Diese Master-Thesis ist eine praxisorientierte Sammlung von Benefits für Mitarbeiter. Zusätzlich finden sich praktische Anwendungshinweise. Alle Benefits sind in Gruppen eingeteilt und werden beispielsweise nach Kosten, nach Chancen und nach Risiken beurteilt. Es warten insgesamt 23 Benefit-Gruppen mit noch mehr einzelnen Benefits darauf von Ihnen entdeckt zu werden.
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Vorwort
1. Einleitung
2. Definition
3. Ausgangslage
4. Entwicklung und Analyseansätze
5. Bewertungskriterien
6. Benefits (in alphabetischer Reihenfolge)
6.1 44,00€-Gutscheine / Guthabenkarten
6.2 Aktienprogramme
6.3 Arbeitsplatz- / Ausbildungsplatzsicherheit
6.4 Arbeitszeitkonzepte
6.5 Betriebliche Altersvorsorge
6.6 Dienstgegenstände zur privaten Nutzung
6.7 Events
6.8 Gesundheit und Wellness
6.9 Haustiere bei der Arbeit
6.10 Homeoffice und Telearbeit
6.11 Immobilien-Benefits
6.12 Individuelle Gestaltung und Einrichtung des Arbeitsplatzes
6.13 Kinderbetreuung
6.14 Mobilität-Benefits
6.15 „Naturalien“ als Lohnbestandteil / Nebenleistung
6.16 Sonderkonditionen
6.17 Speisen und Getränke
6.18 Sportangebote
6.19 Vermögenswirksame Leistungen
6.20 Versicherung
6.21 Weiterbildung und Karriereförderung
6.22 Zusatzzahlungen und Boni
6.23 Sonstiges
7. Einordung der Benefits
8. Steuern – auch Benefits können Nebenkosten beinhalten
9. Fazit: Benefit – ein Joker der Personalpolitik
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AltTZG à Altersteilzeitgesetz
AG à Arbeitgeber
AG à Aktiengesellschaft
5. VermBG à 5. Vermögensbildungsgesetz
EStG à Einkommenssteuergesetz
bAV à betriebliche Altersvorsorge
VL à Vermögenswirksame Leistungen
TzBfG à Teilzeit- und Befristungsgesetz
Corona-ArbSchV à SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung
BMFSFJ à Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
BSG à Betriebssportgruppe
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausschnitt einer Stellenausschreibung für Reinigungskräfte der Stadt Worms
Abbildung 2: BASF – Mitarbeiterleistungen
Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow, eigene Darstellung
Abbildung 4: Aktien für Mitarbeiter sind bei vielen AGs verbreitet; Beispielbild: eigenes Depot
Abbildung 5: Beispielrechung auf Werbeflyer für Guthabenkreditkarte; Quelle: Westerwald Bank eG
Abbildung 6: Trigema garantiert Kinder von Mitarbeitern Arbeits-, Ausbildungsplätze; Quelle: Trigema
Abbildung 7: 3-Säulensystem; Quelle: Deutsche Rentenversicherung
Abbildung 10: Logenplätze im Fritz-Walter-Stadion; Quelle: 1.FCK e.V
Abbildung 12: Symbolbild, Bauchumfangsanalyse im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements; eigene Grafik
Abbildung 13: In der Krise wird bei etlichen Arbeitnehmern die eigne Wohnung zum Arbeitsplatz; eigene Grafik
Abbildung 19: Mitarbeiterwohnung im "Stadtgarten Wellekamp"; Quelle: Volkswagen Immobilien
Abbildung 11: Modern eingerichtet Arbeitsplätze können zum Wohlbefinden beitragen; Quelle: freshideen.com
Abbildung 14: Dienstfahrrad als umweltfreundliche Fortbewegungsmethode; eigene Grafik
Abbildung 15: Rabatt auf Ausgabeaufschläge; eigener Kontoauszug
Abbildung 8: Kantine der KfW; Quelle: KfW
Abbildung 9: Verschiedene Arten der Versorgung mit Getränken in Unternehmen; Quelle: Verband deutscher Mineralbrunnen e.V
Abbildung 16: Symbolbild - eigene Fitnessräume; Quelle BASF
Abbildung 17: Symbolbild - Trikots gesponsort durch die Arbeitgeber; Quelle: BSG Berliner Sparkasse
Abbildung 18: Eigene Fortbildung über Sparkassenverband Rheinland-Pfalz, finanziert und mit Freistellung gefördert durch damaligen Arbeitgeber
Abbildung 20: Mit einer Sexreise als Bonus für erfolgreiche Vertreter schaffte es die Hamburg-Mannheimer Versicherung in die Schlagzeilen; Quelle: WirtschaftsWoche
Vorwort
Bei einer Master-Thesis handelt es sich im Allgemeinen um die Abschlussarbeit eines mehrjährigen Studiums. Es gilt noch ein letztes Mal unter Beweis zu stellen, welche Fähigkeiten man sich in diesem Studium aneignen konnte und wie man Theorie und Praxis miteinander verbindet. Für meinen finalen Leistungsnachweis habe ich mir das Thema „Benefits“ aus dem Bereich „Personalmanagement“ herausgesucht.
Hintergrund für die Wahl dieses Themenbereiches ist die Tatsache, dass es letztlich jeden Arbeitnehmer in einem unselbstständigen Arbeitsverhältnis betrifft und sich von vielen Seiten beleuchten und analysieren lässt. Auch der Fakt, dass nur wenig Literatur hierzu veröffentlicht wurde, macht einen großen Reiz der Thematik aus. Bei dieser Ausarbeitung wird bei einigen Benefits die BASF SE als Beispiel herangeführt. Dies hat den Hintergrund, dass die BASF SE Daten ihrer Benefits umfangreich zur Verfügung stellt und eine breite Palette der Nebenleistungen abdeckt.
