Stellen Sie sich vor, Sie stehen an einer Weggabelung, die über den Erfolg oder Misserfolg Ihrer internationalen Expansion entscheidet. Dieses Buch ist Ihr zuverlässiger Kompass in der komplexen Welt des Markteintritts. Es beleuchtet die zentralen Aspekte, die jedes Unternehmen berücksichtigen muss, wenn es sich auf unbekanntes Terrain wagt, von der sorgfältigen Auswahl des Zielmarktes bis zur strategischen Entscheidung für die passende Eintrittsform. Erfahren Sie, wie multinationale Unternehmen (MNUs) ihre Strategien an die spezifischen Gegebenheiten verschiedener Länder anpassen können und welche Rolle globale Strategien bei der Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen spielen. Tauchen Sie ein in die Welt der strategischen Einflussfaktoren, die von der Firmenstrategie bis hin zu taktischen Operationen reichen, und entdecken Sie, wie umweltbedingte Faktoren wie Marktrisiken, kulturelle Unterschiede und Wettbewerbsdruck die Markteintrittsentscheidung beeinflussen. Ein besonderes Augenmerk gilt den transaktionsbedingten Einflussfaktoren, insbesondere den Kosten, die mit dem Schutz von technischem Know-how und nicht messbarem Wissen verbunden sind. Anhand von Fallstudien wie der STADA AG und Cadburys Schweppes wird verdeutlicht, wie sich verschiedene Markt- und Unternehmenscharakteristika auf den Markteintritt auswirken können. Doch nicht nur die Wahl der Eintrittsform ist entscheidend, sondern auch das Timing. Sollten Sie eine Pionierstrategie verfolgen oder lieber auf die Erfahrungen anderer setzen? Die Unternehmensgröße spielt ebenfalls eine Rolle bei dieser Entscheidung. Dieses Buch bietet Ihnen einen umfassenden Überblick über alle relevanten Aspekte und hilft Ihnen, ein fundiertes Entscheidungsrahmenwerk zu entwickeln, um die optimale Markteintrittsform zu finden. Es ist Ihr unverzichtbarer Ratgeber für erfolgreiche Internationalisierung, der Ihnen hilft, kostspielige Fehler zu vermeiden und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Keywords: Markteintritt, Internationalisierung, Globale Strategie, Multinationale Unternehmen, Marktanalyse, Wettbewerbsvorteile, Pionierstrategie, Folgerstrategie, STADA AG, Cadburys Schweppes, Direktinvestition, Joint Venture, Lizenzierung, Export, Marktrisiko, Unternehmenskultur, Management, Strategie, Globalisierung, Ressourceneinbindung, Kontrolle, Timing, Wettbewerbsdruck, Expansionsstrategie, Unternehmenserfolg, Fallstudien, Geschäftsfeld, Transaktionskosten, Wettbewerbsbedingungen, Marktbearbeitung, Know-How, Wirtschaftsstrategie, Auslandsinvestition, internationale Märkte, Greenfield Investment, Akquisition, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie, Unternehmenskauf, strategische Allianz, Marktführerschaft, Wettbewerbsanalyse, Wettbewerbsvorteil, Marktdurchdringung, Marktsegmentierung, Markteintrittsbarrieren, Wettbewerbsfähigkeit, Marktforschung, Unternehmenskennzahlen, Unternehmenskultur, Unternehmenswachstum, Marktdynamik, Managementstrategie, Marktleistung, Wettbewerbsmodell, Marktausschöpfung, Marktpotenzial.
Gliederung
1. Einleitung
2. Die Markt- bzw. Standortwahl
3. Die Markteintrittsformen
3.1. Die Charakteristika der verschiedenen Markteintrittsformen
3.1.1. Der Markteintritt und die Kontrolle
3.1.2. Der Markteintritt und die Ressourcenbindung
3.1.3. Der Markteintritt und das interne Risiko
3.2. Die Einflussfaktoren bei der Markteintrittsentscheidung
3.2.1. Die strategischen Einflussfaktoren
3.2.1.1. Multinationale Unternehmensstrategie
3.2.1.2. Globale Unternehmensstrategie
3.2.1.3. Taktische Operationen
3.2.2. Die umweltbedingten Einflussfaktoren
3.2.2.1. Die Marktrisiken 3.2.2.2. Die Markt- und Kulturunterschiede
3.2.2.3. Die Nachfrage
3.2.2.4. Der Wettbewerbsdruck
3.2.3. Die transaktionsbedingten Einflussfaktoren
3.2.3.1. Die Tranksaktionskosten zur Sicherung des technischen Know-Hows
3.2.3.2. Die Transaktionskosten für nicht meßbares Know-How
4. Das Timing des Markteintritts
4.1. Die Pionierstrategie
4.2. Die Folgerstrategie
4.3. Die Unternehmensgrösse
5. Abschlussbetrachtung
6. Fallstudien
6.1. STADA AG
6.2. Cadburys Schweppes
7. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die zunehmende Globalisierung der Märkte und damit verbunden ein verschärfter Wettbewerb, kürzere Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten und schwer kalkulierbare Risiken durch technologischen Wandel und weitere Gründe erfordern von Unternehmen eine internationale Ausrichtung ihrer Aktivitäten. Wann immer aber ein Unternehmen sein Geschäftsfeld auf andere fremde, noch nicht bearbeitete Märkte ausdehnen möchte, muss es sich konkrete und umfangreiche Gedanken über den Markteintritt machen. Beim Markteintritt tätigt eine Unternehmung jetzt Geschäfte auf einem produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder räumlichen Markt, welcher von ihm bis dato noch nicht bearbeitet wurde. Dabei kann es sich sowohl um eine Unternehmensneugründung handeln, als auch um diversifizierende Unternehmungen, die mit neuen Produkten auf neue Märkte gehen, sowie Unternehmungen, die mit dem bestehenden Produktionsprogramm durch Unternehmenskooperationen geographisch neue Märkte erschließen. Die Entscheidung über den Markteintritt und deren Folgen ist oftmals entscheidend für den Erfolg bzw. Misserfolg der entsprechenden Expansion der Unternehmung. Hat man einmal eine bestimmte Markteintrittsstrategie gewählt, ist es schwierig, die Strategie bei auftretenden Problemen kurzfristig zu ändern, da bei jeder Fehlentscheidung wertvolle Ressourcen wie Zeit und Geld, so gut wie verloren sind. Somit gestaltet sich die Frage nach dem Markteintritt als eine überaus wichtige, wenn nicht die kritischste strategische Entscheidung. Um diese Frage beantworten zu können, sollen alle Aspekte, die die Markteintrittsentscheidung beeinflussen können, analysiert werden. Dazu soll einleitend kurz die Markt- bzw. Standortwahl betrachtet werden. Im Anschluss daran sollen die Grundtypen des Markteintritts näher erläutert werden und dabei die wichtigsten Vor- und Nachteile einer jeden Eintrittsform skizziert werden. Darauf aufbauend soll gezeigt werden, welche Einflussdeterminanten bei der Wahl des Markteintritts beachten werden sollten. Kernstück dieser Arbeit soll ein umfassender Überblick über jene Faktoren sein, anhand derer man die geeignetste Eintrittsform für ein bestimmtes Unternehmen ableiten kann. Da aber nicht nur die Form des Markteintritts für den Erfolg der Expansion entscheidend sein kann, wollen wir im Anschluss auch auf das Timing des Markteintritts eingehen. Abschließend wollen wir an 2 Fallbeispielen zeigen, wie sich verschiedene Markt- und Unternehmenscharakteristika auf den Markteintritt zweier Unternehmen in fremde Märkten auswirken können.
