Biografischer Fragebogen zur Berufseignungsdiagnostik, Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation, Auswahlgespräche mithilfe des Multimodalen Interviews

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aufgabe A1 – Biografischer Fragebogen
1.1 Biografischer Ansatz der Berufseignungsdiagnostik
1.2 Definition des biografischen Fragebogens
1.3 Validität des biografischen Fragebogens

2 Aufgabe A2 – Funktionale Organisation
2.1 Funktionale Organisationsstruktur
2.2 Vor- und Nachteile von funktionalen Organisationen

3 Aufgabe A3 – Das Auswahlgespräch
3.1 Probleme bei Auswahlgesprächen und Lösungsansätze
3.2 Theoretische Grundlagen des Multimodalen Interviews
3.3 Der Aufbau des Multimodalen Interviews

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell der funktionalen Organisation

Abbildung 2: Antwort mit Bewertungssystem

1 Aufgabe A1 – Biografischer Fragebogen

Die leitende Mitarbeiterin der Personalabteilung im Unternehmen Time, Frau Jung, möchte im Rahmen eines Führungskräftetreffens ein neues eignungsdiagnostisches Testverfahren vorstellen. Das Verfahren soll fürs Erste bei der Besetzung von internen Stellen herangezogen werden. Um sich auf dieses Treffen ideal vorzubereiten, erarbeitet Frau Jung zunächst eine Zusammenfassung. In dieser wird zu Beginn erklärt, was unter dem biografischen Verfahren der Berufseignungsdiagnostik verstanden wird, um anschließend den biografischen Fragebogen zu erläutern. Abschließend wird die Validität des Testverfahrens betrachtet.

1.1 Biografischer Ansatz der Berufseignungsdiagnostik

Der biografische Fragebogen ist Teil des biografischen Ansatzes der Berufseignungsdiagnostik (Schuler, 2013, S. 34, 2014a, S. 158). Der Grundgedanke der biografieorientierten Verfahren ist, dass aus vergangenen Verhaltensweisen und Leistungsergebnissen auf zukünftiges Verhalten geschlossen werden soll (Schuler, 2013, S. 34). Dafür ist es jedoch notwendig, dass das Handeln konstant bleibt (Höft & Schuler, 2019, S. 86). Für die biografieorientierten Verfahren können alle Informationen über „Bildungs- und Ausbildungswege, Schul- und Examensnoten, Berufserfahrung und Arbeitszeugnisse, Praktika und Auslandsaufenthalte, eventuell auch Hobbys und andere berufsnahe Beschäftigungen und Kenntnisse“ (Schuler, 2013, S. 34) herangezogen werden. Entsprechend Schuler (2014a) können biografische Informationen ebenfalls Erkenntnisse über die Fertigkeiten eines Bewerbenden geben, wie zum Beispiel Computer- oder Sprachkenntnisse. Des Weiteren können diese Angaben einen Hinweis auf eine Führungsbefähigung darstellen, wenn die sich bewerbende Person Mitglied eines Vorstands ist/war oder in der Schul- und/oder Studienzeit der Schul- und/oder Studierendenvertretung angehört hat (Schuler, 2014a, S. 158). Nach Schanz (2000) ist eine Biografie nicht nur durch beliebige externe Einflüsse geprägt, sondern außerdem von Entscheidungen, die von dem Individuum bewusst getroffen wurden. Dies wiederum sagt etwas über die Persönlichkeit und die Merkmale der Person aus (Schanz, 2000, S. 373). Zu den bekanntesten Formen biografischer Daten gelten Wohl die Bewerbungsunterlagen und das Interview (Schuler, 2014b, S. 261). Im Nachfolgenden wird jedoch nur auf den biografischen Fragebogen eingegangen.