Ziel der Thesis ist es, einen Beitrag zu Gliederung, zum Verständnis und letztlich auch zur Anwendung von Nebenleistungen zu liefern. Um die Inhalte der Ausführungen kürzer zusammenfassen zu können und keine überflüssigen Längen durch genderkorrekte Bezeichnungen wie z.B.: „ Arbeitnehmer*innen und Arbeitnehmer, Beamt*innen und Beamte, Arbeiter*innen und Arbeiter…“ zu erhalten, werden Verallgemeinerungen verwendet. So ersetzen die Begriffe „Arbeitnehmer, Beamte, Arbeiter“ die im Beispiel aufgeführten Differenzierungen. Falls nicht expliziert erwähnt, wird ebenso keine Differenzierung zwischen dem Beschäftigungsverhältnis (Arbeiter, Angestellte oder Beamte) vorgenommen.
Abschließend sei erwähnt, dass die Ausarbeitung eine Bestandsaufnahme ist. Grundsätzlich kann jeder Arbeitgeber nach Belieben Zusatzleistungen für seine Mitarbeiter festlegen und anwenden. Allerdings gehe ich davon aus, dass viele der hier beschriebenen Benefits auch noch in der nahen und weiteren Zukunft Bestand haben und zum Einsatz kommen. Daher kann diese Master-Thesis als Vorlage und Nachschlagewerk für den erfolgreichen Einsatz von Benefits genutzt werden.
1. Einleitung
Das Jahr 2020 stellte für viele Unternehmen einen harten Einschnitt dar. Das neuartige Virus Covid-19 wirbelt(e) das Wirtschaftsleben durcheinander. Nach mehreren Jahren des Booms sinkt das deutsche Bruttoinlandsprodukt um 5,0% und damit erstmals seit dem Jahr 2009.1 Wenn man die Monate Februar 2021 und 2020 (der letzte Monat, bevor in Deutschland die Pandemie den Arbeitsmarkt veränderte) vergleicht, ist eine Zunahme der Arbeitslosigkeit um über 21% zum Vorjahresniveau zu sehen. Auch die Kurzarbeit nahm massiv zu.2
Für einen kurzen Zeitraum trat ein Problem, das den Arbeitsmarkt jahreslang dominierte, in den Hintergrund: der Fachkräftemangel.
Vor und zum Teil auch noch während der Corona-Krise herrscht in vielen Berufen ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Dieses Problem wird sich voraussichtlich auch nach der Krise wieder einstellen. Insbesondere bei Stellen, bei denen nur eine geringe Anzahl an potentiellen Mitarbeitern die nötigen Kompetenzen für ihren Arbeitsbereich mitbringen, stehen Unternehmen in einem harten Konkurrenzkampf (Produktionsfaktor: Arbeitskraft!). Zusätzlich sorgen häufig begrenzte finanzielle Spielräume dafür, dass Bewerber nicht durch ein unbegrenzt hohes Grundgehalt angelockt werden können.
Infolgedessen müssen Grundgehälter durch weitere Leistungen ergänzt werden. Eine so erzeugte zusätzliche Arbeitsplatzattraktivität soll die benötige Anzahl an kompetenten Mitarbeiter anwerben und diese letztendlich auch dauerhaft an das Unternehmen binden.
Aus eigener Erfahrung kann ich (29 Jahre) berichten, wie einfach es in der Praxis ist, den Arbeitgeber zu wechseln. So führte mich meine berufliche Laufbahn nach einem FSJ in einer Kindertagesstätte über meine Ausbildung als Bankkaufmann und der Tätigkeit bei der Sparkasse und der RV-Bank Rhein-Haardt letztlich zum Gebäudemanagement der Stadt Frankenthal (Pfalz). Sämtliche Arbeitgeberwechsel erfolgten reibungslos und ohne Probleme wie etwa verspätete Lohnzahlungen. Mein eigenes Beispiel zeigt, wie unkompliziert es für entsprechend qualifiziertes Personal sein kann, eine neue Tätigkeit zu finden und erfolgreich in einem nächsten Unternehmen zu starten.
Für die Erstellung meiner Master-Thesis möchte ich jedoch die Perspektive wechseln. Aus meinem – nicht allzu untypischen – Karriereverlauf stellt sich daher folgende Kernfrage meiner wissenschaftlichen Arbeit:
Mit welchen Nebenleistungen (Benefits), die nicht zum Grundgehalt gehören, lassen sich Mitarbeiter gewinnen und halten?
2. Definition
Für den Begriff „Benefit“ gibt es keine einheitliche Definition. In der Onlineausgabe des Dudens wird dieses Wort mit „ Nutzen, Vorteil, Ertrag “ beschrieben.3 Im GABLER WIRTSCHAFTSLEXIKON befindet sich unter dem Begriff „Fringe Benefit“ die Definition „ freiwillige betriebliche Zusatzleistungen “.4 Die dritte zu erwähnende Angabe ist die der Stellenvermittlungsseite „StepStone“. Diese ist hier einfach gehalten und auf ein breites Publikum ausgelegt. Im österreichischen Webauftritt dieses Portals werden Benefits als „… ergänzende Anerkennungen, die oben auf das Gehalt draufkommen.“ bezeichnet.5
Dieser Arbeit liegt folgende Definition des Begriffs „Benefit“ zugrunde, alternativ auch „Nebenleistungen“ oder „Zusatzleistungen“ genannt:
„Benefits sind Leistungen, die über die reguläre Lohn- und Gehaltszahlung hinausgehen und die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen an Arbeitgeber überschreiten.“
Obwohl nach dieser Definition möglich, werden Schichtzulagen nicht berücksichtigt, da sie auch als Teile des regulären Grundgehaltes angesehen werden können. Ebenso werden Beihilfeleistungen für Beamte nicht dazugezählt, da diese aus der besonderen rechtlichen Stellung des Beamtentums hervorgehen und damit auch als Teil des Grundgehaltes gewertet werden können.
Grundsätzlich ist die Definition sehr weit gefasst und lässt den nötigen Freiraum, zahlreiche Möglichkeiten moderner und auch traditioneller Leistungen der Arbeitgeber zu beobachten. Ebenso werden einige Grenzfälle analysiert, bei denen beispielsweise der Übergang zum Grundgehalt, z.B. die Jahressonderzahlung, nicht klar abgegrenzt sind.
