Diese Ausarbeitung handelt von dem intelligenten Management als Habitus der postklassischen demokratisierten Organisation.
Moderne Organisationen sehen sich einer laufenden Variation von Faktoren „materieller, technischer, sozialer, intellektueller, emotionaler und ökologischer Art“, in anderen Worten der geballten Komplexität der modernen Gesellschaft, gegenüber. Nie waren Gegebenheiten volatiler, unsicherer, komplexer, ambivalenter und nie war unser Kontingenzbewusstsein größer – das haben wir auch dem technischen Fortschritt zu verdanken, der uns erlaubt, in neuem Maße Ungewissheiten und in ihrer Folge unendliche Entscheidungs- und Handlungsalternativen aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
1. Verhaltensform ,Management‘: Vom personalen zum organisationalen Habitus
1.1. Die klassische zielsetzende Organisation absorbiert Unsicherheit an der Spitze
1.2. Weshalb strikte Vereinheitlichung und Macht-Monopolisierung dysfunktional sind
1.3. Warum strikte Macht-Monopolisierung sowieso eine Illusion ist
1.4. Wie also die desillusionierte post-klassische Organisation aussieht
2. Intelligentes Management: Die feine Balance zwischen Rationalitat und Irrationalitat
2.1. Was ist intelligentes Management als Verhaltensmodus und was setzt es voraus?
2.2. Warum die Versteifung auf explizite Rationalitat die intelligente Handlung hemmt oder sogar verhindert
2.3. Warum strikte Rationalitat ohnehin eine formale Illusion ist: Das Potenzial von organisationaler Irrationalitat angesichts der Handlungspraxis der Spitze
2.4. Wie post-klassische Organisation die komplementaren Systeme der Irrationalitat und Rationalitat zugunsten der Intelligenz nutzen konnen
3. Welche Strukturbedingungen stellt die intelligente praktische Implementation von dem Habitus ,Management‘ an die Organisation? 14
3.1. Demokratisierung relativiert kommunikationsverkurzende Autoritat
3.2. Besondere neue strukturelle Erfordernisse fur die Formalisierung von Irrationalitat
4. Fazit
1. Verhaltensform ,Management‘: Vom personalen zum organisationalen Habitus
l.l. Die klassische zielsetzende Organisation absorbiert Unsicherheit an der Spitze
Diese allgegenwartige Unsicherheit stellt die klassische Organisation vor ein Hindernis: Konventionell versucht diese Unsicherheit zu neutralisieren, in dem sie repetitive Entscheidungsprozesse einfuhrt, die sich auf die vorherigen Urteile und generalisierte „Programme, Kommunikationswege und Personalkompetenzen“ (Baecker, 20l5. S.7) stutzen und so vermeiden, dass jeweils Problemlosungsprozesse stets neu eingeleitet werden mussen (vgl. ebd). Sie definiert sich uber eine die eine groBe Idee, die eine groBe Vision, das eine groBe Ziel (vgl. ebd.), das eindeutig gesetzt und einheitlich verfolgt wird. Die heroische Betrachtung der (Um-)Welt ist reduziert auf schwarz und weiB, teilt sich in Gewinne und Verluste und belohnt fur diese klare, eindeutige Orientierung (vgl. ebd.).
Ungewissheit, die nicht generalisiert werden kann lauft in der klassisch formalisierten Organisation zusammen an der pyramidalen Spitze, sie fallt in die Verantwortlichkeit des Managements, der Leitungsebene.
Die Leitungsebene, das Executive Management, halt die Verantwortung der Ungewissheitsabsorption inne: Folgt man der Ubersetzung ins Deutsche ist es seine Aufgabe Unsicherheit, die unentscheidbaren Fragen, an denen die vereinheitlichte Sachordnung der Organisation unter ihm scheitert, zu ,bewaltigen, zu fuhren, zu beaufsichtigen, mit ihnen zurechtzukommen‘. Er soll die unlosbaren Probleme losen und zugleich als „ein mit Defizitdiagnosen nervender Beobachter“ (Baecker, 2010, S. 261, in: Lehmann, Fuhrung, 202l) neue identifizieren. Es ist seine Aufgabe Ordnung nicht vorzufinden oder zu verteidigen, sondern auf explorative Art und Weise „immer wieder neu zu erfinden“ (Lehmann, Fuhrung, 202l). Chaos, Suboptimalitat oder aus der anderen Perspektive nicht ausgeschopftes Potenzial ist also die Bedingung seiner Sinnhaftigkeit, das Fundament seiner funktionalen Existenz.