1.2 Definition des biografischen Fragebogens

Laut Mumford, Barrett und Hester (2012), hat Peters bereits 1884 bei einer Versammlung der amerikanischen Versicherungsgesellschaft vorgeschlagen, die Auswahl der Versicherungsverkäufer mithilfe von biografischen Daten zu erheben (S. 354). Entsprechend wurden alle Führungskräfte aufgefordert, den Bewerbern standardisierte Fragen zu den Themen Immobilienbesitz, Geburtsdatum, Wohnort, Erfahrungen im Verkauf, Referenzen etc. zu stellen (Mumford et al., 2012, S. 354; Stehle, 1986, S. 19). Goldsmith (1922) entwickelte später ein Verfahren, in dem die Items des Fragebogens gewichtete wurden. Daraus entstand eine kritische Punktzahl, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Kandidaten entschied (Goldsmith, 1922, S. 149). Durch diese Vorstöße erwuchs ein standardisiertes Tool, dass eine Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern ermöglicht (Höft & Schuler, 2019, S. 87). Die Erfragung der biografischen Daten zielt somit nicht darauf ab, die einzigartige Lebensgeschichte eines jeden Bewerbenden zu erfahren, sondern vielmehr die Variationen in den Lebensgeschichten zu erfassen, die bestimmte Aspekte der Leistung eines Individuums erklären können (Mumford et al., 2012, S. 354). Bei der Beantwortung des Fragebogens werden die Personen im Vorfeld gebeten, sich an ihr typisches Verhalten in den abgefragten Situationen zu erinnern und entsprechend aus den Antwortalternativen, die auf sie zutreffendste Antwortalternative zu wählen (Mumford & Owens, 1987, S. 2). Nur so kann das typische Verhalten des Bewerbers erhoben werden (Strobel & Franke-Bartholdt, 2017, S. 107). Der Fragebogen liegt zumeist als Multiple-Choice-Fragebogen in Papierform vor (Struck, 1998, S. 292). Dies ist nach Bröckermann (2016) darauf zurückzuführen, dass einer Verzerrung des Antwortverhaltens entgegengewirkt werden soll. Wenn der Fragebogen zu Hause ausgefüllt werden würde, bestünde die Möglichkeit, dass Familienmitglieder oder Freunde nach dem Verhalten in bestimmten Situationen gefragt werden und somit möglicherweise nicht die eigentliche Persönlichkeit zum Vorschein kommt (Bröckermann, 2016, S. 73).

Der biografische Fragebogen ist inhaltlich gesehen, eine standardisierte Selbstbeschreibung (Schuler, 2020, S. 200). Damit eine Trennung zu einem Persönlichkeitstest vorliegt, ist bei der Itemauswahl darauf zu achten, dass die abgefragten Sachverhalten möglichst eindeutig, überprüfbar und berufsrelevant sind (Schuler, 2014b, S. 260). Mael (1991) hat dafür zehn verschiedene Attribute entwickelt, die er in drei Gruppen eingeteilt hat. Die erste Gruppe (historisch) definiert den Bereich der zu erfassenden biografischen Daten. Die zweite Gruppe (external; objektiv; aus erster Hand; diskret und verifizierbar) enthält Daten, die die korrekte Berichterstattung über die erfragten Verhaltensweisen sicherstellen soll. In der letzten Kategorie (beeinflussbar; allgemein zugänglich; offensichtlich berufsrelevant und nicht invasiv) sind Attribute inbegriffen, die rechtliche oder moralische Bedenken hinsichtlich der Verwendung bestimmter Fragearten für den Auswahlzweck widerspiegeln (Mael, 1991, S. 772). Auf der Grundlage der Attribute und der Tabelle 1 in Mael’s (1991, S. 773) Artikel wären folgende Fragen an einen Mitarbeitenden, der sich für das Vertriebsteam der Firma Time interessiert, möglich: „Wie alt waren Sie, als Sie Ihren ersten Job erhalten haben?“; „Wurden Sie jemals in einem Job entlassen?“; „Wie war Ihr Notendurchschnitt im Bachelor-Studium?“; „Wie pünktlich kommen Sie zu internen Meetings?“; „Wann haben Sie das erste Mal ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft?“.