3. Ausgangslage
Zum Zeitpunkt der Ausarbeitung ist die wirtschaftliche Lage in Deutschland und weltweit durch die Coronakrise geprägt. In Deutschland beträgt die Arbeitslosenquote im Februar 2021 knapp über 6%6, was 2.904.000 Personen entspricht.7 Dem gegenüber stehen in Deutschland 44,36 Millionen erwerbstätige Personen.8 Die Anzahl der freien Stellen, die bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet waren, beläuft sich trotz der Krise auf 583.000 Arbeitsplätze.9
Ein einfaches Anrechnen der gemeldeten arbeitslosen Personen auf die freien Stellen würden den Schluss zulassen, dass für jede frei Stelle potentiell fünf Bewerber zur Verfügung stehen. Diese stark vereinfachte Annahme ist jedoch trügerisch, da die Zugangsvoraussetzungen für alle Stellen unterschiedlich sind. So sind beispielsweise Tätigkeiten, bei denen komplexe Maschinenanlagen bedient werden müssen, nur für Personen mit speziellen Ausbildungen zugänglich. Hier können Bewerber aus anderen Branchen, z.B. aus der Gastronomie oder dem Hotelgewerbe, die aufgrund der Krise ihre Arbeit verloren haben, nicht ohne eine entsprechende Weiterbildung eingesetzt werden.
Um geeignetes Personal zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden, nutzen viele Unternehmen in der Regel einen Mix aus verschiedenen Maßnahmen. Je nach Branche kann sich die Zusammensetzung ändern. Der wichtigste Baustein dürfte hierbei jedoch der reguläre monatliche Verdienst spielen. Weitere Faktoren, mit denen Arbeitgeber für sich werben können, sind Benefits. Die Nebenleistungen sind hierbei keine Nebensache, sondern werden offensiv in Stellenausschreibungen eingebracht, wie im nachfolgenden Beispiel einer Stellenausschreibung der Stadt Worms zu sehen ist. Hier nutzt die Stadt bewusst weitere Argumente, z.B. die Altersvorsorge, die als starker Anreiz für Arbeitsplätze des öffentlichen Dienstes gilt.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ausschnitt einer Stellenausschreibung für Reinigungskräfte der Stadt Worms
Arbeitgeber können stets allgemeine Benefits als Werbung für sich nutzen, unabhängig von konkreten, einzelnen Stellenausschreibungen. Während im öffentlichen Dienst Altersvorsorge und Arbeitsplatzsicherheit im Fokus stehen, nutzen große, finanzkräftige Unternehmen, hier am Beispiel des DAX-Konzern BASF SE gezeigt, ein ganzes Portfolio an Leistungen, welches potentiellen Mitarbeitern angeboten wird.11
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: BASF – Mitarbeiterleistungen
4. Entwicklung und Analyseansätze
Benefits selbst sind bereits fast so alt wie die Beschäftigung im unselbstständigen Arbeitsverhältnis an sich. So gab es schon in mesopotamischen Palästen - im 13. Jahrhunden vor Christi - Unterkünfte für Bedienstete in Palastanlagen.12 Diese können als Vorläufer der heutigen Werksdienstwohnungen angesehen werden. Beim Pyramidenbau diente Bier als Lohn.13 Auch heute noch ist es in manchen Brauereien üblich, dass ein Teil des Gehaltes aus Bier besteht. Allerdings ist hier eine gewisse Vorsicht geboten, dies als Benefit zu bezeichnen, da es sich nicht um einen Bonus handelt, sondern um eine Entlohnung in Gütern.
Auch zur Zeit der industriellen Revolution, die mit großen Belastungen der Arbeiterklasse einherging, entstanden Nebenleistungen, welche der Arbeitgeber erbrachte. So gab es schon vor der Einführung der gesetzlichen Rentenversicherung im 19. Jahrhundert Versorgungswerke von Industrieunternehmen, die ehemalige Mitarbeiter nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben finanziell unterstützten (versorgen = Namensgeber der Leistung).14 Auch der Staat wirkte bei der Ausformung von Benefits gestalterisch mit und hat 1961 das Gesetz zur Förderung der Vermögensbildung der Arbeitnehmer verabschiedet.15 Dieser Vorläufer des heutigen 5. VermBG diente als Grundlage für die heute weit verbreiteten und in zahlreichen Fällen arbeitgeberfinanzierten „ Vermögenswirksamen Leistungen “. Dies sind nur einige Beispiele für teils Jahrhunderte alte Nebenleistungen oder deren Vorgänger. Andere Zusatzleistungen sind erst wenige Jahre oder Jahrzehnte alt oder es lässt sich die historische Entwicklung nicht exakt nachverfolgen und bestimmen.
Wie mit den vorherigen Beispielen gezeigt wurde, sind Benefits ein teilweise sehr altes arbeitspolitisches Instrument der Arbeitgeber. Die Grundlagenforschung hierzu wurde hingegen erst im 20. Jahrhundert begonnen. Pionierarbeit auf diesem Gebiet leistete der amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow. Sein wissenschaftliches Modell der menschlichen Motivation ist allgemein als „ Bedürfnispyramide nach Maslow “ bekannt und beruht auf der von ihm 1943 erstellten Bedürfnishierarchie.16 In seinem Werk analysierte er die menschliche Motivation, ein bestimmtes Verhalten zu entwickeln. Grundlage hierbei bilden fünf verschiedene Bedürfnisebenen:
1. Physiologische Bedürfnisse notwendige Grundlagen des Menschen zum Überleben (Nahrung)
2. Sicherheitsbedürfnisse körperlich, seelisch, materiell, Arbeit, Wohnung ….
3. Soziale Bedürfnisse Interesse an sozialen Beziehungen, Gruppenzugehörigkeit
4. Individualbedürfnisse Erfolge, aber auch Ansehen, Prestige und Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung à Entfaltung von Talent und eigenem Potential17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow, eigene Darstellung
Die einzelnen Bedürfnisgruppen (Ebenen) bauen hierbei aufeinander auf. Eine höhere Bedürfnisgruppe tritt erst mit Priorität auf, wenn die darunter befindliche befriedigt ist. Bei den Ebenen 1 – 4 handelt es sich laut Maslow um sogenannte Mangelbedürfnisse. Deren Nicht-befriedigung kann physische oder psychische Störungen zur Folge haben. Die Ebene 5 (Selbstverwirklichung) hingegen wird als Wachstumsbedürfnis beschrieben, das letztlich nie vollständig erfüllt werden kann.