2. Die Markt- bzw. Standortwahl
Der erste Schritt im Rahmen einer Internationalisierung stellt die Markt- bzw. die Standortwahl dar. Dabei geht es darum, anhand von geeigneten Kriterien und Beurteilungsverfahren jene Märkte zu identifizieren, in denen eine Marktbearbeitung besonders erfolgsversprechend scheint. Zielsetzung dieses Prozesses ist es, diejenigen Länder zu bestimmen, in denen sich die strategischen Ziele einer multinationalen Unternehmung (in folgenden MNU) am besten realisieren lassen. Diese Betrachtungsweise muss natürlich immer auch unter dem Aspekt möglichst hoher Gewinne erfolgen, die aus der beabsichtigten Expansion resultieren werden. Im Rahmen von Verfahren zur Markt- bzw. Standortwahl müssen sowohl Chancen als auch Risiken abgewägt werden. Wichtig dabei ist zusätzlich, dass auch eventuelle Markteintrittsbarrieren erkannt werden. Diese werden nach Remmerbach als hemmende Einflussfaktoren eines erfolgreichen Markteintritts definiert. Sie können als die Summe aller Faktoren verstanden werden, die es einer Unternehmung erschweren oder gänzlich unmöglich machen, Mitglied in einem für sie relevanten Markt zu werden. Eine nähere Erläuterung verschiedener Verfahren zur Bestimmung geeigneter Märkte und die nähere Betrachtung von Markteintrittsbarrieren soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht erfolgen. Wir gehen im folgenden davon aus, dass erfolgsversprechende Märkte bereits identifiziert worden sind und betrachten weitere Entscheidungskriterien des Markteintritts.
3. Die Markteintrittsformen
In der Literatur existieren unterschiedliche Ansätze, um Internationalisierungsformen zu klassifizieren. Eine solche Einteilung kann z.B. nach dem Wertschöpfungsschwerpunkt, dem Risiko, der Flexibilität, der Ressourcenbindung im In- und Ausland oder aber nach der Kontrollspanne erfolgen. Die Klassifizierung anhand nur eines dieser Kriterien ist aber für eine umfassende wissenschaftliche Betrachtung nicht ausreichend. Man sollte folglich die Internationalisierungsformen als eine Kombination der interdependenten Entscheidungen über die Wahl der Marktbearbeitungsform, der Eigentumsform und der Ansiedlungsform betrachten. Abbildung 1 soll einen Überblick über diese Kombinationen geben.
Abbildung 1: Die Dimensionen der Internationalisierungsform nach Holtbrügge und Welge
Bei der Marktbearbeitungsform betrachtet man, welche Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses im Heimatland und welche im Gastland durchgeführt werden sollen. Findet beim Export lediglich die letzte Stufe des Wertschöpfungsprozesses, nämlich der Absatz, im Gastland statt, so wird bei der Eröffnung einer Auslandsniederlassung die gesamte Wertschöpfung in das Gastland verlagert. Bei der Eigentumsform werden Internationalisierungsformen nach dem Kriterium des Ressourcentransfers unterschieden. Hier wird differenziert, ob die Verfügungsrechte über Ressourcentransfers in der MNU bleiben, mit anderen Unternehmen geteilt oder ganz an andere Unternehmen abgetreten werden sollen. Schließlich betrifft die Wahl der Ansiedlungsform, ob man auf bestehende Ressourcen im Gastland zurückgreift oder neue Ressourcenkombinationen bei Neugründungen aufbaut.
Unter zu Hilfenahme dieser Kriterien lassen sich verschiedene Markteintrittsformen erkennen. Die 4 häufigsten Formen des Markteintritts, auf die wir uns in unserer Arbeit konzentrieren wollen, sind:
1. Export
2. Lizenzierung
3. Joints Ventures
4. Direkte Investitionen
Diese verschiedenen Markteintrittsformen sollen im folgenden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile genauer charakterisiert werden.
3.1. Die Charakteristika der verschiedenen MarkteintrittsformenWie
gerade beschrieben, gibt es generell 4 verschiedene Alternativen, wie eine Unternehmung in einen fremden Markt eintreten kann: Export, Lizenzierung, Joint Ventures und eigene Filialen bzw. Betriebsstätten. Jede dieser Eintrittsmöglichkeiten unterscheidet sich hinsichtlich folgender Eigenschaften:
- Kontrolle
-Ressourceneinbidnung
- Risiko
3.1.1. Der Markteintritt und die KontrolleJede
der 4 Markteintrittsmöglichkeiten umfasst ein unterschiedliches Maß an Kontrolle bezüglich der Möglichkeit, wie die MNU Einfluss auf operative und strategische Entscheidungen im Expansionsland wahrnehmen kann. Dabei wird Kontrolle als die Fähigkeit bzw. Möglichkeit gesehen, Einfluss auf strategische und operative Entscheidungen der Auslandsaktivitäten auszuüben. Beim einfachen Export von im Heimatland hergestellten Produkten besitzt die exportierende Unternehmung quasi keine Einflussmöglichkeiten auf den Vertrieb im Exportland. In diesem Fall sucht sich die Unternehmung einfach einige fremde Vertriebsstätten, die dann die volle Kontrolle über das Produkt nehmen. Die Einflussmöglichkeiten der exportierenden Unternehmung enden an den Landesgrenzen. Im Fall von Lizenzbeziehungen mit einem anderen Unternehmen im fremden Markt erweitert sich die Kontrolle lediglich auf die Lizenz und der Kontrolle darüber, ob diese auch ordnungsgemäß eingehalten wird. Im Gegenzug für diese Lizenz bekommt die lizenzierende Unternehmung einen vorher bestimmten Geldbetrag. Die strategischen und operativen Entscheidungen trifft aber letztlich doch der Lizenznehmer, wenn er nicht durch irgendwelche Verhaltensweisen gegen die Lizenz verstößt. Bei einem Joint Venture wird grundsätzlich die Kontrolle über strategische und operative Entscheidungen zwischen den beiden Partnern geteilt. Wie weit hier die Einflussnahme des expandierenden MNUs geht, hängt von der Ausgestaltung und der Art des Joint Ventures ab. Sind beide Unternehmen gleichberechtigt, so haben natürlich beide Partner denselben Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Andere Situationen sind aber vorstellbar. Die größte Kontrollmöglichkeit besteht im Falle von eigenen Tochtergesellschaften im Ausland - sei es durch Akquisitionen oder durch ein Greenfield Investment. Hier liegt zwar die Kontrolle über die alltäglichen Geschäftsprozesse sowie über strategische Planung bei der Gesellschaft im Ausland, die letztendliche Entscheidung trifft aber immer die Firmenzentrale der MNU.
3.1.2. Der Markteintritt und die Ressourcenbindung
Ein weiterer Unterschied zwischen den 4 Markteintrittsalternativen besteht in der Einbindung von knappen Ressourcen, die dann nicht mehr in eventuelle andere Investitionen eingebunden werden können. Benötigte Ressourcen können entweder in materieller Form wie Geldmittel und Humankapital oder immaterieller Form wie Management- und Technologie-Know-how und natürlich Zeit bestehen. Es sind darunter also sowohl direkte Kosten als auch Transaktionskosten zu verstehen. Im Fall von Export und Lizenzbeziehungen kommen auf den Exporteur bzw. den Lizenzgeber außer den Transport- und Verwaltungskosten so gut wie keine finanziellen Leistungen zu, da im Prinzip alle Voraussetzungen für Absatz des Produktes beim Vertreiber bzw. Lizenznehmer geschaffen worden sein sollten. Die Ressourcen beschränken sich lediglich auf Kosten für den direkten Export bzw. Kosten, die für Vertragsverhandlungen, konkrete Ausgestaltung der Handelsbeziehungen und Überwachung der Einhaltung von Verträgen beansprucht werden. Generell ist die Ressourceneinbindung in diesen beiden Fällen also relativ gering. Wie schon bei den Kontrollmöglichkeiten hängt auch die Intensität der Ressourceneinbindung bei einem Joint Venture vom Besitzverhältnis der beiden Partner an der Allianz ab. Ebenso wie bei den Lizenzbeziehungen hat man bei einem Joint Venture den Vorteil, dass man auf die bereits vorhandene Markterfahrung und- etablierung des Partners im Investitionsland vertrauen kann und somit keine allzu großen Kosten für die direkte Investition aufgebracht werden müssen. Allerdings sind vorher hohe Transaktionskosten, durch die Übertragung und Verknüpfung beider Organisationskulturen und die Koordination mit der MNU erforderlich. Der Ressourcenbedarf an Kapital und Humankapital bei der Errichtung oder dem Ausbau einer eigenen Niederlassung ist deutlich am größten. Hinzu kommt noch ein nicht unbedeutender zeitlicher Aufwand weniger durch die Abwicklung bei einer Akquisition sondern durch Errichtung einer neuen Betriebsstätte.