Da es ihm nicht moglich ist, sich hinter der „Funktionsmoral“ (Ortmann, 2003, S. 77) der generalisierten Regeln, Routinen und Prozeduren zu verstecken, beziehungsweise sich mittels dieser zu rechtfertigen, setzt seine Rolle und Machtausubung auBerdem das Tragen der Verantwortung und die plausible Kommunikation seiner Entscheidungs- und Handlungsurteils voraus. Verstandliche und nachvollziehbare Kommunikation schlieBt den Kreis der Fuhrungsmacht, denn nur dann ist das gefallte Urteil in seinen Anspruchen zumutbar. Der Manager in seinem personalen Habitus ist also Virtuose der proaktiven und reaktiven Exekution durch Entscheidung und Handlung und Virtuose der Kommunikation.
1.2. Weshalb strikte Vereinheitlichung und Macht-Monopolisierung dysfunktional sind
Die heutige Wirklichkeit ist aber nicht „hochgradig konventionalisiert“ (Baecker, 2015, S.3), sondern in ihrer Alltaglichkeit hochgradig dynamisch. Zu glauben, die aus der Unvorhersehbarkeit resultierende Unsicherheit als Quelle eigener Probleme konne einheitlich neutralisiert werden, ist ein Fehlschluss. Stattdessen muss die allgegenwartige Komplexitat als gegenwartigste Gegebenheit in das Zentrum der Organisation gestellt werden und mit standig neuen und re-evaluierten Prozessen und Strategien konfrontiert werden. In einer ungewissen, unvorhersehbaren, schnelllebigen Umwelt ist es intuitiv kontraproduktiv sich auf Ziele zu versteifen, eine einheitliche Ordnung im Glauben einer moglichen Eindeutigkeit, einer Sicherheit simulieren zu wollen, denn die Komplexitat der Wirklichkeit lasst sich nun mal nicht ausklammern (vgl. ebd).
Da hilft es auch nicht samtliche Ungewissheit an der Spitze zu personalisieren - im Gegenteil. Abgesehen davon, dass die Personalisierung einer Rolle immer ein Strukturproblem ist, da sie die Organisation abhangig und anfallig fur Entfremdung macht, ist diese Konzentration von Unsicherheit und aus ihr springender Macht anachronistisch: In der modernen Welt ist Komplexitat und Kontingenz aber in jedem Problem, in jeder Frage, in jeder Beobachtung eine unbestreitbare Gegebenheit. Damit gibt es auch an jeder Stelle der Organisation Entscheidungen, die zu treffen sind, aus deren Spielraum eine Macht emergiert, die angenommen, vollzogen und verantwortet werden muss. Es ist nicht angemessen Ungewissheit zu monopolisieren, dies ware lediglich eine Leugnung der Umstande, denn sie ist bereits uberall. Im Zuge der formalisierten Demokratisierung der Macht wird Management in seiner beschriebenen Praxis und Haltung also zum organisationalen Anspruch und Habitus. Keine Sonderrolle, sondern ein Verhaltensmodus der Organisation, eine kollektive Rolle, in die nicht nur einer kommen kann und in die man nicht nur oben kommt (vgl. Lehmann, Fuhrung, 2021).
Im Ruckschluss bedeutet das auch, dass Organisationsmitglieder in dieser geteilten Gegenseitigkeit der demokratischen Fuhrung nicht nur Virtuosen der Kommunikation und des Handelns, sondern auch Virtuosen des Zuhorens, Virtuosen des Nicht-Handelns, Virtuosen des Die-Anderen-Handeln-Lassens, Virtuosen des Noch-Nicht-Handelns sein mussen (vgl. Lehmann, Fuhrung, 2021).