Kurz vor seinem Tod 1970 erweiterte Maslow seine Pyramide um drei weitere Bausteine (Transzendenz, Ästhetische Bedürfnisse, Kognitive Bedürfnisse). Diese Erweiterung ist allerdings für diese Ausführungen weniger bedeutend und wird daher im weiteren Verlauf der Master-Thesis nicht berücksichtigt.
Die Bedürfnispyramide wurde als eines der ersten Modelle von vielen Wissenschaftlern und Psychologen analysiert und auch kritisiert. Einer der Kritiker war Clayton Paul Alderfer, der in den Jahren 1969 und 1972 seine ERG-Theorie als Weiterentwicklung von Maslows Arbeit präsentierte. In diesem Modell, welches Alderfer als stärker empirisch unterlegt ansieht, werden die Bedürfnisse in drei Rubriken unterteilt:
E xistence Needs à Existenzbedürfnis
R elatedness Needs à Beziehungsbedürfnis
G rowth Needs à Wachstumsbedürfnis
Ähnlich wie Maslow liegt auch diesem Modell ein hierarchischer Aufbau zugrunde. Die höchste Priorität aller Bedürfnisse stellt das Existenzbedürfnis dar, das dem physischen und dem Sicherheitsbedürfnis der Bedürfnispyramide Maslows entspricht. Es folgt das Beziehungsbedürfnis (vgl. soziales Bedürfnis und Individualbedürfnis). Als letzten Punkt steht bei Alderfer das Wachstumsbedürfnis, welches dem Selbstverwirklichungsbedürfnis Maslows entspricht. Das Zusammenspiel der drei beschriebenen Bedürfnisse von Alderfer unterliegt vier grundlegenden Bedingungen:
1. Frustrationshypothese
Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird immer dominant.
2. Frustrations-Regressions-Hypothese
Kann ein Bedürfnis nicht befriedigt werden, wird das hierarchisch niedrigere Bedürfnis gesteigert.
3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese
Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert
4. Frustrations-Progressions-Hypothese
Ein nicht befriedigtes Bedürfnis kann zu einer Verstärkung des Bedürfnisses sowie zur Aktivierung höherer Bedürfnisse beitragen.18
Einen anderen Ansatz verfolgte der amerikanische Professor Frederick Irving Herzberg. In seinem 1959 veröffentlichen Werk „ The Motivation to work “ beschreibt er ein speziell auf die Arbeitsmotivation ausgerichtetes Modell, welches allgemein als Zwei-Faktoren-Modell bekannt ist. In diesem Modell werden Einflussfaktoren auf die Arbeit in zwei Gruppen (Hygienefaktoren und Motivatoren) unterteilt, die voneinander unabhängig sind:
Hygienefaktoren
Als Hygienefaktoren werden Einflüsse eingestuft, welche zu Unzufriedenheit führen können. Bei einem idealen Umgang mit diesen Problemen kann eine Nicht-Unzufriedenheit erreicht werden, was jedoch nicht zu verwechseln ist mit einer Zufriedenheit.
Beispiel: Ein Mitarbeiter erwartet eine pünktliche Lohnzahlung. Wenn dies eintritt, ist er nicht zusätzlich zufrieden, da er es als selbstverständlich ansieht. Allerdings ist er höchst unzufrieden, wenn es zu Verzögerungen kommt.19
Hygienefaktoren können u.a. eine pünktliche und leistungsgerechte Gehaltszahlung, Sicherheit am Arbeitsplatz oder der Einfluss/Nichteinfluss des Unternehmens auf das Privatleben sein.20
Motivatoren
Motivatoren hingegen verursachen Zufriedenheit. Deren Abwesenheit führt zu einer Nicht-Zufriedenheit, was jedoch nicht mit Unzufriedenheit zu verwechseln ist.
Beispiel: Der Mitarbeiter bekommt für sein intensives Engagement bei einem Arbeitsprojekt und dem damit verbunden Erfolg eine Bürofeier von seinen Kollegen ausgerichtet.21
Als Motivatoren kommen u.a. Wertschätzung, Aufstiegschancen oder das Übertragen einer verantwortungsvollen Tätigkeit in Frage.22
Bei dieser Theorie ist die Differenzierung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren bei jedem Arbeitnehmer jedoch unterschiedlich. Auch ist eine vollständige Abgrenzung zwischen den beiden Faktor-Gruppen nicht möglich, da beispielsweise auch Hygienefaktoren zu einer gewissen Zufriedenheit führen können. So kann eine pünktliche Gehaltszahlung durchaus dazu führen, dass der Arbeitnehmer über die Zuverlässigkeit seines Arbeitgebers glücklich ist, insbesondere wenn er Fälle kennt, in denen es anders ist.
Trotz einiger Schwachpunkte dient die Zwei-Faktoren-Theorie als wichtige Grundlage für die vorliegende Ausarbeitung. Der Hintergrund hierfür ist der häufig gezielte Einsatz von Nebenleistungen als Motivator. So dienen zahlreiche Benefits der Anerkennung von Arbeitsleistungen, wie z.B. die Einladung zu einer kulturellen Veranstaltung – ggf. mit einem Treffen von hochrangigen Geschäftspartnern (Netzwerkaufbau).
5. Bewertungskriterien
Arbeitgebern steht eine breite Palette an Benefits zur Verfügung. Um diese miteinander valide vergleichen zu können, sind klar definierte Kriterien nötig. Somit können dann für alle Arten von Benefits gemeinsame Maßstäbe angelegt werden. Daher müssen die zur Beurteilung der Nebenleistungen angewandten Kriterien ausnahmslos allgemeingültig sein. Bei den einzelnen Unterpunkten der Benefit-Gruppen kann es jedoch zu unterschiedlichen Beurteilungen kommen. Dies ist der Besonderheit einzelner Ausnahmebenefits geschuldet.