3.1.3. Der Markteintritt und das interne Risiko
Schließlich ist auch das interne Risiko für eine MNU von weitreichender Bedeutung. So besteht, besonders bei Lizenzierungen, die Gefahr, dass die Vergabe der Lizenz zu Missbrauch führen kann und einen erheblichen Schaden beim Lizenzgeber verursachen kann. Begründet werden kann dies durch die geringe Bindung der Mitarbeiter im Ausland zum MNU. Ein solches Risiko besteht natürlich auch in einem Joint Venture. Hier ist jenes Risiko allerdings geringer, weil die Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten des MNUs deutlich weiter gehen. Demzufolge ist beschriebenes Risiko bei eigenen Betriebsstätten am geringsten, sieht man von reinen Exportbeziehungen ab. Sicher existiert auch hier das Risiko, dass ein Mitarbeiter mit weitreichender Verantwortung das MNU verlässt und sein Wissen sowie seine Erfahrungen einem anderen Unternehmen zur Verfügung stellt, so dass auch hier ein Restrisiko bestehen bleibt.
Es kristallisieren sich bei jeder Markteintrittsmethode bestimmte Vor- und Nachteile heraus. Ein MNU muss also sehr genau überlegen, welche Art von Markteintritt für sie von Vorteil bzw. über realisierbar ist.
Tabelle 1 fasst Vor- und Nachteile der Markteintrittsmöglichkeiten nochmals kurz zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.2. Die Einflussfaktoren bei der Markteintrittsentscheidung
Nachdem wir herausgestellt haben, welche Vorteile bzw. Nachteile sich bei den einzelnen Arten des Markteintritts ergeben, wollen wir nun die Faktoren betrachten, die einen direkten Einfluss auf die Markteintrittsentscheidung haben können. Dabei sind vorherige Charakterisierungen sehr hilfreich, da man aus ihnen und den markt- und firmenspezifischen Eigenschaften direkte Rückschlüsse auf die Art des Markteintritts ziehen kann. So ist es für Manager möglich anhand eines Kataloges von Determinanten die für ihr Unternehmen am besten geeignete Markteintrittsform nach rationalen Kriterien zu wählen. Natürlich spielen auch persönliche Präferenzen bei der Wahl des Markteintritts ein gewisse Rolle, jedoch können diese nicht messbar nachgewiesen und dargestellt werden. Die Entscheidungsdeterminanten können in folgende 3 Gruppen eingeteilt werden:
- Strategische Einflussfaktoren ¬ Umweltbedingte Einflussfaktoren ¬ Transaktionsbedingte Einflussfaktoren
Diese Faktoren bilden den Rahmen für das Entscheidungsmodell hinsichtlich der Markteintrittsentscheidung. Kernidee dieses Modells nach Hill ist, dass unterschiedliche Strategien, Umweltbedingungen und Transaktionscharakteristika einen speziellen Einfluss auf die Wahl einer geeigneten Markteintrittsform haben können. Diese Einflussfaktoren sollen nun näher analysiert werden und anhand dessen sollen Rückschlüsse auf eine geeignete Form des Markteintritts gezogen werden. Eine Übersicht dieser Variablen ist in Abbildung 2 dargestellt.
3.2.1. Die strategischen EinflussfaktorenBeginnend mit den strategischen Einflussgrößen, wollen wir nun zeigen, dass sich bereits aus der Firmenstrategie eine passende Markteintrittsmöglichkeit ableiten lässt. Ausschlaggebend dafür ist die Tatsache, dass unterschiedliche Firmenstrategien ein unterschiedliches Maß an Kontrolle über operative und strategische Entscheidungen in einem bestimmten Land beanspruchen. Demzufolge können unterschiedliche Strategien auch unterschiedliche Markteintrittsmöglichkeiten nach sich ziehen.
3.2.1.1. Multinationale UnternehmensstrategieBei
der Internationalisierung von Unternehmen kann zwischen verschiedenen Strategien unterschieden werden. Entscheidend bei der Wahl des Markteintritts ist, ob die MNU eine multi-nationale oder eher eine globale Unternehmensstrategie verfolgt. Basiert die Strategie auf multinationalen Gesichtspunkten, so geht man davon aus, dass sich nationale Märkte durch Konsumentenwünsche, Wettbewerbsbedingungen und die politische, gesetzliche und soziale Lage unterscheiden. Die Konsequenz einer multinationalen Unternehmensstrategie ist, dass sich das Unternehmen bei einer Expansion auf andere Märkte an die jeweiligen Marktbedingungen anpassen muss, um den Markt effizient mit seinen Produkten bedienen zu können. Da angenommen wird, dass multinationale Unternehmen wenig Erfahrung auf dem neuen, anvisierten Markt besitzen, wäre es ratsam, strategische und operative Schlüsselverantwortungen an Entscheidungsgremien zu übergeben, die sich auf ihrem Heimatmarkt und mit dessen Gegebenheiten am besten auskennen. Somit könnte man die Produkte und deren Absatz effektiv an den neuen Markt anpassen. Dies könnte am einfachsten dadurch erfolgen, wenn die MNU Lizenzen an schon im Markt befindliche Unternehmen vergibt, die dann das produkttechnische Know-how der MNU verwenden darf und im Gegenzug Lizenzgelder bezahlen muss. Auch die Bildung von strategischen Allianzen wäre in einem solchen Fall geeignet. Da Entscheidungen bezüglich Fertigung, Marketing und Vertrieb dem auf dem fremden Markt erfahreneren und somit auch spezialisierten Geschäftspartner überlassen werden, kann man am effizientsten auf den Markt eingehen. Demzufolge kann man annehmen, dass MNUs, die eine multinationale Unternehmensstrategie verfolgen, unter gleichbleibenden anderen Bedingungen eher Markteintrittsmöglichkeiten präferieren werden, bei denen wenig Kontrolle nötig ist. Die Akquisition einer anderen Firma wäre in einem solchen Fall zu kostenintensiv.