1.3. Warum strikte Macht-Monopolisierung sowieso eine Illusion ist
In der Praxis ist die ausschlieBliche Konzentration der Fuhrung an der Spitze ohnehin, zumindest informell, falsch. Denn jeder Beteiligte an einer Organisation ist mehr als die Reduzierung auf seine jeweilige Sachbearbeitung, er ist situativ auch ihr Manager, ansonsten kame Organisation als soziales System gar nicht zustande. SchlieBlich ist „dort wo jemand reiner Dienstleister ist, [...] auch Leistung nicht mehr moglich“ (Vivian Clausen, Fuhrung, 2021). Bereits im Rahmen der, fur die Organisatin essenziellen informellen Kommunikation, durch Mitglieder, die naturlicherweise „reden konnen, [...] intervenieren konnen, [...] spotten konnen“ (Lehmann, Fuhrung, 2021), nehmen sie teil und sind in diesem Moment Manager dieser Entwicklungen und ihrer Wirkungsmacht (vgl. von Foerster, 1994, in: Fuhrung, 2021).
Nicht nur Macht in impliziter Form der Kommunikation, sondern auch explizite Fuhrung taucht regelmaBig und an jeder Ecke einer Organisation auf, denn Fehler, Suboptimalitaten, Orientierungsprobleme werden bewaltigt, ohne, dass sie stetig an eine Zentralfigur oder - position kanalisiert werden. Folgend der Annahme, dass Ordnungsrelationen immer in beide Richtungen gehen mussen (vgl.?) und das Macht grundsatzlich nur etwas taugt, wenn sie zirkuliert (?), beschrankt sich demnach weder „dieser Gehorsam, diese Unterwerfung, diese Subordination [..., noch, ...], die Uberordnung, der Supraordination“ (Lehmann, Hierarchie, 2021) auf eine Ebene oder Position der Ordnungsrelation der Organisation.
Demnach scheint die Entwicklung von der klassischen, pyramidalen Organisation und dem mechanischem, heroischen Fuhrung hin zur organischen Netzwerkarchitektur und post- heroischem und -klassischem Management eine naturliche.
1.4. Wie also die desillusionierte post-klassische Organisation aussieht
Statt einer Vereinheitlichung der Entscheidungsprozesse, Ziel- und Losungshorizonte, einer „Vernunft der Dinge“ (Baecker, 2015, S.4), die als behindernd angesehen wird, ist die in modernen Organisationen anerkannte und eingeklammerte Komplexitat als „paradoxe Einheit einer Vielfalt“ (Luhmann, 1990, S. 169 ff. in: Baecker, 2017, S.19) allgegenwartig.
Die post-heroische oder analog dazu post-klassische Organisation zeichnet sich durch die „Kunst der Problemdefinition [aus], die nur fallweise an Losungen interessiert ist, ein viel groBeres Interesse jedoch daran hat Probleme, als Katalysatoren der immer neuen Herausforderung kreativer Losungen nicht nur zu begreifen, sondern auch zu konstruieren.“ (Baecker, 2015, S. 20)
Statt einheitlich repetitive Muster zu festigen und damit generalisierbare Antworten auf die Triade an uns umgebende Fragen zu finden, zielt die post-klassische Organisation also darauf ab, nicht zwingendermaBen die Antworten, sondern die besseren Fragen zu finden. Entsprechend dem Verhaltenstypus des beobachtenden und optimierenden Managers, versucht sie also nicht, Komplexitat zu reduzieren, sondern macht Chaos zu ihrem Kraftfeld. Sie wird Problemen nicht mude oder versucht gar ihr Herr zu werden, sondern betrachtet sie als Chance, als Potenziale schatzt und nutzt. Statt vorab definierte Ziele zu unterstutzen, sieht sie ihre Starke in der Suche nach ebendiesen, die zunachst situativ „gesetzt, getestet und verantwortet werden mussen“ (Baecker, 2015, S. 5).