Folgende Bewertungskriterien dienen in dieser Ausarbeitung als Vergleichsgrundlage:
1. Art des Benefits
2. Kosten für das Unternehmen
3. Risiken für das Unternehmen
4. Unternehmensgröße (Klein-, Mittel- und Großunternehmen)
5. Mehrwert für die Unternehmen
Diese Beurteilungsmaßstäbe werden nachfolgend erläutert:
Art des Benefits
Bei der „Art des Benefits“ werden die Nebenleistungen in vier Rubriken unterteilt. Hierbei sei erwähnt, dass die Grenzen nicht immer scharf zu trennen sind und teilweise ineinander übergehen. Dennoch zielt diese Gliederung darauf ab, eine erste, leicht verständliche Unterteilung der Nebenleistungen zu ermöglichen.
1. Geld oder geldartige Vorteile
In dieser Rubrik befinden sich alle Zusatzleistungen, welche eine direkte finanzielle Auswirkung auf den Mitarbeiter haben. Als finanzielle Auswirkung werden hier alle Kontoguthaben, Wertpapiervermögen oder Ansprüche auf monetäre Leistungen wie beispielsweise eine Betriebsrente angesehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Aktien für Mitarbeiter Beispielbild: eigenes Depot
Anmerkung der Redaktion: Abbildung 1 wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
2. Dienst- und Sachleistungen
Dieser Bereich umfasst Dienstleistungen bzw. Sachleistungen, die der Arbeitgeber seinen Angestellten zur Verfügung stellt. Sachleistungen können sowohl materielle (z.B. der Haustrunk in Brauereien) wie auch immaterielle Leistungen (z.B. Einladungen zu Sportevents) darstellen.
3. Arbeitsgestaltung
Diese Benefits umfassen Zusatzleistungen, welche direkt die eigentliche Arbeit oder die Arbeitsumgebung betreffen. Beispiele sind hier z.B. die Möglichkeit eines Sabbaticals, oder Haustiere am Arbeitsplatz.
4. Sonstige
Alle Benefits, die sich nicht in eine der drei vorherigen Kategorien einordnen lassen, werden unter „Sonstige“ geführt.
Kosten für das Unternehmen
Die Beurteilung nach Kosten ist relativ selbsterklärend. Die erste, allgemeine Grundformel für betrieblichen Erfolg ist mit recht einfach zu beschreiben. Benefits erhöhen die betrieblichen Kosten. So lagen 2016 trotz eines durchschnittlichen Bruttostundenlohns in Höhe von 21,37€23 die eigentlichen Arbeitskosten in Rheinlandpfalz bei 33,09€ pro Stunde.24 Diese enthalten hierbei unter anderem bereits Kosten für Benefits wie Sonderzahlungen oder eine betriebliche Altersvorsorge.25 Auch wenn andere Benefits nicht direkt in diesen ausgewiesen Arbeitskosten erscheinen, erhöhen sie dennoch die Personalkosten.
Umsatz – Kosten = Gewinn
Risiken für das Unternehmen
Benefits können durchaus eine gewisse Belastung für Unternehmen darstellen. So sollten Nebenleistungen für Unternehmen klar kalkulierbare (oder im besten Fall keine) Kosten verursachen. Allerdings ist dies nicht immer gegeben. So bergen einige Benefits sowohl finanzielle Risiken als auch Gefahren für den Betriebsfrieden (Benefits für wenige ausgesuchte Mitarbeiter/Neid, Mitarbeiterunzufriedenheit).
Unternehmensgröße (Klein-, Mittel- und Großunternehmen)
Viele Zusatzleistungen sind - abhängig von der Unternehmensgröße - unterschiedlich einfach einzusetzen.
So können beispielsweise größere Unternehmen mit besser ausgestatteten Personalabteilungen Benefits leichter anwenden und umsetzen, wenn hierfür ein hohes Fachwissen, technisches Knowhow bzw. eine Spezialisierung von Sachbearbeitern erforderlich ist. Ähnliche Effekte können auch erzielt werden, wenn ein großer Mitarbeiterpool notwendig ist, z.B. um Arbeitszeitkonzepte besser handhaben zu können. Andererseits können sich kleinere Unternehmen mit kürzeren Abstimmungswegen durch eine höhere Flexibilität bei einigen der Zusatzleistungen leichter tun.
Diese Einordnung ist allerdings nicht als Ausschlusskriterium bestimmter Benefits für Unternehmen mit divergierender Größe zu verstehen.
Mehrwert für die Unternehmen
Meist ist es das primäre Ziel von Nebenleistungen, einen Nutzen für die Arbeitnehmer zu generieren. Allerdings können auch Unternehmen selbst durch einige Benefits profitieren (direkte Win-Win-Situation). So können Mitarbeiterevents beispielsweise die Kommunikation im Unternehmen verbessern. Auch finanzielle Gewinne können in einigen Fällen erwirtschaftet werden, z.B. durch die Vermietung von Dienstwohnungen.
6. Benefits (in alphabetischer Reihenfolge)
6.1 44,00€-Gutscheine / Guthabenkarten
Bei diesen Benefits handelt es sich um eine steuer- und sozialabgabenoptimierte Form der Nebenleistungen. So bestimmt §8 Abs. 1 EStG, dass als Einnahmen alle „Güter, die in Geld oder Geldeswert bestehen…“ zählen. Eine steuerliche Freigrenze von 44,00€ gilt jedoch für Sachbezüge, welche zusätzlich zum normalen Lohn gewährt werden.26 Diese Freigrenze kann der Arbeitgeber für diverse Nebenleistungen für seine Arbeitnehmer einsetzen, wie man unter anderem an folgenden drei Beispielen sieht:
- Bei Guthabenkreditkarten überweist der Arbeitgeber bis zu 44,00€ monatlich auf eine Prepaid-Kreditkarte. Diese Karte kann nur zum Bezahlen genutzt werden, Auszahlungen sind nicht möglich. Der Arbeitnehmer kann damit sein Guthaben auch für größere Anschaffungen ansparen.27
-Da Ausgaben für Kraftstoffe bei vielen Pendlern zu den regelmäßigen monatlichen Kosten gehören, bieten sich Tankgutscheine oftmals als nahezu bargeldwerter Ersatz an.28
- Neben Tankgutscheinen können natürlich auch allgemeine Gutscheine wie z.B. Erlebnisgutscheine verschenkt werden (vgl. Abschnitt „Speisen und Getränke“).29
Anmerkung der Redaktion: Abbildung 5 wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Beispielrechung auf Werbeflyer für Guthabenkreditkarte; Quelle: Westerwald Bank eG
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fazit:
Diese Art des Benefits ist primär eine Möglichkeit, Steuern und Sozialabgaben bei Nebenleistungen zu sparen. Durch eine Kreditkarte hat der Mitarbeiter als Kunde einen Vorteil, welcher nahezu Bargeld gleichkommt. Für Arbeitgeber und Arbeitnehmer kann es sich daher als geschickt erweisen, bei künftigen Tarifverhandlungen (falls diese Nebenleistung noch nicht eingeführt wurde) diese Option zu berücksichtigen.