3.2.1.2. Globalee UnternehmensstrategieIm
Gegensatz dazu vertraut ein MNU, welches eine globale Strategie verfolgt darauf, dass infolge der Verschmelzung von Märkten auch Konsumentenwünsche in verschiedenen Ländern sich nicht mehr großartig voneinander unterscheiden. Somit könnte man standardisierte Produkte und Leistungen überall auf die gleiche Weise und in gleicher Anfertigung und Qualität bereitstellen und vertreiben. Durch die Standardisierung kann die MNU folglich größere Economies of Scale realisieren. Im Vordergrund der globalen Strategie steht die Gewinnmaximierung, die dadurch erreicht werden kann, dass in verschiedenen Ländern andere Komponenten eines Endproduktes kostengünstig hergestellt werden und diese dann zu einem standardisierten und überall auf der Welt absetzbaren Endprodukt zusammengefügt werden können. Somit können sich Fertigungsstätten in einem bestimmten Land auf ein Teilprodukt spezialisieren. Um aber schließlich in einem solchen globalen Unternehmenssystem einen reibungslosen und effizienten Produktions- und Logistikablauf garantieren zu können, bedarf es eines enormen Kontrollaufwandes jeder einzelnen Werkstätte und eines ebenso großen Koordinationsgrades zwischen den einzelnen Produktionsstandorten. Auf zentraler Ebene muss darüber entschieden werden, an welchen Standorten in der Welt jedes einzelne Produkt in welchem Ausmaß gefertigt werden soll. Warentransfers müssen dazu ebenfalls auf zentraler Ebene koordiniert werden. Es ist leicht ersichtlich, dass ein solcher vernetzter Produktionsablauf schwer durch Lizenzbeziehungen oder Joint Ventures zu realisieren wäre, da den ausländischen Partnerunternehmen dann zu wenig Mitspracherechte eingeräumt werden könnten. Demzufolge wird eine MNU, die eine globale Strategie verfolgt, eine Markteintrittsmöglichkeit präferieren, die ihr den benötigten Kontroll- und Koordinationsspielraum ermöglicht. In aller Regel wird eine global ausgerichtete Unternehmung die Errichtung von Greenfield Investments oder die Tätigung von Akquisitionen vorziehen.
3.2.1.3. Taktische Operationen
Nicht immer aber geht bei Auslandsinvestitionen um rein profitorientierte Entscheidungen. Um als MNU auf einem globalen Markt bestehen zu können, muss diese auch Wettbewerbsstrukturen und Konkurrenten kennen und analysieren. Manchmal ist es für ein MNU auch sinnvoll, gewisse Marktexperimente oder taktische Operationen durchzuführen. Dies ist z.B. der Fall, wenn Firmen in einen Markt eintreten wollen, um das Wettbewerbs- und Geschäftsverhalten branchengleicher Konkurrenten zu beobachten und einzuschätzen. Ein solcher Markteintritt kann auch unter der Zielsetzung erfolgen, einen starken Konkurrenten in dessen Heimatmarkt operativ zu schwächen und dessen Expansion auf andere (wahrscheinlich den eigenen) Märkte zu verhindern. Solche Strategien können taktischen Erfolg versprechen, können aber in einer Vielzahl von Fällen finanzielle Verluste bedeuten. Klar ist, dass solche Aussichten von Lizenz- oder Joint Venturepartnern nicht gern hingenommen werden würden und es bleibt der MNU im Prinzip keine andere Wahl, als eine eigene Niederlassung durch eine Akquisition oder eine Greenfield Investition im Zielmarkt aufzubauen. Dafür spricht auch der organisatorische Kontrollaufwand, der mit beschriebenen taktischen Aktionen einhergehen muss. In diesem Fall sind folglich hoch kontrollierbare Eintrittsmodi unerlässlich.
3.2.2. Die umweltbedingten EinflussfaktorenWie
aus den strategischen Komponenten einer MNU kann man auch aus einer Reihe von Umweltfaktoren des anvisierten Marktes Rückschlüsse auf die wohlmöglich beste Form eines Markteintritts ziehen. Diese exogenen Faktoren betreffen Marktrisiken, die Prognosesicherheit über die Marktnachfrage, marktspezifische Wettbewerbsbedingungen sowie Kultur- und Wirtschaftsunterschiede zwischen Heimat- und Expansionsland. Jeder dieser Faktoren kann die Markteintrittsentscheidung durch den jeweiligen Grad an Ressourcenbindung und strategischer Flexibilität beeinflussen.
3.2.2.1. Die MarktrisikenWenn
Unternehmen in andere Märkte investieren möchte, müssen sie sich immer der marktspezifischen Risiken bewusst sein und diese in ihre Investitionsentscheidungen miteinbeziehen. Solche Risiken können z.B. die politische Situation auf dem fremden Markt betreffen. Ist das politische System im betrachteten Land sehr instabil, kann es für eine MNU äußerst kompliziert sein, dort eine Niederlassung zu etablieren Im Extremfall kann dies sogar eine unüberwindbare Markteintrittsbarriere darstellen, weil sich Gesetze oder die finanzielle Situation eines Landes ändern können, dass es für das expandierende Unternehmen gar nicht mehr attraktiv oder möglich sein könnte, eine Marktbearbeitung nach ihren Vorstellungen durchführen zu können. Auf derart instabilen Märkten kann auch ein erhöhtes Kontrollrisiko bestehen, so dass es unter gewissen Umständen zu Interventionen oder gar Enteignungen seitens des Staates kommen könnte. Eine MNU wird sich nicht freiwillig einem solchen Risiko unterwerfen, indem sie in dem betreffenden Land eine eigene Betriebsstätte errichtet. Ähnlich gestaltet sich auch die Situation für ein MNU, wenn die Gestaltungsmöglichkeiten für das Tochter- oder Partnerunternehmen durch staatliche Reglementierungen in erheblicher Weise eingeschränkt werden. Auch dies kann eine Markteintrittsbarriere darstellen. Die Attraktivität für eine MNU dafür, eine Firma zu akquirieren oder ein Tochterunternehmen in einem solchen Markt zu etablieren, wird sicher sinken, je mehr Richtlinien existieren, denen die MNU folgen muss. Solche Richtlinien können z.B. Preissetzungsverfahren, das Steuersystem oder umwelttechnische Auflagen umfassen. Ebenso existieren auf etlichen Märkten bedeutende Transfer- und Finanzrisiken. Gravierende Währungsschwankungen, Bonitätsrisiken oder unzureichende Überweisungsgarantien können sich somit negativ auf die Bereitschaft von MNUs auswirken, Direktinvestitionen auf diesen Märkte zu tätigen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Unternehmen, die in ein Land mit erhöhtem Marktrisiko investieren wollen, generell eine risikoarme Markteintrittsform bevorzugen werden. Dies ist natürlich am ehesten bei reinen Exportbeziehungen gegeben. Ein hohes Marktrisiko kann aber auch die beschränkte Haftung bei einem Markteintritt durch strategische Allianzen wie Lizenzbeziehungen oder Joint Ventures reduziert werden. Durch die geringe Einbindung von firmeneigenen Ressourcen geht die MNU folglich ein geringeres Risiko ein, die generelle Unternehmenstätigkeit im Falle eines Scheiterns der Investition zu gefährden. MNUs werden ceteris paribus Markteintrittsformen vorziehen, die geringe Ressourceneinbindung beanspruchen, wenn das Marktrisiko hoch ist.
3.2.2.2. Die Markt- und KulturunterschiedeEin
weiterer exogener Faktor, der die Markteintrittsentscheidung beeinflussen kann, besteht in Unterschieden zwischen den Landeskulturen, des Wirtschaftssystems und der daraus resultierenden Managementunterschiede. Wenn die Unterschiede zwischen den betrachteten Ländern sehr groß sind, wird es für das MNU insofern vorerst schwierig sein, eine Direktinvestition zu tätigen. Da es mit den speziellen Landessitten und -besonderheiten noch nicht so gut vertraut ist, können sich ohne Zweifel Schwierigkeiten im Umgang mit Menschen, Verhaltensweisen und verschiedenen Managementstilen ergeben. Infolge zahlreicher Studien zu diesem Thema hat sich herausgestellt, dass MNUs bevorzugt Markteintrittsformen wie Joint Ventures oder Lizenzierungen wählen werden, wenn Kultur- und Wirtschaftsunterschiede derartig prägnant sind. In einer solchen Situation ist es für die MNU vorerst ratsam, sich auf die Kompetenzen einer bereits im fremden Markt positionierten Unternehmung zu verlassen und mit ihr kooperativ zusammenzuarbeiten oder einfach Exportbeziehungen aufzubauen. Somit riskiert die MNU weniger gebundene Ressourcen als bei Direktinvestitionen wie Akquisitionen oder Greenfield Investments. Je mehr internationale Geschäftserfahrung besonders hinsichtlich des Markteintrittslandes eine MNU besitzt, desto weniger spielen die Kultur- und Wirtschaftsunterschiede eine so gravierende Rolle. Ist die MNU anfangs noch eine strategische Allianz mit einem anderen Unternehmen eingegangen, so kann sie später, auf ihre gesammelten Markterfahrungen im entsprechenden Land vertrauend, ihre eigenen Tochtergesellschaften errichten.