An dieser Stelle sei anzumerken, dass in der Literatur immer wieder vier Attribute aus dem Artikel von Mael (1991) näher betrachtet werden: (1) historisch, (2) objektiv, (3) aus erster Hand und (4) verifizierbar (Kauffeld & Grohmann, 2019, S. 152; Schreyögg & Koch, 2020, S. 637–638). Unter dem Attribut „historisch“ versteht Mael (1991) alle Ereignisse und Erfahrungen der Vergangenheit. Dazu zählen ebenso die Geschehnisse und Erkenntnisse, die scheinbar nicht mit dem vorhergesagten Verhalten zusammenhängen. Jedoch zählen ein hypothetisches Verhalten oder zukunftsbezogene Absichten und Erwartungen nicht unter dieses Attribut. Unter der Objektivität versteht Mael (1991) alle Ereignisse, die nicht auf ein subjektives Empfinden zurückgehen und somit keinen Interpretationsspielraum lassen. Objektiv wäre die Frage „Welchen Rang hatte ihre Abschlussnote im Vergleich zu Ihren Mitstudierenden?“ Hingegen wäre eine Frage nach der Beurteilung der eigenen Leistung im Vergleich zu den Kommilitonen subjektiver Natur. Unter das Attribut „aus erster Hand“ fallen Fragen, die diskret sind, aber die eigene Beobachtung des Bewerbers implizieren und nicht die von anderen Personen, wie zum Beispiel den früheren Vorgesetzten. Eine mögliche Fragen könnte wie folgt lauten: „Haben Sie neben Ihrem aktuellen Arbeitsbereich etwas gelernt, zu dem Sie nicht durch uns, Ihren Arbeitgeber, verpflichtet waren?“. Das vierte Attribut „verifizierbar“ besagt, dass das Gesagte durch Belege überprüft werden kann. Dies können zum Beispiel Schulnoten oder Arbeitsergebnisse sein, genauso wie abgeschlossene Verträge bei einem Vertriebsmitarbeitenden (Mael, 1991, S. 772–779). Muster für weitere typische Fragen in einem biografischen Fragebogen können Schuler (2014b, S. 268) entnommen werden. Schuler (2014b) weist darauf hin, dass es zu empfehlen ist, auf sensible Bereiche wie das Privatleben des Bewerbenden bei der Erstellung des Fragebogens zu verzichten. Weiterhin muss der rechtliche Rahmen bzgl. der Zulässigkeit von Fragen berücksichtigt werden (Schuler, 2014b, S. 269). Bei der Erstellung des biografischen Fragebogens sollte sich an der Anforderungsanalyse des ausgeschriebenen Berufsbildes und der Organisation orientiert werden, da ein Versicherungsmakler andere Anforderungen erfüllen muss als ein Vertriebsmitarbeiter für Pharmaprodukte (Schuler, 1986, S. 4). Jedoch gibt es empirische Befunde, die besagen, dass der biografische Fragebogen über Organisationen, Arbeitsplätze und Kriterien hinweg verallgemeinert werden kann (Carlson, Scullen, Schmidt, Rothstein & Erwin, 1999, S. 744; Stokes & Cooper, 2004, S. 249). Für die Konstruktion von biografischen Fragebögen unterscheidet Schuler (2014b) vier unterschiedliche Konstruktionsansätze (S. 270), auf die an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden soll.