Dort, wo Organisation „als rationale Form der Umsetzung von Zielen und Auftragen in dazu passende Mittel und Wege“ (ebd., S.3) an ihre Grenzen gerat, geht sie uber eine dichotome Gewinn- und Verlustrechnung hinaus und richtet ihr Augenmerk auf das Dazwischen und die Dynamik mit der sie sich in das jeweils andere ubersetzen konnen (vgl. ebd). Sie folgt dabei der chinesischen Klugheitslehre, die das Attribut klug dem zuordnet, der „Unterscheidungen nicht nur anbieten, sondern sie auch verschwinden lassen kann, um dort, wo andere ihr Verderben rennen, ein neues Spiel eroffnen zu konnen.“ (vgl. ebd. S.2). Sie adaptiert also den explorativen, ungewissen Verhaltensmodus des Managements als organisationalen Habitus und ist nun im standigen Zustand eines „unendlichen Prozesses[es], in dem herausgefunden muss, was der eigene Job verlangt“ (Burns/Stalker, 1961, in: Baecker, 2017, S.4). Statt generalisierten Routinen mussen organisationsweit „Routinen fur die Veranderung von Routinen“ entwickelt werden, sprich Verhaltensmuster und Haltungen im Umgang mit Ungewissheit entwickelt, angeeignet, trainiert und laufend getestet, evaluiert und uberholt werden.
,Organisationsweit‘, denn nun ist nicht die Spitze Adresse der Ungewissheit, Monopol der Problemlosung (vgl. Baecker, 2015), sondern Unsicherheitsabsoprtion und entsprechende Mechanismen werden „verteilt und verallgemeinert“ (ebd., S.4). Statt wie manage ich das Problem? als formal konzentrierte Frage der Spitze gilt es sich zu fragen "wie jedes Problem auf eine Weise gelost werden kann, die die Fahigkeit anderer Menschen entwickelt, damit umzugehen" (ubersetzt von Handy 1989: 166; vgl. Baecker 1994, in: Baecker, 2017, S.4).
Aufbauend auf der Annahme, dass Fuhrung grundsatzlich „ihrerseits besser durch Teams, als durch Einzelpersonen ausgeubt wird“ (Manz und Sims, 1992, in: Baecker, 2015, S.4), geht es nicht mehr nur um die klassische Ausbildung und das Kompetenztraining der Mitarbeiter entsprechend seines Fachfelds, sondern eine gesamtorganisationale Schulung der Problemidentifikation und -losung. Jeder soil im angesichts von Ungewissheit ein reaktives Repertoire an Verhaltensmustern entsprechend dem Habitus des Managements ausbilden. Jeder impliziert auf den ersten Blick individuelle Anforderungen, damit sind in erster Linie allerdings Strukturbedingungen gemeint, die diese ermoglichen und fordern, was im Punkt drei der Reflexion naher ausgefuhrt wird.
2. Intelligentes Management: Die feine Balance zwischen Rationalitiit und Irrationalitat
2.1.Was ist intelligentes Management als Verhaltensmodus und was setzt es voraus?
Post-klassische Organisationen scheinen nun also auf dem anpassungsfahigen und von Chaos- lebenden Ideal des Verhaltensmodus Management aufzubauen: Wir haben den Sinn von Management, die Unsicherheitsabsorption, ubertragen auf die Gesamtheit der Organisation. Ihr Zweck, ihre Funktion, ihr ubergeordneter Zielhorizont ist es nun also „aus der Unsicherheit, die lahmt, eine zu machen, die bearbeitbar ist“ (Lehmann, Fuhrung, 2021). Es scheint folglich angemessen sich zu fragen, wie intelligente und effiziente ,Unsicherheitsbearbeitung‘ angesichts schnelllebiger, unsicherer Umweltanforderungen tatsachlich moglich ist?
Lahmung bedeutet nichts zu tun, sie zu ignorieren, sich ihr im gleichen Zuge hinzugeben. Bearbeitung der Unsicherheit bedeutet sie zu in die Hand zu nehmen, also den Entscheidungsspielraum zu erkennen, zu betreten und sein Potenzial auszunutzen. Die Moglichkeit der Bearbeitung liegt also in der Abwagung der Alternativen, der „Entscheidungsrationalitat“ (Brunsson, 1985, in: Kuhl, 2015) nach Brunsson und der vollziehenden Tat, der „Handlungsrationalitat“ (ebd.). Die beiden werden getrennt voneinander betrachtet, der Vollzug der Handlung steht also unter der hinreichenden, aber nicht notwendigen Bedingung des Vollzugs einer Entscheidung (vgl. ebd.).