3.2.2.3. Die NachfrageEng
mit dem Aspekt des Marktrisikos verbunden, ist die Unsicherheit über die bestehende Nachfrage nach Waren und Leistungen im Expansionsland. Wenn die künftige Nachfrage in einem fremden Markt schwer ein- bzw. abzuschätzen ist, wird eine MNU dazu tendieren, durch Eintrittsformen in einen Markt zu drängen, die wenig firmeneigene Ressourcen beanspruchen. Falls sich die Expansion bei ausbleibender, sinkender oder stagnierender Nachfrage als eine Fehlinvestition herausstellen sollte, kann man sich durch eine Aufhebung der Export- bzw. Lizenzbeziehung oder Kündigung der strategischen Allianz schneller und ,,schmerzloser" aus dem Markt zurückziehen. In sich gerade entwickelnden Märkten ist die Unsicherheit bezüglich der Nachfrage grundsätzlich am größten. Daraus kann man schließen, dass MNUs in solchen Märkten ressourcenintensive Markteintrittsvarianten vermeiden werden und das Risiko ausbleibender Nachfrage eher an inländische Unternehmen abgeben werden. Bewegen sich MNU jedoch auf etablierten Märkten, wo Nachfragestrukturen mit großer Sicherheit vorausgesagt werden können, kann man keine besonderen Verhaltensweisen hinsichtlich des Markteintritts beobachten.
3.2.2.4. Der WettbewerbsdruckAuch
die Wettbewerbsbedingungen eines Marktes können signifikanten Einfluss auf die Markteintrittsentscheidung einer MNU ausüben. Dabei sind unter den Wettbewerbsbedingungen u.a. die Entwicklung des technologischen Fortschritts einer Branche, die demographische, soziale und makroökonomische Situation oder aber die Position anderer Unternehmen im anvisierten Geschäftsfeld zu verstehen. Diese Einflussgrößen bilden ein multidimensionales Raster, in dem sich die MNU bewegen muss und unter deren Berücksichtigung sie Preis-, Marketing und Investitionsentscheidungen treffen muss. Unter sehr komplexen und sich schnell verändernden Wettbewerbsbedingungen ist es für ein MNU ratsam, Grenzen bezüglich der Ressourcenbindung bei einer Auslandsinvestition zu setzen. Dies kann dadurch begründet werden, dass eine weitere Diversifizierung des Geschäftsfeldes immer zu einer zeitweise eingeschränkten Handlungsflexibilität führen kann und das MNU bei allzu großer Ressourcenverwendung nicht mehr schnell und effizient auf Marktänderungen reagieren kann. Es kann geschlussfolgert werden, das MNUs in Märkten auf denen ein hoher Wettbewerbsdruck herrscht, sich vorerst durch ressourcensparsame Eintrittsformen dem Wettbewerb stellen werden. Allerdings ist unter gewissen Umständen und ausreichenden finanziellen Kapazitäten auch eine Akquisition denkbar, da mit Aufkauf eines Konkurrenten gleichzeitig auch die Wettbewerbslage entschärft wird und man ebenso bereits vorhandene Wettbewerbsvorteile des akquirierten Unternehmens ausnutzen kann.
Schließlich könnte auch angenommen werden, dass die Größe des angestrebten Unternehmens im Ausland bezüglich der Ressourceneinbindung einen signifikanten Einfluss auf die Markteintrittsentscheidung haben könnte. Man könnte argumentieren, dass Unternehmen, die eine sehr große Partnerfirma im Ausland planen, davor zurückschrecken könnten, allzu viel Ressourcen aus ihrem Unternehmen für die Auslandsinvestition abzuziehen und demnach eher ressourcensparsame Markteintrittsmöglichkeiten präferieren könnten. Diese Annahme ist sicher im Einzelfall zutreffend, kann jedoch nicht durch empirische Studien bestätigt werden.
3.2.3. Die transaktionsbedingten Einflussfaktoren
3.2.3.1. Tranksaktionskosten zur Sicherung des technischen Know-HowsSo
wie externe Einflussfaktoren sollten auch die internen Faktoren eines MNUs in die Markteintrittsentscheidung miteinbezogen werden. Zu derartigen internen Faktoren zählen z.B. die Risiken, die mit etwaigen Vertragsausgestaltungen einhergehen. Bei bloßem Warenexport ist die Sache relativ unproblematisch, da sich Verträge lediglich auf Mengenangaben bestimmter zu exportierender Waren beziehen. Wie sieht es jedoch bei Lizenzierungen und Joint ventures aus? Hierbei geht der Lizenzgeber bzw. der ins Ausland expandierende Joint Venture Partner grundsätzlich ein Risiko ein, dass der Geschäftspartner Verträge und Richtlinien nicht einhält und z.B. firmenspezifisches Wissen, das einer Lizenz unterliegt, an Dritte weiterleiten oder für eigene Zwecke missbrauchen könnte. Im Extremfall könnte somit die Unternehmenstätigkeit eindeutig gefährdet werden. Zumindest aber könnten der MNU damit Renten entzogen werden, die ihr bei korrekter Vertragseinhaltung so gut wie sicher gewesen wären. Um ein solches Risiko zu vermindern, müsste man Verträge sehr differenziert ausarbeiten, was jedoch durch Vertragsentwürfe und -verhandlungen sowie durch eine verschärfte Kontrolle der Vertragspartner mit einem deutlichen Aufwand an Zeit, finanziellen Mitteln und Personal einhergehen würde. Eine vollständige Risikoabsicherung kann aber auch dadurch nicht gewährleistet werden. Ein Joint Venture Partner oder ein Lizenzgeber sieht sich also neben den anfallenden Transaktionskosten auch kalkulatorischen Kosten, die einen Gewinnverlust aufgrund von opportunistischem oder anderem schadhaften Verhalten des Geschäftspartners betreffen, gegenüber. Denn je höher firmenspezifisches Know-how eines Lizenzgebers oder Joint Venture Partners ist, das direkt zum Unternehmensprofit beiträgt, desto höher sind auch die Transaktionskosten und der mögliche Verlust des Unternehmens bei Vertragsbruch oder schadhaftem Verhalten des Lizenznehmers bzw. Joint Venture Partners im Ausland. Wenn also die Kosten zur Abwicklung und Überwachung von Verträgen zur Absicherung gegen Missbrauch von Unternehmenspartnerschaften groß sind und die möglichen Auswirkungen eines Vertragsbruches sehr kostenintensiv sein können, ist einer MNU zu empfehlen, durch eine eigene Tochtergesellschaft in den fremden Markt einzusteigen, da sie somit obige Kosten und Risiken meidet.
