzeitarbeitsverhältnis übernommen wurden. Die Neuregelung für ältere Beschäftigte war schließlich eine Alternative zu der bereits bestehenden Altersregelung. Er sah für die letzten zwei Jahre der Betriebszugehörigkeit von Arbeitnehmern Teil- bzw. Kurzarbeit vor.

Zudem plante die VW AG das Blockzeit-Modell, das die Möglichkeit für Arbeitnehmer vorsah, einen Bildungsurlaub von drei bis sechs Monaten Länge zu nehmen. Aufgrund der Probleme der Finanzierung des Einkommens während dieser arbeitsfreien Zeit - ursprünglich wurde auf eine Teilfinanzierung durch die geltenden Regelungen des Ar- beitsförderungsgesetzes (AFG) gehofft - musste das Modell jedoch nach den Bestim- mungen des AFG abgewandelt werden. Die Arbeitnehmer, die dieses Angebot nutzen wollten gingen somit in Kurzarbeit, die dann dazu genutzt werden konnte betriebsunab- hängige Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen. Wenngleich es den ursprünglichen Plänen (besonders wegen der Teilzeitarbeit und der „betriebsunabhängigen“ Weiterbildung) der Unternehmensführung widersprach, wurde mit dieser Regelung immerhin erreicht, dass die Bundesanstalt für Arbeit einen Großteil des Übergangsgeldes an die Arbeitnehmer zahlte.

Die vierte Maßnahme, der zwischen den VW-Standorten unternehmensinterne Personalausgleich sei hier nur der Vollständigkeit wegen erwähnt. Da es sich dabei nicht um eine Arbeitszeitverkürzung sondern um eine Rationalisierungsmaßnahme handelt, soll sie hier nicht weiter ausgeführt werden.

Vorteile gegenüber Entlassungen

Dem Unternehmen ging es vornehmlich um schnelle Kostenentlastung. Diese war, im Gegensatz zum Entlassungsmodell wesentlich eher mit den vorgenommenen Arbeitszeitverkürzungen möglich. Auch war es auf diese Art und Weise möglich das menschliche Know-how im Unternehmen zu sichern und die eingespielten Arbeitsstrukturen weitgehend zu erhalten. Neben diesen drei Argumenten ist nicht zu verachten, dass die oben genannten Maßnahmen der VW AG viele Möglichkeiten schufen flexibel mit dem betrieblichen Arbeitsvolumen umzugehen.

Auswirkungen

Aus der Tabelle 2 geht der Personalbedarf in den einzelnen Standorten der VW AG hervor, der ohne die oben beschriebenen Maßnahmen erforderlich gewesen wäre. Die Reduzierung des Arbeitsvolumens um 30 % hätte eine Reduzierung des Personals um 30 % (zufällig genau 30 000 Arbeitnehmer) nach sich ziehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dass das Ziel erreicht werden würde, alle auf der Kippe stehenden Arbeitsplätze zu si- chern, stand bereits nach dem Abschluss des Tarifvertrages 1993 fest, in dem es heißt, dass auf betriebsbedingte Kündigungen verzichtet wird. Tatsächlich wurden durch die in dem Tarifvertrag vorgesehenen Maßnahmen (vornehmlich durch die 28,8-Stunden- Woche) nicht nur formal sondern auch real Arbeitsplätze gesichert. Man schätzt die Zahl auf knapp 20 000 (Promberger / …, 1999). Damit ist zwar die Personalkonsolidierung nicht komplett gelungen, dies hat aber auch damit zu tun, dass das Blockzeitmodell, mit dem noch ein erheblicher Arbeitsvolumenabbau erhofft worden war, nicht in dem ge- wünschten Maße umgesetzt werden konnte. Neben den bereits oben erwähnten Vortei- len der Einführung der 28,8-Stunden-Woche, zeigten sich in der Praxis vor allem die arbeitszeitpolitische Flexibilität des Unternehmens, die sich durch mehr Möglichkeiten in der Mehrarbeit ergab und die durch die abgesicherten Beschäftigungsverhältnisse höhe- re Motivation der Belegschaft zu Mehrarbeit als besonders gewinnbringend.