Die Merkmale des biografischen Fragebogens lassen sich nach Aigner und Bauer (2008), wie folgt zusammenfassen: Das Verfahren ist auf die Vergangenheit des Bewerbers bezogen. Der Fragebogen beinhaltet sehr viele Fragen (zwischen 50 – 200), die sich auf das Leben und die Erwerbstätigkeit beziehen. Im Regelfall werden die Antwortalternativen vorgegeben. Für einen aussagekräftigen Fragebogen bedarf es im Vorfeld einer signifikanten Anzahl an Teilnehmern in der betreffenden Position und eventuell Organisation (Aigner & Bauer, 2008, S. 102). Im Nachfolgenden wird deshalb die Validität des Fragebogens betrachtet.

1.3 Validität des biografischen Fragebogens

Die Ergebnisse aus verschiedenen Meta-Analysen ergaben laut Liebel (1993), dass der biografische Fragebogen insbesondere für Bewerbende im mittleren oder höheren Lebensalter anwendbar ist (S. 366). Diese Aussage untermauern Carlson und Kollegen (1999) mit ihrer Meta-Analyse. In dieser konnten sie feststellen, dass Bewerbende mit mindestens 10 Jahren Berufserfahrung sich ihren endgültigen Kriteriumswert annähern (Carlson et al., 1999, S. 748). Schuler (2013) weist jedoch darauf hin, dass der Test nur verwertbare Auskünfte gibt, wenn der vorherige Job mit dem zukünftigen Tätigkeitsbereich in vielen Teilen übereinstimmt (Schuler, 2013, S. 34).

Nach Liebel (1993) finden sich in der Literatur Validitäten zwischen r = .40 und r = .70 (S. 369). Wenn diese Korrelationskoeffizient nach Cohen (1988) interpretiert werden, ergibt sich ein mittlerer bis großer Effekt (S. 80). Bliesener (1996) fand in seiner Meta-Analyse nur eine mittlere Validität von ρ = .303 (SD = .159). Weiterhin schreibt Bliesener (1996) das Unterschiede in der Validität auf die Effekte der Moderator-Variablen zurück zuführen seien könnten. Trotzdem kommt Bliesener (1996) zu dem Entschluss, dass der biografische Fragebogen ein guter Prädikator für die Eignung von Bewerbern ist und gut mit anderen Methoden kombinierbar sei (S. 112, 118). Carlson und Kollegen (1999) haben in ihrer Meta-Analyse einen biografischen Fragebogen für Management-Positionen untersucht. Für den „Manager Profil Record“-Fragebogen konnten die Autoren eine Gültigkeit von r = .48 (ρ = .53) und höher feststellen, was einem mittleren bis großen Effekt entspricht (Carlson et al., 1999, S. 746). Vinchur, Schippmann, Switzer und Roth (1998) untersuchten in einer Meta-Analyse Prädikatoren, die sowohl die objektive als auch die subjektive Verkaufsleistung von Verkaufspersonal ermitteln. Dabei kamen sie zu dem Schluss, dass der biografische Fragebogen sich sehr gut eignet, um die subjektive Leistung (Bewertung) eines Verkäufers hervorzusagen (r = .52). Hingegen konnte für die objektive Leistung, die Verkaufsleistung, nur eine geringe Validität (r = 28) gemessen werden (Vinchur et al., 1998, S. 587, 592).

Reilly und Chao (1982) haben in einem Artikel acht verschiedene Mitarbeiterauswahlverfahren betrachtet. Dazu gehörten u. a. das Interview, akademische Leistungen, Referenzprüfung und der biografische Fragebogen. In dieser Untersuchung konnten nur der biografische Fragebogen und eine Peer-Evaluation als valide eingestuft werden. Biografische Daten können zwar auch mit einem Interview erhoben werden, jedoch kann es hierbei leichter zu Fehlern aufseiten des Interviewers kommen und die Daten werden nicht korrekt und vergleichbar erhoben. In der Arbeit wurden verschiedene Daten für die Validität des biografischen Fragebogens, abhängig von der Berufsgruppe und Kriterien benannt. Diese lagen in einem Range von r = .32 bis r = .46 (Reilly & Chao, 1982, S. 1, 6, 53).