3.2.3.2. Die Transaktionskosten für nicht messbares KnowHow
Oftmals ist es aber für ein MNU gar nicht möglich, ihr firmenspezifisches Know-how durch Lizenzierungen auf andere Märkte zu transferieren. Dies ist dann der Fall, wenn es sich beim firmenspezifischen Know-how nicht um bestimmte technologische Verfahrensweisen handelt, die lizenzierbar wären, sondern das firmenspezifische Know-how viel eher in Humankapital gebunden ist oder in einer bestimmten erfolgreichen Art des Managements steckt. Solche Besonderheiten lassen sich dann nur schwer in schon bestehende Unternehmen übertragen, da sie oft von zwischenmenschlichen Strukturen abhängen, die man nicht einfach anderenorts generieren kann. In einem solchen Fall kann die MNU mit Export oder Lizenzierung nicht viel erreichen, da der vertragliche Spielraum und somit die Gestaltungsmöglichkeiten der Manager auf ein Minimum beschränkt sind. Da es aber gerade auf diese nicht greifbare Komponente des firmeneigenen Know-hows ankommt, wäre vorzuschlagen, dass diese Firmen eher eigene Tochtergesellschaften - sei es durch Akquisitionen oder Greenfield Investments - gründen, um ihr Wissen optimal übertragen zu können. So kann das MNU einfacher intraorganisatorische Transaktionen in der Tochtergesellschaft durchführen, weil hier Humankapital und besonders bewährte organisatorische Arbeitsabläufe besser ein- und umgesetzt werden können. Transaktionskosten, wie sie zum Beispiel bei Joint Ventures anfallen würden, könnten auf diese Weise gespart werden. Diese Ersparnisse können die hohen Kosten einer Direktinvestition durch Akquisitionen oder Greenfield Investments zumindest teilweise kompensieren. Durch die 100%igen Besitzverhältnisse der MNU an der Tochterunternehmung ließen sich in diesem Fall langfristig höhere Erträge erwirtschaften. Empirisch kann gezeigt werden, das MNUs unter diesen Bedingungen eher zu Markteintrittsformen, die ihnen eine hohe Kontroll- und Einflussmöglichkeit bieten, tendieren werden.
Als Übersicht soll die folgende Aufstellung dienen, die die jeweils beste Markteintrittsvariante unter Betrachtung bestimmter externer und interner Einflussfaktoren vorschlägt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Übersicht über den Einfluss bestimmter Faktoren auf die Markteintrittsentscheidung
4. Das Timing des MarkteintrittsSicher
ist aber nicht allein die bloße Wahl der Eintrittsform für den Erfolg des Markteintritts entscheidend. Auch die Wahl des Markteintrittspunktes kann im Rahmen der Internationalisierungsstrategie von elementarer Bedeutung sein. Hierbei lässt sich grundsätzlich eine Einteilung in eine Pionier- oder eine Folgerstrategie vornehmen.
4.1. Die PionierstrategieZu
den Vorteilen eines frühen Markteintritts zählt natürlich die Möglichkeit der Abschöpfung von Gewinnen, die einem Marktfolger klar entgehen werden. Außerdem kann ein Marktpionier umfangreiche Markteintrittsbarrieren für andere Unternehmen errichten und sich so vor zunehmender Konkurrenz schützen. Auf diese Weise können Produktstandards leichter durchgesetzt werden, Abnehmerpräferenzen für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden und frühzeitig langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Ebenso können frühzeitig Zulieferer und Absatzpartner gewonnen werden. Dies kann sehr entscheidend für den Erfolg des Markteintritt in sich gerade im Aufbau befindlichen Märkten sein. Hinzu kommt, das Unternehmen, die sehr früh in diese so genannten ,,emerging markets" investieren, oftmals von den Gastländern durch die Gewährung von Investitions- und Steueranreizen bevorteilt werden. So könnten durch einen frühzeitigen Markteintritt nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktfolgern geschaffen werden. Daraus lässt sich ableiten, dass Marktpioniere langfristig erfolgreicher sein könnten als ihre Konkurrenten.
4.2. Die FolgerstrategieUnter
gewissen Umständen bieten sich aber auch Vorteile eines späteren Markteintritts. Dies ist besonders dann der Fall, wenn MNUs erwägen, in Märkte zu investieren, die durch ein hohes Unsicherheitsniveau und einen schnellen Wandel von Konsumentenpräferenzen gekennzeichnet sind. Beobachtbar ist diese Situation häufig bei sich gerade öffnenden Märkten, da sich dort eine große Dynamik und Diskontinuität wiederfinden lässt. Bei einer Pionierstrategie wären permanent Marktanpassungen notwendig. Im Gegensatz dazu könnte ein späterer Markteintritt unter weitaus stabileren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfolgen. In Ländern mit hoher Markttransparenz könnten MNUs, die einen späten Markteintritt planen, aus den Erfahrungen der Pioniere lernen und sich so besser auf deren eigenen Markteintritt vorbereiten.
4.3. Die UnternehmensgrößeErgänzend
zu dieser Betrachtungsweise kann auch die Größe einer MNU unterschiedliche Timingstrategien beeinflussen. Kleinere Unternehmen können oftmals sehr flexibel auf ihre Umwelt reagieren. Sie könnten dazu neigen, durch einen frühen Markteintritt entsprechende Zeitvorteile zu erringen. Damit könnten sie Pioniergewinne abschöpfen und ihre Unternehmensaktivitäten weiter ausbauen, bevor die Wettbewerbsintensität durch folgende Konkurrenten steigt. Größere und damit oftmals auch finanzkräftigere MNUs verfügen tendenziell über die Möglichkeit, einen Markteintritt hinauszuzögern, ohne dass ihre finanzielle Situation dadurch schlechter gestellt werden könnte. Sie könnten dann später z.B. durch eine Akquisition einer bis dahin etablierten und erfolgreichen Firma auf dem anvisierten Markt entsprechende Marktanteile erwerben. Damit hätten sie entgangene Gewinne spielend wieder ausgeglichen.
5. Zusammenfassende BemerkungenZusammenfassend
sehen wir, dass der Markteintrittsentscheidung sehr komplexe Vorüberlegungen vorausgehen müssen. Anhand der dargestellten Variablen und Überlegungen hinsichtlich des Timings des Markteintritts können sich Manager multinationaler Unternehmen ein Entscheidungsrahmenwerk zusammenstellen, womit sie die ,,optimale" Markteintrittsform unter Berücksichtigung aller relevanten Variablen ableiten und umsetzen können. Es sei hiermit jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass aber auch die persönlichen Präferenzen der verantwortlichen Manager mit in die Markteintrittsentscheidung einfließen. Außerdem muss das Management auch immer alle Entscheidungsvariablen im Zusammenhang sehen (die Gewichtung der Einflussfaktoren ist eine rein subjektive Entscheidung der Manager), da sich oft aufgrund unterschiedlicher Entscheidungskomponenten unterschiedliche Markteintrittsmöglichkeiten ergeben können. Unter Betrachtung aller Variablen muss ein rationales Management immer die tatsächlichen Kosten, die durch die Auslandsinvestition anfallen, mit den unter gewissen Umständen noch entstehenden Kosten vergleichen und in die Entscheidung miteinbeziehen. Ebenso ist es zweckmäßig, abschätzbare Marktentwicklungen der Zukunft zu berücksichtigen. Wenn z.B. momentan die Einflussvariablen eher für eine Lizenzbeziehung mit einem Partnerunternehmen sprechen würden, in der Zukunft aber ein gewaltiges Wachstumspotential des Marktes abschätzbar sein sollte, sollte man lieber unter bestimmten anderen Umständen die Mehrkosten für eine eigene Tochtergesellschaft auf sich nehmen, um später höhere Renten zu verdienen. Die Markteintrittsentscheidung muss folglich konsequenterweise immer unter der Betrachtung einer langfristigen Unternehmensaktivität im betreffenden Markt bzw. unter der Prämisse der Entwicklung langfristiger Kosten- und Wettbewerbsvorteile erfolgen.