Mit dem Ziel der Kostensenkung war der Tarifvertrag erfolgreich: Aufgrund der mit der Arbeitszeitverkürzung verbundenen Senkung der Arbeitsentgelte sparte das Unternehmen eineinhalb Milliarden DM ein (Promberger / …, 1999). Dazu kamen noch Einsparungen durch den Wegfall von Teilen der Nacht- und Schichtarbeitszulagen durch geänderte Schichtsysteme und vor allem einem stark gesunkenen Krankenstand.

Eine schon länger bekannte Auswirkung von AZV ist die Erhöhung der Produktivität innerhalb des Betriebes. Was vom Unternehmer sicherlich nicht als schlechtester Ne- beneffekt bewertet wird, kann - und hat sicherlich auch im Fall der VW AG - sich nega- tiv auf den Beschäftigungseffekt auswirken, sodass durch die Produktivitätszuwächse einen zusätzlicher Personalüberhang entstehen kann. Eines der Gründe dafür ist, dass an einem kürzeren Arbeitstag weniger Ermüdungseffekte auftreten, ein anderer, dass durch Arbeitszeitverkürzung nicht gleichzeitig das Arbeitspensum niedriger wird, das geleistet werden muss - man spricht von Arbeitsverdichtung. Dies war bei der VW AG besonders im Angestelltenbereich der Fall, in dem häufig die gleichen Aufgaben wie vorher bewältigt werden mussten. Daneben hatte auch die Beschäftigungssicherung ihren Beitrag zur Produktivitätssteigerung beigetragen: So wurde die Bereitschaft der Arbeitnehmer erhöht an betriebsinternen Umfragen zur Produktivität teilzunehmen weil sie nicht befürchten mussten, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Ob durch die Produktivi- tätsfortschritte die Arbeitszeitreduzierung bereits wieder überholt sei oder ob sie sich erst nach längerer Zeit einstellen werden, darüber herrscht im Unternehmen Uneinigkeit (vgl. Farthmann / …, 1993). Im Konzernmanagement spricht man jedenfalls von einem Produktivitätsgewinn von 20 % im Jahr 1994.

Probleme gab es hingegen vor allem in einer zeitlichen Übergangsphase in Bereichen der betrieblichen Abstimmung durch veränderte Schichtsysteme. Nachdem diese wei- testgehend wieder eingespielt sind gibt es aber immer noch Probleme durch die man- gelhafte Kompatibilität der Arbeitszeitmodelle der Produktion und den zugeordneten Angestelltenbereichen.

Abgesehen von diesem letzten Aspekt bleibt zusammenfassend festzustellen, dass die Einführung der 28,8-Stunden-Woche vor allem in Hinblick auf das Risiko, dass das ar- beitszeitpolitische Neuland bot, im überwiegenden Maße positive Effekte hervorgerufen hat: es wurde auf sozial verträgliche Weise Arbeitsvolumen abgebaut und damit inner- betrieblicher Frieden bewahrt, durch flexible Arbeitszeitstrukturen konnte zusätzlich ge- nau und differenziert auf betriebliche Probleme und Anforderungen reagiert werden, es wurden Kostensenkungen im Personalbereich im hohen Umfang und ein starker Produk- tivitätszuwachs erreicht.