Wie bei allen eignungsdiagnostischen Test, muss auch der biografische Fragebogen regelmäßig überprüft werden und die Validität erneut gemessen werden. Dies ist vor allem unter dem Gesichtspunkt der sich immer rascher ändernden Anforderungsprofile in der heutigen Arbeitswelt wichtig (Liebel, 1993, S. 369). In der Literatur wird trotz guter Kriteriumsvalidität der Test immer wieder kritisiert, da nicht klar sei, was mit dem Fragebogen eigentlich gemessen wird (Schuler & Marcus, 2001, S. 185).

Abschließend lässt sich sagen, dass durch die immer größere Verbreitung von Machine Learning der biografische Fragebogen an Bedeutung für die Personalauswahl gewinnen wird (Schuler, 2020, S. 200), vor allem wegen seiner recht hohen Validität.

2 Aufgabe A2 – Funktionale Organisation

Das Unternehmen Time hat insgesamt 1.600 Mitarbeitende und zählt deshalb zu den mittelständischen Unternehmen. Aus der Unternehmensorganisation wird ersichtlich, dass das Unternehmen als funktionale Organisation formiert hat. Im nachfolgenden Text wird erläutert, was unter einer funktionalen Organisationsstruktur zu verstehen ist. Im zweiten Teil werden die Vor- und Nachteile einer funktionalen Organisation besprochen.

2.1 Funktionale Organisationsstruktur

Die funktionale Organisationsstruktur wird als die ursprüngliche Form eines Industrieunternehmens angesehen (Nicolai, 2020, S. 128). Noch heute ist die Form bei Start-ups, klein- und mittelständischen und ebenso bei größeren Unternehmen mit einer relativ geringen Produktpalette vorzufinden (Bach, Brehm, Buchholz & Petry, 2012, S. 262; Schreyögg, 2016, S. 29). Zu diesen Unternehmen zählen zum Beispiel die Audi AG oder Swiss International Air Lines AG (Schreyögg & Geiger, 2016, S. 43). Bach, Brehm, Buchholz und Petry (2017) beschreiben die funktionale Organisation als „eine verrichtungsorientierte Einlinienorganisation mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation“ (S. 280). Der Ausdruck verrichtungsorientierte Organisation bezieht sich dabei darauf, dass auf der zweiten Hierarchieebene übereinstimmende Funktionen vereinigt werden (Bea & Göbel, 2019, S. 341; Carl, Fiedler, Jórasz & Kiesel, 2017, S. 98). Dies geht darauf zurück, dass bei der Organisation des Unternehmens die Kerntätigkeiten betrachtet werden, die anschließend auf der zweiten Hierarchieebene abgebildet werden (Bach et al., 2012, S. 263; Dannenberg, 2001, S. 214). Die zweite Hierarchieebene berichtet an die oberste Leitungsinstanz, weshalb von einer Einlinien-Struktur gesprochen wird (Dannenberg, 2001, S. 214). Die Tendenz der Entscheidungszentralisierung ergibt sich daraus, dass die Unternehmensleitung die einzelnen Funktionsbereiche stark steuern muss, um das Unternehmensziel erreichen zu können (Bach et al., 2017, S. 280). Bezogen auf die Firma Time könnte das Grundmodell der funktionalen Organisation wie in Abbildung 1 dargestellt aussehen. Da das Organigramm des Unternehmens Time nicht bekannt ist, wurden in der Abbildung 1 eventuell nicht alle Abteilungen aufgeführt. Üblicherweise hat ein Industrieunternehmen die Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung sowie verschiedene kaufmännische Funktionen wie Finanzen und Personal (Laske, Meister-Scheytt & Küpers, 2006, S. 49). So wurde zum Beispiel davon ausgegangen, dass es bei Time zwei Werke gibt, in denen die hochpreisigen Armbanduhren hergestellt werden und aktuell nur zwei Produkte in der Forschung und Entwicklung sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundmodell der funktionalen Organisation