Das entwickelte Entscheidungsgitter kann also keine endgültigen und in jeder Situation richtigen Lösungen generieren. Bei umfassender Betrachtung aller relevanten Einflussgrößen kann es jedoch eine ziemlich sichere Ausgangsbasis für eine Markteintrittsentscheidung bieten. Umwelt- und Wirtschaftsbedingungen können im realen Leben so komplex sein und es kann jederzeit zu unvorhersehbaren Ereignissen kommen, die das gesamte Wirtschaftsgefüge aus dem Gleichgewicht bringen können. Ob sich vorausgesagte Erfolge des Markteintritts wirklich bewahrheiten, kann nur die Praxis sagen.
6. FallstudienAbschließend
möchten wir unsere Ausführungen zu den Markteintrittsentscheidungen anhand von zwei Fallstudien aus der Praxis verdeutlichen. Dazu möchten wir je ein Fallbeispiel zu einer erfolgreichen Akquisition am Beispiel des Markteintritts des deutschen Pharmaunternehmens STADA AG auf dem amerikanischen Markt und einem erfolgreichen Joint Venture am Beispiel des britischen Konfektherstellers Cadburys Schweppes im brasilianischen Markt darstellen.
6.1. Der Markteintritt der STADA AG in den amerikanischen Markt
Die STADA AG mit ihrem Sitz in Bad Vilbel ist nach Ratiopharm und Hexal der drittgrößte Generika-Anbieter (gentechnisch hergestellte Medikamente) am deutschen Markt. Mittlerweile hat sie sich zu einem der erfolgreichsten Unternehmen des MDAX entwickelt. Zum 1. Januar 2002 erfolgte eine 100%ige Übernahme des Geschäftsbetriebs des US-Generikaanbieters MOVA Laboratories in Cradbury/ New Jersey. Im Rahmen dieser Akquisition übernimmt die STADA AG die arzneimittelrechtlichen Zulassungen sowie die MOVA-Umsätze in den USA, die sich im laufenden Jahr auf voraussichtlich 26 Mio. USD belaufen. Die Produktpalette besteht aus 15 Generika und einem Markenprodukt. STADA übernimmt von MOVA außerdem fünf Entwicklungsprojekte für weitere generische US-Zulassungen, zwölf weitere, zurzeit nicht vermarktete generische US-Zulassungen sowie alle zum Geschäftsbetrieb notwendigen Unterlagen und Verträge mit Kunden und Lieferanten. Mit der Akquisition erwirbt die STADA AG weiterhin eine schlanke Marketing- und Vertriebseinheit für Generika sowie preisgünstige Markenprodukte in den USA. Aufgrund der Marktsituation und beider Unternehmensprofile zeigt sich, dass der Markteintritt durch eine Akquisition die beste Wahl war. Natürlich bleibt abzuwarten, ob es sich auch praktisch um einen erfolgreichen Markteintritt handelt, da aufgrund des frischen Markteintritts bisher noch keine Ergebnisse vorzuweisen sind. Analysten zeigen sich jedoch positiv.
Die STADA AG verfolgt wie die meisten internationalen Pharmakonzerne eine globale Unternehmensstrategie, da Arzneimittel überall auf der Welt gleich wirken sollten und deshalb keine Marktanpassungen nötig sind. Diese Strategie steht auch in engem Zusammenhang mit der Zielsetzung des Unternehmens - die Maximierung des Shareholder Values. Der amerikanische Markt zeichnet sich im Vergleich zu anderen Märkten durch eine relativ stabile Wirtschaftslage aus. Es existieren keine ernstzunehmenden Marktrisiken oder Markteintrittsbarrieren. Direkte Investitionen in diesen Markt sind also jederzeit möglich. Eine Unternehmung wie die STADA AG geht also mit ihrem Markteintritt durch die 100%ige Übernahme der MOVA kein bedeutend großes Risiko ein, ihre eingesetzten Ressourcen wie Kapital, Humankapital und Zeit ohne weiteres verlieren zu können. Zudem zeigt der amerikanische Markt auf dem Gebiet der speziellen pharmazeutischen Erzeugnisse durchaus eine positiv und hoffnungsvolle Entwicklung. 14% des gesamten US-Pharmaumsatzes wird mit Generika erzielt. Analysten behaupten, dass dieser Anteil in der Zukunft weiter ansteigen wird. In Deutschland erwägt die Bundesregierung ein Gesetz, das Ärzte verpflichten soll, verstärkt Generika zu verordnen, damit Kosten gespart werden könnten. Dies könnte auch bald der Fall in Amerika sein und somit ergäben sich auch auf dem amerikanischen Markt große Wachstumspotentiale für die STADA AG. Mit einer Akquisition kann also die STADA bereits frühzeitig Wettbewerbsvorteile sichern und zudem auf gute Gewinnaussichten in der Zukunft vertrauen. Zwar existieren mittelgroße Kulturunterschiede zwischen der amerikanischen und der deutschen Unternehmenskultur, was vielleicht einige Schwierigkeiten beim interkulturellen Management hervorrufen könnte und vielleicht eine Greenfield Investition oder reine Lizenzbeziehungen vorteilhafter scheinen lassen würde. Allerdings wird man aus den bereits bestehenden Wettbewerbsvorteilen der amerikanischen MOVA ebenso Vorteile ziehen können. Nicht zu vergessen sei die Tatsache, dass man durch die Übernahme einen bedeutenden Konkurrenten auf dem amerikanischen Markt automatisch ausgeschaltet hat. Da der amerikanische Markt sehr komplex und durch einen hohen Wettbewerbsdruck geprägt ist, ist die Akquisition natürlich vorteilhaft. Zudem kann die STADA AG wie bei einem Joint Venture auf das Know-how in Produktion und Absatz der MOVA vertrauen und kann so sicher schneller und effizienter auf den amerikanischen Markt reagieren. Alles in allem also viele Punkte, die für die Akquisition sprachen und es wird sich in Zukunft zeigen, ob die STADA mit dieser Strategie erfolgreich fahren wird.