5. Arbeitszeitverkürzung - ein Gewinn für Arbeitsmarkt und Betrieb?

Wie in dem Dänemark-Beispiel gesehen kann eine Arbeitszeitverkürzung dem Arbeits- markt eine Entlastung bringen. Ob dies aber zwangsläufig und vor allem in welchem Umfang es geschieht ist gerade bei staatlich verordneter Arbeitszeitverkürzung eine Frage der Umsetzung solcher Programme und in wiefern der Staat den Unternehmen Gestaltungsspielräume gewährt. So kann man z.B. ohne viel Phantasie aufbringen zu müssen, sich vorstellen, dass ein Betrieb mit wenigen Mitarbeitern in eine schwierige Lage versetzt werden kann, wenn er aufgrund von ihm aufgezwungenen Arbeitszeitver- kürzungen neue Arbeitnehmer einstellen muss. Wenn er nämlich als Konsequenz daraus zusätzlich eine Personalabteilung einrichten muss, für die der Betrieb nicht das notwen- dige Kapital aufbringen kann, droht ihm der finanzielle Bankrott. Aus diesem und ande- ren Gründen (wie z.B. der Verteuerung des Produktionsfaktors Arbeit durch Lohnaus- gleich) können schnell den Arbeitszeitverkürzungen kontraintendierte Wirkungen eintre- ten. Ein Beispiel für diese Gestaltungsspielräume war in Dänemark die sicherlich richtige Maßnahme die Entscheidung über die Gewährung des Sabbaticals in der Kompetenz des Betriebes zu lassen.

Wenngleich es neben Dänemark noch weitere positive Erfahrungen mit Arbeitszeitver- kürzungen gegeben hat - so z.B. in Frankreich, wo zwischen 1997 und 2000 ca. 200 000 Arbeitsplätze durch die landesweite, schrittweise Einführung einer 35-Stunden- Woche geschaffen wurden (IAB Kurzbericht, 15.9.00) - muss doch klar sein, dass in Zukunft allein mit Arbeitszeitverkürzungen die Beschäftigungskrise nicht zu lösen sein wird (vgl. Schmal, 1993).

Wie sieht es nun mit den positiven Effekten einer Arbeitszeitverkürzung für die Betriebe aus? Hier muss deutlich unterscheiden werden: Handelt es sich um eine generelle Ar- beitszeitverkürzung, die staatlich verordnet wird (wie im Beispiel Dänemark) oder um eine dezentrale Arbeitszeitverkürzung (wie bei VW)? Wie oben bereits erwähnt, stößt aufgrund evtl. betrieblicher Probleme eine generelle staatlich verordnete AZV bei Arbeit- gebern selten auf Gegenliebe. So wird durch Gesetze in die Unternehmensstruktur ein- gegriffen und das Unternehmen muss z. T. massive Umwälzungen organisieren und verkraften, ohne dass gezielt auf von Branche zu Branche und von Betrieb zu Betrieb unterschiedliche Profile Rücksicht genommen wird. Des Weiteren ist es bei weitem nicht immer wie im Beispiel von VW für Unternehmen die vorteilhafteste Variante mithilfe von AZV überschüssiges Arbeitsvolumen abzubauen.

Unter einer dezentralen Arbeitszeitverkürzung versteht man die aus eigenem Antrieb des Arbeitgebers oder einer Branche eingeleitete Arbeitszeitverkürzung. Die alleinige Existenz einer solchen Möglichkeit gilt schon als ein erstes Argument für den möglichen Gewinn des Unternehmens an einer AZV. Festgestellt werden muss an dieser Stelle, dass das Unternehmen - anders als der Staat - AZV nicht unter Aspekten der Auswei- tung der Arbeitsstellen betrachtet, sondern allenfalls wie im Beispiel von VW eine Ar- beitplatzsicherung betreiben will. Eine wichtige Voraussetzung sich als Arbeitgeber für eine Arbeitszeitverkürzung einzusetzen, scheint für mich die Entscheidung des Unter- nehmens gegen das konventionelle Mittel Personaleinsparungen in Form von Entlassun- gen vorzunehmen zu sein. In Abwägung der beiden Möglichkeiten - Entlassungen ge- genüber AZV - spielt die zentrale Rolle der Lohnausgleich. Gibt es einen vollen Lohn- ausgleich bei der Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit, kommen dem Unternehmen nicht nur alle durch AZV möglichen Kosteneinsparungen abhanden, sondern - nun wie- der unter arbeitsmarktpolitischen Gesichtspunkten betrachtet - es findet zusätzlich eine Verteuerung der Arbeit statt, sodass nicht unbedingt ein Abbau von Arbeitslosigkeit erwartet werden kann. So bleibt festzustellen, dass es vor allem durch die Personalkosteneinsparungen, die VW mit seiner Arbeitszeitpolitik erreicht hat und die vor allem dem partiellem Einkommensverzicht der Arbeitnehmer zu verdanken sind, auch anderen Unternehmen attraktiv erscheinen mag anstelle von Arbeitsplatzabbau eine AZV voranzutreiben und damit auch die anderen in 4.2 erwähnten Vorteile einzustreichen. Unter diesen Voraussetzungen, dass es sich um eine dezentrale Arbeitszeitverkürzung mit einem gut ausgearbeiteten Konzept ohne (zumindest ohne vollen) Lohnausgleich handelt kann man auch für Unternehmen einen Gewinn erwarten.