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea & Göbel, 2019, S. 342)

Laut Bach und Kollegen (2012) ist bei der Einlinien-Struktur zu beachten, dass jeder Mitarbeitende nur von einen Vorgesetzten Anweisungen erhält. Umgedreht berichten die Mitarbeitenden ebenso nur an einen Vorgesetzten (Bach et al., 2012, S. 263). Daraus ergeben sich für die Geschäftsleitung viele Koordinationsaufgaben, da zwischen den einzelnen Verrichtungen viele produkt- und marktbezogene Abhängigkeiten bestehen (Bach et al., 2017, S. 280). Wenn die Geschäftsführung durch den koordinativen Aufwand überlastet ist und sich der strategischen Planung des Unternehmens nicht mehr ausreichend widmen kann, besteht die Möglichkeit, dass die Geschäftsleitung durch weitere Personen ergänzt wird. In einer Aktiengesellschaft werden hierfür neue Vorstandsressorts eingerichtet und in einer GmbH neue Geschäftsführer eingestellt (Bokranz, Hildebrandt & Wehling, 1995, S. 89). Wichtig ist jedoch, dass ab der dritten Hierarchieebene nicht mehr zwingend die Einlinien-Struktur zur Anwendung kommen muss, sondern ebenso eine Unterteilung nach Objekt, also der Produktart, erfolgen kann (Bokranz et al., 1995, S. 89). Im Falle von Time könnte es sein, dass in der Produktart ab der dritten Hierarchieebene zwischen analogen Uhren und Smartwatches unterschieden wird, da hierfür unterschiedliche Technologien zum Tragen kommen.

Der Hauptgrund für die Zusammenlegung von Funktionen in einem Unternehmen ist laut Jones & Bouncken (2008), dass Lern- und Größeneffekte entstehen. Diese Effekte steigern die Effizienz eines Betriebes sowie die Spezialisierung (Jones & Bouncken, 2008, S. 349). So wird angenommen, dass bei der Firma Time zum Beispiel die Marktforschung immer an ein externes Institut gegeben wurde. Durch das Wachsen und die breitere Aufstellung mit dem neuen Marktsegment der Smartwatches wurde die Marktforschung in die Funktion Absatz aufgenommen. Dadurch hat Time an Größe und Komplexität gewonnen und kann die eigenen Funktionen weiterentwickeln (Jones & Bouncken, 2008, S. 349).

Bokranz und Kollegen (1995) weisen darauf hin, dass in funktionalen Organisationen meistens die Bereiche als Cost-Center und nicht als Profit-Center geführt werden. Dies hat den Grund, dass eine Verrichtung alleine nicht die Leistung erbringen kann, sondern es einer Zusammenarbeit der verschiedenen Verrichtungen bedarf (Bokranz et al., 1995, S. 90). Zum Beispiel kauft der Einkauf die einzelnen Teile für die Uhr ein, jedoch weiß der Einkauf nur, was beschafft werden muss, weil vorher die Forschung und Entwicklung einen Prototypen einer Uhr hergestellt hat. Anschließend bedarf es der Produktion, die die Uhr zusammenzusetzen und den Absatz für den Vertrieb der Uhr. Zudem müssen die separaten Verrichtungen in ihren einzelnen Aufgaben durch die Geschäftsführung koordiniert werden, um das gemeinsame Ziel „hochwertige Uhr“ verfolgen zu können. Es bringt nichts, wenn der Einkauf besonders preiswerte Teile einkauft und der Absatz Sonderwünschen von Kunden ohne Rücksprache nachkommt (Freichel, 1992, S. 122). Im nachfolgenden Abschnitt werden die Vor- und Nachteile von funktionalen Organisationsstrukturen besprochen.