Das, erganzt durch die Annahme, dass die vollstandige Einsicht und Bewertung der Alternativen ohnehin erst im Nachhinein moglich ist, was Ortmann als die Gegebenheit der „konstitutiven Nachtraglichkeit“ (Ortmann, in: Ertinghagen & Schulz, 2018, S. 32) beschreibt, begrundet gegeben der hochdynamischen Responsivitat fordernden Umwelt eine klare Favorisierung der Handlung in der Auseinandersetzung mit Ungewissheit.
Intelligentes Verhalten ist also solches, das organisiert entscheidet, aber vor allem tatsachlich handelt und das auf eine fur Organisation und Stakeholder hochstqualitative, in ihrer Kreativitat der Komplexitat der Wirklichkeit gerecht werdende, angesichts der rasant variierenden Anforderungen schnelle Art und Weise.
Handlung und ihre Qualitat korreliert negativ mit Entscheidungsangst und positiv mit Motivation, Erwartungen und Selbstverpflichtung der Mitglieder (vgl. Kuhl, 2015), im weiteren als MES bezeichnet. Wie handelt man moglichst also effektiv, kreativ und schnell? Wie verhindert man Entscheidungsangst und wie starkt man MES?
2.2. Warum die Versteifung auf explizite Rationalitat die intelligente Handlung hemmt oder sogar verhindert
Der rationale Entscheidungstrager im konventionellen Ideal der klassischen Organisation ist moglichst informiert, kuhl, er denkt effizient und handelt strikt nutzenmaximierend. Emotionen und Subjektivitat sind schadliche Storfaktoren, die es innerhalb der Organisation zur negieren gilt. Doch genau diese Form der Entscheidungsrationalitat hemmt oder verhindert sogar intelligente Handlung, denn sie steigert Entscheidungsangst und wirkt sich negativ auf die MES der Mitglieder aus.
Der Anspruch der intelligenten Handlung kreativ und insbesondere auch schnell zu sein steht namlich im Konflikt zur traditionellen rationalen Analyse, denn die komplexen Sachverhalte mit denen sich die moderne Organisation konfrontiert sieht, sind meist nicht im Ganzen und in der notigen Geschwindigkeit rational erschlieBbar. Der Versuch Entscheidungsprozesse auf die umfassende Sammlung, Analyse und Interpretation von Datenmengen und daraus ableitbaren Alternativen und Szenarien (vgl. Sadler-Smith & Shefy, 2004) zu reduzieren scheitert an zwei Problemen: zu wenig oder zu viel Information. Erstens ist in vielen Entscheidungen des Unentscheidbaren mit unvollstandigen und inkonsistenten Informationen und unklaren Mittel- Zweck-Relationen zu rechnen. Denn Antworten sind eben nicht generalisierbar, nicht jede Situation gab es schon mal, nicht jede Entscheidung musste schon mal getroffen werden - im Gegenteil.
Zweitens eroffnet der technische Fortschritt ein derartiges neues MaB an Kontingenzbewusstsein, angestoBen durch die Menge und Komplexitat der verfugbaren Daten und Alternativen, dass die Anspruche an die kognitive Fahigkeit der Informationsverarbeitung schier überwältigend sind (vgl. Sadler-Smith & Shefy, 2004). Das resultiert in lähmender Entscheidungsangst resultieren, die auch unter dem Namen „Analysis Paralysis“ (ebd., S.82) gefasst wird. Die Handlung riskiert also entweder nicht zustande zu kommen, oder ist, bis die Entscheidungsrationalität zufriedengestellt ist und sich in der Illusion des Sicheren wahrt, bereits obsolet (vgl. Hayashi, 2001, in: Sadler-Smith & Shefy, 2004).
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