6.2 Aktienprogramme
Eigentümer seines Arbeitgebers zu sein, klingt für viele auf Anhieb etwas ungewohnt. Dennoch ist dies bei Aktiengesellschaften, deren Unternehmensanteile an Börsen gehandelt werden, problemlos möglich. Einige Unternehmer unterstützen dieses Ansinnen sogar durch spezielle Programme, welche den Aktienerwerb von Mitarbeitern fördern. In der Regel handelt es sich bei der Förderung um eine Art monetären Zuschuss, bei denen der Mitarbeiter selbst Aktien erwerben kann und im Gegenzug dafür eine oder mehrere Aktien des eigenen Unternehmens zusätzlich erhält.
Ein Beispiel für dieses Erwerbskonzept ist das Aktienprogramm „Plus“ der BASF SE. Hierbei erwerben Angestellte aus dem variablen Anteil ihrer Vergütung Aktien. Pro Zehner-Aktienpaket erhalten sie in einigen der Folgejahre eine Aktie zusätzlich (kostenlos). Das erste und zweite Zehnerpaket berechtigt sogar in jedem der ersten zehn Folgejahre zum Bezug einer kostenlosen Aktie.30 Im Rahmen dieses Programmes gab die BASF SE 2019 nach eigenen Angaben 527.170 Aktien gratis an ihre Mitarbeiter aus, was ca. 0,06% der existierende BASF-Aktien entspricht.31 Weitere Möglichkeiten für die Ausgabe an Aktien sind vorhanden, z.B. im Rahmen einer Teilumwandlung des Lohnes oder von Jahressonderzahlungen. Auf Vorstandsebenen werden Aktien zum Teil auch als Vergütungsbestandteil genutzt.32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fazit:
Ein Aktienkaufprogramm ist für Aktiengesellschaften eine überlegenswerte Option des Benefitportfolios. Die Vorteile hierfür sind vielschichtig, Zum einen kann der Vorstand so die Aktionärsstruktur und ggf. die Unternehmenspolitik noch weiter mitbeeinflussen. Dies hat zugleich auch eine volkswirtschaftliche Bedeutung, da die Erträge in Form von Dividenden (soweit der Großteil der Angestellten im Inland arbeitet) nicht ins Ausland abfließen und so den inländischen Wirtschaftskreislauf stärken. Zum anderen dürfte ein solches Programm - stärker als andere Benefits - die Mitarbeiterbindung stärken. Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass der Arbeitnehmer so zum „eigenen“ Unternehmer wird und er als solcher an dem von ihm generierten Gewinn teilhaben kann.
6.3 Arbeitsplatz- / Ausbildungsplatzsicherheit
Gerade in der aktuellen Corona-Krise freuen sich viele Arbeitnehmer über einen sicheren Arbeitsplatz. Generell existiert in Deutschland, im Vergleich zu anderen Nationen, ein relativ guter Kündigungsschutz. So legt das Kündigungsschutzgesetz enge Maßstäbe bei zulässigen Kündigungsgründen an und verlangt bei betriebsbedingten Kündigungen sogar eine Prüfung, ob eine Beschäftigung in einem weiteren Betrieb des Unternehmens möglich ist.33 Für den Betriebsrat, der in solchen Fällen für die Angestellten Partei ergreifen sollte, gibt es sogar einen besonderen Kündigungsschutz.34
Auch haben in Deutschland Jugendliche und junge Erwachsene auf ihrem Weg in den ersten Arbeitsmarkt vergleichsweise gute Möglichkeiten und erhalten zahlreiche Unterstützungsangebote (Bundesagentur für Arbeit, Schulen …). So schätzt die Bundesagentur für Arbeit, dass im Februar 2021 auf 294.000 Bewerber rund 387.000 freie Ausbildungsstellen kamen.35 Dementsprechend liegt die Arbeitslosenquote bei den 15-20-jährigen Jugendlichen bei lediglich 3,6%.36 Trotz dieses, bereits sehr hohen Standards, gibt es Arbeitgeber, welche in diesem Bereich die Bedingungen für ihre Arbeitnehmer zusätzlich verbessern.
Besonderer Kündigungsschutz
Der gesetzliche Kündigungsschutz kann vom Arbeitgeber zusätzlich verbessert werden. Als Beispiel hierfür dient der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes. Er gewährt den Mitarbeitern ab einer bestimmten Beschäftigungsdauer und einem gewissen Alter einen besonderen Kündigungsschutz. So schreibt der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes für Kommunen vor, dass „ das Arbeitsverhältnis von Beschäftigten, die das 40. Lebensjahr vollendet haben… Beschäftigungszeit mehr als 15 Jahre… nur aus einem wichtigen Grund gekündigt werden“ kann.37 Diese - umgangssprachlich auch „Unkündbarkeit“ genannte Regel – macht es den Arbeitgebern bei Vorliegen dieser Bedingungen besonderen schwer, Arbeitnehmer zu entlassen.
Eine weitere Form, Mitarbeitern eine Arbeitsplatzsicherheit zu gewähren, ist die Verlängerung der Kündigungsfrist über die gesetzlichen Fristen hinaus. Auch das ist im öffentlichen Dienst der Fall.38 Bei Neuangestellten kann der Arbeitgeber darüber hinaus auf eine Probezeit oder die Nutzung von Jahresverträgen verzichten.