2.2 Vor- und Nachteile von funktionalen Organisationen

Wie bereits erwähnt wurde, ist ein großer Vorteil der funktionalen Organisation die Zusammenfassung der Verrichtungsarten. Es gibt nach Bea und Göbel (2019), neben dem Lerneffekt auch einen Spezialisierungsvorteil. Da identische Ressourcen in einer Einheit gebündelt sind, wird doppelte Arbeit vermieden (Bea & Göbel, 2019, S. 343). Zum Beispiel benötigt es nicht für jedes Produkt eine eigene Marketingabteilung, sondern es gibt eine Abteilung, die den Unternehmensauftritt in allen Bereichen organisiert. Weiterhin kann durch diese Form der Organisation ressourceneinsparend in der Produktion gearbeitet werden. Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass die produzierenden Anlagen nicht ständig umgerüstet werden müssen (Bach et al., 2012, S. 264). Ein weiterer Vorteil ergibt sich daraus, dass in den einzelnen Bereichen des Unternehmens sehr viele Spezialisten vertreten sind (Bach et al., 2017, S. 281) und sich daraus wiederum eindeutige Zuständigkeiten ergeben, die einen reibungslosen Ablauf in den einzelnen Wertschöpfungsprozessen gewährleisten (Bea & Göbel, 2019, S. 343). Im Gegensatz zu Bea und Göbel (2019) betrachten Bach und Kollegium (2017) die Punkte der Prozesseffizienz und der Humanressourcen-Orientierung etwas differenzierter. Bach und Mitarbeitende (2017) sind der Meinung, dass die Prozesseffizienz nur mäßig zu beurteilen ist. In den meisten Unternehmungen ist zu beobachten, dass die einzelnen Funktionen nur ihre eigenen Aktivitäten und Teilprozesse betrachten, aber nicht die der anderen Verrichtungen. Hierdurch kann es zu immensen Problemen innerhalb der Wertschöpfungskette kommen (Bach et al., 2017, S. 282). Ein Beispiel hierfür kann sein, dass der Einkauf der Firma Time eine große Stückzahl an hochwertigen Lederarmbändern zu einem günstigen Preis einkauft. Da eine Untersuchung des Marktes ergab, dass gerade Edelstahlarmbänder viel gefragter sind, werden durch den Fehleinkauf Lagerkapazitäten und Ressourcen (Budget) gebunden, die hierdurch nicht mehr zur Verfügung stehen. An diesem Beispiel ist ein Nachteil der funktionalen Organisation gut zu erkennen: die Gefahr des Ressortegoismus und Bereichsdenkens (Fiedler, 2010, S. 36). Dieser zeigt sich nach Laske und Kollegium (2006) darin, dass die einzelnen Funktionen darauf bedacht sind, die eigenen (Kosten-)Ziele zu erwirken und dabei das Verständnis für die gesamte Organisation und die Nachbarfunktionen teilweise oder ganz verlieren (Laske et al., 2006, S. 50). Bach und Kollegen (2012) schreiben, dass hierdurch ebenso die Führungseffizienz geschwächt wird. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass es in der Einlinien-Struktur keine Kompetenzstreitigkeiten gibt und die Führung der einzelnen Verrichtungen klar geregelt ist, aber die unterschiedlichen Interessen der einzelnen Funktionen erfordern von der Geschäftsführung eine sehr gute Gesamtführung (Bach et al., 2012, S. 264). Da durch die Geschäftsführung keine Delegation der Geschäfts- und Ergebnisverantwortung möglich ist, ergibt sich ein sehr gemischtes Bild auf die Führungseffizienz (Bach et al., 2017, S. 282). Freichel (1992) beschreibt, dass die Durchführung von Tätigkeiten des strategischen Managements durch die unabdingbaren taktisch-operativen Aufgaben aus dem Aufgabenbereich der Geschäftsleitung zum Teil verdrängt werden. Dies kann wiederum zu einer Spaltung der Geschäftsführung führen, wenn diese mit mehr als einer Person besetzt ist (S. 120).

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