6.2. Fallstudie Cadburys Schweppes
Cadburys Schweppes ist eine große Firma der Konfekt- und Getränke-Industrie mit ihrem Sitz in Groß Britannien, die bereits in vielen Ländern der Welt mit ihrer Produktpalette vertreten ist. Unter anderem sind sie in Ländern wie Indien, Australien, Argentinien und in den USA mit eigenen Produktions- und Vertriebsstätten oder durch Beteiligungen an Joint Ventures ansässig. Der hauptsächliche Operationsmarkt liegt aber immer noch in Groß Britannien, da sich hier durch den starken Inlandsmarkt sehr große Wettbewerbsvorteile für Cadburys Schweppes entwickelt haben. Zunehmend möchte sich Cadburys aber weiter international ausdehnen und so fasste man zur Zeit Brasilien als Investitionsland ins Auge. Aufgrund der Stabilisierung der wirtschaftlichen Entwicklung Brasiliens in jüngster Zeit erwägt man den Markteinstieg mit Cadburys Konfektprodukten auf diesem Markt. Der brasilianische Konfektmarkt zeigte in der Vergangenheit ein kontinuierliches Wachstum, so dass sich ein Markteintritt für Cadburys lohnen könnte. Besonders die Veränderungen der brasilianischen Wirtschaft und der zunehmende Lebensstandard der Brasilianer macht einen Markteinstieg für die Cadburys besonders interessant. Marktanalysen ergaben, dass Brasilianer aufgrund des steigenden Einkommens und des veränderten Arbeitsalltages mehr Geld für Konfekt und ähnliche Genussmittel ausgeben würden. Zusätzlich beeinflusst die Erweiterung der brasilianischen Ladenketten, hauptsächlich durch Supermärkte und Hypermärkte, die positive Entwicklung für den Vertrieb von Konfekt. Die neuen Läden sind größer als die alten Geschäfte und können somit mehr internationale Produkte in ihr Sortiment aufnehmen. Dies würde auch für die Cadburys den Markteinstieg erleichtern. Einfacher Export würde für Cadburys die Bezahlung von immens hohen Transportkosten Einfuhrkosten in Form von Zöllen bedeuten. Ebenso müssten Verpackungen aufgrund von unterschiedlichem Kaufverhalten und gesetzlichen Auflagen verändert werden. Diese Preisnachteile zwingen die Cadburys bei einer Investition auf dem brasilianischen Markt zu einer Kooperation oder eigenen Produktions- und Vertriebsstätten. Letzteres würde jedoch auch enorme Kosten verursachen, zumal die internen und externen Einflussfaktoren für eine strategische Allianz sprechen. Wie schon erwähnt, müsste das Produkt Konfekt an den brasilianischen Markt angepasst werden. Da Cadburys noch wenig Erfahrungen auf dem südamerikanischen Markt besitzt, wäre es von Vorteil, das Produktions-, Marketing- und Vertriebs-Know-how von brasilianischen Firmen zu nutzen, um diese Anpassungen am besten gestalten zu können. Ebenso ist die Nachfrage immer noch schwer abschätzbar. ,,Luxuskonfekt" wie das von Cadburys existiert bisher nicht auf dem brasilianischen Markt. Demzufolge kann man schwer voraussagen, wie die Bevölkerung auf dieses exakt reagieren wird. Diese Tatsache würde bedeuten, dass das Risiko sehr hoch ist, wenn man mit kapitalintensiven Methoden, den Markt erobern wollte. Da die Cadburys eine sehr ausgeprägte und geschützte Marke besitzt, bietet sich die Lizenzierung ihrer Produkte an eine brasilianische Firma an. Somit könnte man die operative Arbeit in andere ,,erfahrene Hände" geben. Dafür sprechen auch die großen Kulturunterschiede zwischen Groß Britannien und Brasilien. Durch Lizenzbeziehungen ginge man zwar eine Kooperation ein, der Koordinationsaufwand ließe sich aber bei einer Lizenzierung im Vergleich zu einem Joint Venture minimieren. Somit könnten Missverständnisse, die eventuell aus Kulturunterschieden resultieren würden, ganz klar vermieden werden. Die Lizenzverträge müssten natürlich so definiert sein, dass ein Missbrauch der Lizenzierung so gut wie ausgeschlossen werden kann. Die Kooperation könnte natürlich nach und nach ausgeweitet werden, sobald sich herausstellt, dass das Konfekt von der brasilianischen Bevölkerung angenommen wird. Dazu könnten beispielsweise gemeinsame Marktforschungen unternommen werden oder die Produkte durch den Straßengüterverkehr auch in ländlichen Gebieten Brasiliens verteilt werden. Es ist klar, dass ein Land wie Brasilien mit Produkten wie Konfekt schwer zu erobern ist. Deshalb muss abgewartet werden, ob sich weitergehende Investitionen überhaupt lohnen würden. Um aber eine solide Grundlage für dieses ,,Marktexperiment" zu schaffen, ist die Vergabe einer Lizenz an einen seriösen Geschäftspartner unserer Meinung am kostengünstigsten und risikoärmsten
7. Literaturverzeichnis:
AGARWAL, Sanjeev; RAMASWAMI, Sridar N.:,,Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors" in: Journal of international Business Studies, Vol 1/1992, Seite 1-22
BÜHNER, Rolf:,,Management-Lexikon", Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München/Wien 2001
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HOLTBRÜGGE, Dirk; WELGE, Martin K.:,,Internationales Management", verlag moderne industrie, Landsberg/Lech 1998
PANGARKAR, Nitin; RAJAN, K. SREENIVAS:,,Mode of entry choice: An empirical study of Singaporean mulitinationals" in: Asia Pacific Journal of Management, Vol. 17/2000, Seite 49-66
REMMERBACH, Klaus-Ulrich:,,Markteintrittsentscheidungen", Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988
SCHULZ, Norbert:Unternehmensgründungen und Markteintritt, Heidelberg: Physika, 1995
Online-Quellen:www.stada.de
www.cadburys.co.uk
www.handelsblatt.de
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Online-Quellen:
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www.cadburys.co.uk
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Dokument?
Dieses Dokument ist eine umfassende Sprachvorschau über Markteintrittsstrategien. Es enthält ein Inhaltsverzeichnis, Zielsetzungen und Schlüsselthemen, Kapitelzusammenfassungen und Schlüsselwörter.
Welche Themen werden im Inhaltsverzeichnis behandelt?
Das Inhaltsverzeichnis umfasst die Einleitung, die Markt- bzw. Standortwahl, die Markteintrittsformen (mit Unterpunkten zu Charakteristika, Einflussfaktoren und Unternehmensstrategien), das Timing des Markteintritts (mit Pionier- und Folgerstrategien), eine Abschlussbetrachtung, Fallstudien (STADA AG und Cadburys Schweppes) und das Literaturverzeichnis.
Was sind die grundlegenden Markteintrittsformen, die diskutiert werden?
Die häufigsten Formen des Markteintritts, die in der Arbeit behandelt werden, sind Export, Lizenzierung, Joint Ventures und direkte Investitionen.
Welche Faktoren beeinflussen die Markteintrittsentscheidung?
Die Einflussfaktoren lassen sich in strategische, umweltbedingte und transaktionsbedingte Faktoren unterteilen. Strategische Faktoren umfassen multinationale und globale Unternehmensstrategien. Umweltfaktoren umfassen Marktrisiken, Markt- und Kulturunterschiede, Nachfrage und Wettbewerbsdruck. Transaktionsfaktoren umfassen Transaktionskosten zur Sicherung technischen Know-hows und für nicht messbares Know-how.
Was ist der Unterschied zwischen einer Pionier- und einer Folgerstrategie beim Timing des Markteintritts?
Eine Pionierstrategie beinhaltet einen frühen Markteintritt, um Wettbewerbsvorteile und Marktanteile zu sichern. Eine Folgerstrategie beinhaltet einen späteren Markteintritt, um von den Erfahrungen der Pioniere zu lernen und von stabileren Marktbedingungen zu profitieren.
Welche Fallstudien werden im Dokument behandelt?
Die Fallstudien umfassen den Markteintritt der STADA AG in den amerikanischen Markt durch Akquisition und den Markteintritt von Cadburys Schweppes im brasilianischen Markt durch ein Joint Venture.
Welche strategischen Einflussfaktoren werden bei der Markteintrittsentscheidung betrachtet?
Die strategischen Einflussfaktoren, die in der Analyse des Markteintritts betrachtet werden, sind die multinationale Unternehmensstrategie, die globale Unternehmensstrategie und taktische Operationen.
Welche umweltbedingten Einflussfaktoren werden bei der Markteintrittsentscheidung betrachtet?
Die umweltbedingten Einflussfaktoren bei der Markteintrittsentscheidung beinhalten die Marktrisiken, die Markt- und Kulturunterschiede, die Nachfrage und der Wettbewerbsdruck.
Welche transaktionsbedingten Einflussfaktoren werden bei der Markteintrittsentscheidung betrachtet?
Die transaktionsbedingten Einflussfaktoren, die bei der Markteintrittsentscheidung betrachtet werden, sind die Tranksaktionskosten zur Sicherung des technischen Know-Hows und die Transaktionskosten für nicht meßbares Know-How.
- Quote paper
- Sebastian Zank (Author), 2002, Die Markteintrittsentscheidung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/105845