Ausbildungsplatzgarantie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Trigema garantiert Kinder von Mitarbeitern Arbeits-, Ausbildungsplätze; Quelle: Trigema
Eine andere Form der Arbeitsplatzsicherheit ist die Garantie, einen Ausbildungsplatz zu erhalten. Diese Ausbildungs-platzgarantie sichert - meist gekoppelt an bestimmte Bedingungen, wie z.B. ein qualifizierter Schulabschluss – Personen einen Ausbildungs-platz zu.
Ein Unternehmen, welches diesen Benefit anbietet, ist das Unternehmen Trigema. So wird den Kindern von Mitarbeitern nach dem Schulabschluss ein Ausbildungs- oder Arbeitsplatz garantiert.39
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fazit
Eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit ist ein mit Risiken behafteter Benefit. Arbeitgeber gehen das Risiko eine, eine ungeeignete Person dauerhaft beschäftigen zu müssen. Hierdurch kann der ideale Personaleinsatz unter Umständen beeinträchtigt werden. Auch kann es sein, dass Mitarbeiter mit hohem Kündigungsschutz mit weniger Engagement ihrer Tätigkeit nachgehen. Die einfache Verlängerung der Kündigungsfrist hingegen erscheint unproblematisch.
Aus Arbeitnehmersicht ist diese Nebenleistung höchst erstrebenswert. Aus Sicht der Motivationstheorien handelt es sich hierbei um Einstufungen mit hoher Priorität. So stellt die Sicherheit des Arbeitsplatzes gemäß Herzberg einen Faktor dar, der bei Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führt. Bei Maslow hat der Baustein Sicherheit zweithöchste Priorität und ist bei Alderfer als Existenzbedürfnis anzusehen.
Die gezielte Nutzung und Bewerbung des Benefits „sicherer Arbeitsplatz“ ist vermutlich das Hauptargument, welches der öffentliche Dienst zur Mitarbeitergewinnung nutzt. Daher ist dieses Benefit - trotz des damit verbundenen Risikos - ein nicht zu unterschätzendes Instrument im Wettbewerb um kompetente Mitarbeiter.
6.4 Arbeitszeitkonzepte
Einen nicht zu unterschätzenden Teil ihres Lebens verbringt die Mehrheit der Bevölkerung bei der Arbeit. So waren 2018 etwa 88,8% der Männer vollzeitbeschäftigt, bei den Frauen waren es immerhin noch 52,1%.40 Während die Vollzeitbeschäftigten im Schnitt 41,0 Stunden pro Woche arbeiteten, kamen Teilzeitbeschäftigte 2019 auf 19,5 Stunden pro Woche. Im Durchschnitt lag die Wochenarbeitszeit der Menschen in unselbstständigen Arbeitsverhältnissen damit bei 34,8 Stunden.41 Die Entscheidung, ob ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern erlaubt, die Arbeitszeit zu reduzieren, liegt dabei nicht alleine in seinem Ermessen. Vielmehr schreibt der Gesetzgeber vor, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Teilzeitarbeit anbieten muss, falls keine betrieblichen Gründe entgegenstehen.42
Auch auf freiwilliger Basis kann ein Arbeitgeber bei der Gestaltung der Arbeitszeiten tätig werden:
Das Konzept von flexiblen Arbeitszeiten/Gleitzeit ist je nach Branche unterschiedlich verbreitet. So waren 2010 (laut einer Befragung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) 70,9% der Arbeitnehmer in der Informations- und Kommunikationsbranche in Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen beschäftigt. Im produzierenden Gewerbe hingeben waren es lediglich 25,9%. Insgesamt gaben bei der Umfrage 38,8% der Befragten an, starken Einfluss auf Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit zu nehmen.43 Für Arbeitgeber, welche eine vollständig flexible Arbeitszeitgestaltung ihrer Mitarbeiter - aus Angst um die Aufrechterhaltung eines verlässlichen Betriebsablaufes - ablehnen, gibt es jedoch einen Mittelweg zwischen starren Arbeitszeiten und einer völlig freien Arbeitszeiteinteilung. So lassen sich Kernarbeitszeiten vereinbaren, zu welchen die Mitarbeiter am Arbeitsplatz anwesend sein müssen, während sie ihre verbleibende Arbeitszeit flexibel gestalten können.