Aus den bisherigen Überlegungen lässt sich auch einfach schließen, warum es für Politik und Wirtschaft schwierig ist bei der AZV gemeinsam an einem Strang zu ziehen, obwohl sich auf beide Seiten Vorteile erwarten ließen. Ein Grundstein für den Erfolg der AZV in Frankreich waren die breit gefächerten Möglichkeiten für die Unternehmen diese umzusetzen (IAB Kurzbericht, 15.9.00)

Möchte also der Staat aus arbeitsmarktpolitischen Gesichtspunkten eine AZV durchbringen, ist es äußerst sinnvoll, den Betrieben es als Angebot zu unterbreiten auf diese Art und Weise ihre Effizienz auszubauen und ihren Arbeitsvolumenabbau auf diese Art und Weise voranzutreiben. Dies kann den beiderseitigen Gewinn einer solchen Maßnahme nach sich ziehen.

Literaturverzeichnis

- Prof. D. Friedhelm Farthmann (1983): Modelle zur Arbeitszeitverkürzung und Arbeitsvertei- lung. Minden: Der Minister für Arbeit, Gesundheit und soziales des Landes Nordrhein- Westfalen
- Offe, Hinrichs, Wiesenthal (1983): Arbeitszeitpolitik. Frankfurt/New York: Campus
- Wunderlich (1990): Flexible Arbeitszeiten. Ottobrunn: Autohaus Verlag
- Promberger, Rosdücher, Seifert, Trinczek (1996): Beschäftigungssicherung durch Arbeits- zeitverkürzung. 4-Tage-Woche bei VW und Freischichten im Bergbau: Mehr als zwei Beispiele. Berlin: Sigma
- Werner Jung (1980): Zu viele arbeiten zu lange - Argumente für eine Arbeitszeitverkür- zung. Berlin: Verlag Die Arbeitswelt
- Die Senatsverwaltung für Arbeit und Frauen Berlin (1995), Schriftenreihe: Arbeitszeitpolitik 2000. Berlin: BBJ Verlag
- Per H. Jensen: The Danish leave of absence schemes. Origins, functioning and effects from a gender perspective. Aalborg: Aalborg University, CCWS Working Paper 19-2000
- Andreas Schmal (1997): Teilzeitbeschäftigung. Frankfurt am Main: Campus
- Ralf-Henning Peters, Viktor Steiner: „Der Einfluss von Arbeitszeitverkürzungen auf Arbeits- kosten und Beschäftigung“ in Das flexible Unternehmen. Hrsg.: Antoni, Eyer, Kutscher, Lo- seblattwerk (http://flexible- unternehmen.de/Eine%20alte%20Diskussion#Eine%20alte%20Diskussion)
- IAB Kurzbericht 15.9.00, Heinz Werner: Frankreich geht andere Wege - und erzielt Erfol- ge.Nürnberg: Hausdruckerei der Bundesanstalt für Arbeit (www.iab.de