Sonderurlaub/Altersfreizeit für ältere Beschäftigte sind als Zusatzleistungen kritisch zu beurteilen. Vom Grunde her verstößt Urlaub/geringere Arbeitszeit in Abhängigkeit vom Alter gegen §1 AGG. Dennoch hat das Bundesarbeitsgericht 2014 entschieden, dass dies, wenn es dem Schutz der Mitarbeiter dient, unter Umständen möglich sein kann.44 Im Manteltarifvertrag der chemischen Industrie ist beispielsweise eine bis zu 2,5-stündige Altersfreizeit pro Woche geregelt.45
Die Begriffe Arbeitszeitkonto, Lebensarbeitszeitkonto, Zeitwertkonto oder Langzeitkonto beschreiben Konzepte, bei denen es Mitarbeitern ermöglicht werden soll, früher in Rente zu gehen. Hierbei füllen diese auf verschiedenen Wegen ein “Zeitkonto“ auf. Je nach Guthaben des Kontos können die Arbeitnehmer zu unterschiedlichen Zeitpunkten - vor dem Eintritt in die gesetzliche Rente - aufhören zu arbeiten und bekommen dennoch für die restliche Zeit ein Entgelt von ihrem Arbeitgeber. Das Auffüllen des Zeitkontos kann auf mehreren Wegen erfolgen, z.B. durch die Umwandlung von Arbeitszeit- und Entgeltbestandteilen, Zulagen, Sonderzahlungen oder voller Arbeit bei weniger Bezahlung (Ansparen).46 Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die Altersteilzeit. Hierbei wird die bezahlte Arbeitszeit des Beschäftigten reduziert, um früher in Ruhestand gehen zu können. Dabei ist der Arbeitgeber verpflichtet, mittels Zuschüssen darauf zu achten, dass mindestens 80% der bisherigen Rentenversicherungsbeiträge des Arbeitnehmers gezahlt werden.47 Die genaue Aufteilung zwischen Arbeit und früherem Ruhestand kann individuell festgelegt werden. So kann beispielsweise bei einem Blockarbeitsmodel in der ersten Hälfte der Altersteilzeit (Aktivphase) regulär zum halben Lohn Vollzeit weitergearbeitet werden, während in der zweiten Hälfte (Passivphase) nicht mehr gearbeitet wird (es wird ebenfalls der halbe Lohn weitergezahlt!).48
Arbeitgeber haben des Weiteren die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern unbezahlten Urlaub anzubieten. Hierbei erhalten die Angestellten kein Gehalt und müssen im Gegenzug keine Arbeitsleistung erbringen. Wenn der unbezahlte Urlaub die Dauer eines Monats übersteigt, muss der Arbeitnehmer allerdings seine Sozialversicherungsbeiträge selbst bezahlen.49
Mitarbeitern, welche sich eine lange Auszeit nehmen wollen, kann der Arbeitgeber durch das Angebot eines Sabbaticals entgegenkommen. Eine solche längere Auszeit (meist drei Monate bis ein Jahr) hilft Abstand vom Beruf zu gewinnen, bzw. Aktivitäten mit einem längeren Zeitbedarf, z.B. eine Weltreise, zu unternehmen. Sie kann allerdings auch für eine Fort-/Weiterbildung/Studium genutzt werden. Die Umsetzung erfolgt meist über angesparte Arbeitszeit (vergleiche Arbeitszeitkonto).50
Neben Sonderurlaub und Gleitzeitsystemen kann auch ein generell höherer Jahresurlaub als vom Gesetzgeber verlangt bzw. eine geringere Anzahl an Wochenarbeitsstunden bei gleichem Lohn als Nebenleistung für Arbeitnehmer angesehen werden. Allerdings handelt es sich bei der Urlaubserhöhung bzw. der Stundenreduzierung bei gleichem Lohn mehr um eine Gehaltserhöhung und ist somit ein Grenzfall der Benefits.
Das Anbieten einer 4-Tage Woche (bei gleicher Wochenarbeitszeit) hingegen ist ein Arbeitszeitkonzept, welches vor allem Pendler entlasten kann. Hierbei sind jedoch die gesetzlichen Vorgaben zu maximalen Arbeitszeiten und Mindestabständen zwischen Arbeitsbeginn und Arbeitsende bzw. die Ruhezeiten zu beachten.
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1 (Statistisches Bundesamt -Pressemitteilung vom 14.01.2021 -20/21)
2 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 53)
3 (duden.de/Benefit, 2021)
4 (Wirtschaftslexikon.Gabler/ Fringe-Benfits, 2021)
5 (stepstone/Benefits-Mitarbeiter, 2021)
6 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 19)
7 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 13)
8 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 7)
9 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 10)
10 (Stadt Worms - Stellenausschreibung Reinigungskraft, 2021)
11 (BASF - Warum BASF, 2021)
12 (Hans-Joachim Gehrke und Helmuth Schneider, 2010, S. 55 ff.)
13 (zdf.de/ Bier - eine Welt-Geschichte, 2021)
14 (Wissenschaftlicher Dienst des Bundestag - AusarbeitungWD 6 -3000 -023/19, 2019, S. 5)
15 (Bundesgesetzeblatt Ausgabe 18.07.1961, 1961, S. 909 ff.)
16 (Handelsblatt Management Bibliothek. Bd. 3: Die bedeutendsten Management-Vordenker , 2005, S. 127 ff.)
17 (Abraham H. Maslow - A Theory of Human Motivation, S. 2 ff.)
18 (Stock-Homburg, 2010, S. 73 ff.)
19 (Wirtschaftslexikon.gabler.de / Zweifaktorentheorie)
20 (Bwl-Lexikon.de / Zwei-Faktoren-Theorie, 2021)
21 (Wirtschaftslexikon.gabler.de / Zweifaktorentheorie, 2021)
22 (Bwl-Lexikon.de / Zwei-Faktoren-Theorie, 2021)
23 (Statischisches Jahrbuch 2019, S. 389)
24 (Statischisches Jahrbuch 2019, S. 399)
25 (Statischisches Jahrbuch 2019, S. 398)
26 §8 Abs. 2 S. 12 EStG
27 (Westerwald Bank eG (Volksbank Raifeisenbank), 2021)
28 (Shell - Prepaidcard, 2021)
29 (Jochen Schweizer GmbH - , 2021)
30 (BASF - Aktienprogramm "Plus", 2021)
31 (BASF - Investoren, 2021)
32 (BASF - Aktienbasierte Vergütung, 2021)
33 §1 und 2 KSchG
34 § 15 KSchG
35 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. 33)
36 (Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt - Febraur 2021, S. Tabellenanhang)
37 (Tarifvertrag öffentlicher Dienst Bund und Kommunen, 2019, S. § 34 Abs. 2)
38 (Tarifvertrag öffentlicher Dienst Bund und Kommunen, 2019, S. § 34 Abs. 1)
39 (Trigema - Firmenporträt , 2021)
40 (Bundeszentrale für politische Bildung - Voll- und Teilzeitbeschäftigte, 2021)
41 (Statistisches Bundesamt - Wöchentliche Arbeitszeit, 2021)
42 §8 Abs. 4 TzBfG
43 (Statistisches Bundesamt - Flexible Arbeitszeiten, 2021)
44 Bundesarbeitsgericht Urteil vom 21.10.2014 AZR 956/12
45 Manteltarifvertrag für Chemische Industire Stand 2011 §2a
46 (verdi - Tarifpolitische Vorschläge für einen flexiblem Rentenübergang, 2021, S. 5)
47 §3 AltTZG
48 (Bundesministerium für Arbeit und Soziales - Altersteilzeit, 2021)
49 (Techniker Krankenkasse - Unbezahlter Urlaub, 2021)
50 (Haufe Group SE - Sabbatical, 2021)
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