Die Planung von Projekten in einer globalisierten und komplexen Welt wird zunehmend komplizierter. Aus diesem Grund verfolgt diese Masterarbeit das Ziel ein Planungstool zu entwickeln, welches Schwierigkeiten vor der Projektdurchführung erkennt und vorbeugt. Dazu wurde ein theoretisches Modell entwickelt, das den Anspruch von technischen Innovationsprojekten prospektiv ermitteln kann. Auf Grundlage dieses Modells wurde eine bereits bestehende Berechnungsmethode eines vergleichbaren retrospektiven Bewertungsmodells aufgegriffen und zur Berechnung des prospektiven Anspruchs weiterentwickelt. Im Anschluss wurde das Modell innerhalb von Einzelinterviews mit Hilfe einer Umfrage validiert.

Die steigende Anzahl gleichzeitig zu bearbeitender Aufgaben in Projekten und dessen ständiges Wachstum haben dementsprechend verschiedene Probleme verursacht. Einige Beispiele für diesen Verlauf erleben gerade umfassende mediale Präsenz. Am bekanntesten ist mit Sicherheit das Großprojekt Flughafen Berlin Brandenburg. Weiterhin könnte man an dieser Stelle den neuen Stuttgarter Bahnhof und die Hamburger Elbphilharmonie nennen, welche aufgrund ihrer Dimensionen den Anspruch herkömmlicher Projekte bei weitem übersteigen.

Der prospektiv kalkulierte Zeit- und Kostenrahmen wurde in jedem dieser Großprojekte um ein Vielfaches überzogen. In vielen publizierten Meinungsäußerungen ist von erheblichen Fehlplanungen die Rede, welche sich allerdings ohne eine aufwendige Beweisführung nicht bestätigen lassen. Welcher Faktor ist letztendlich der Entscheidende, an dem derartige Unternehmungen scheitern? Lässt sich dieser schon in der expliziten Projektplanung ermitteln? Diesen Fragen sollen in der Abschlussarbeit nachgegangen werden.

Excerpt

II. Inhaltsverzeichnis

III. Kurzfassung

IV. Abstract

V. Abbildungsverzeichnis

VI. Tabellenverzeichnis

VII. Abkurzungsverzeichnis

VIII. Formelzeichenliste

IX. Formelverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit
1.2 Ziele und methodisches Vorgehen
2. Stand derWissenschaft
2.1 Projekte und Projektmanagement
2.1.1 Klassifizierung von Projekten
2.1.2 Was ist Projektmanagement?
2.2 Der Projektmanagement - Prozess
2.2.1 Projektinitialisierungsprozess
2.2.2 Projektplanungsprozess
2.2.3 Projektcontrollingprozess
2.2.4 Projektabschlussprozess
2.3 Methoden des Projektmanagements
2.3.1 Projektziele
2.3.2 Projektstrukturplan
2.3.3 Arbeitspaketspezifikationen
2.3.4 Projektterminierung
2.3.5 Projektressourcen
2.3.6 Projektkosten
2.3.7 Projektrisiken
2.4 Ein Projekt als komplexes Problem
2.5 Komplexitatvon Problemen
2.5.1 Varietat
2.5.2 Konnektivitat
2.5.3 Dynamik
2.5.4 Intransparenz
2.5.5 Polytelie
3. Aufbau und Ziele der Lehrveranstaltung „Projektarbeit im Team"
4. Untersuchungdes retrospektiven Projektanspruchsmodells
4.1 Kritische Betrachtung
4.2 Ableitung des Modells hinsichtlich der prospektiven Nutzung
5. Entwicklung des prospektiven Projektanspruchsmodells
5.1 Varietat
5.2 Konnektivitat
5.3 Dynamik
5.4 Intransparenz
5.5 Polytelie
5.6 Zusammenfassung des Modellaufbaus
6. Validierung des prospektiven Projektkomplexitatsmodells
6.1 Instrumente der Datenerhebung
6.1.1 Interviewleitfaden
6.1.2 Onlinefragebogen
6.2 Grundlagen fur die statistische Auswertung
6.3 Berechnungen mit dem Projektkomplexitatsmodell
6.4 Betrachtung der Untersuchungsergebnisse
6.4.1 Vergleich und Untersuchung der Evaluationsvariablen
6.4.2 Korrelationen der Modellparameter
7. Diskussion der Untersuchungsergebnisse
7.1 Validierung des Modells
7.2 Evaluierung der Interview-und Fragebogenmethodik
7.3 Handlungsempfehlungen fur das Untersuchungsbeispiel
8. Zusammenfassung und Ausblick

X. Anhang

III. Kurzfassung

IV. Abstract

The planning of projects in a globalized and complex world is increasingly complicated. For this reason, this thesis aims to develop a planning tool, which detects problems before a project implementation and tries to prevent them. Therefore a theoretical model has been developed that can determine the difficulties in technical innovation projects prospectively. This model uses an existing calculation methodology of a similar retrospective review model by changing the calculating to the prospective claim. Afterwards the model has been validated within individual interviews using a self made survey. These interviews were conducted with the scientific staff (project leaders) of the course "Projektarbeit im Team" lectured at the Otto von Guericke University Magdeburg. Finally, both the retrospective and the prospective model were considered in terms of the methodology critically. Additionally some proposals were formulated to improve the lecture of the course.

V. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau des Vorgehens in der Arbeit

Abbildung2: Merkmalevon Projekten[2;3]

Abbildung 3: Projektklassifizierung (nach Boos & Heitger, 1996)

Abbildung 4: Aufgaben und Ziele des Projektmanagements

Abbildung 5: Projektphasen

Abbildung 6: Inhalt Projektabschlussbericht

Abbildung 7: Beispiel Projektstrukturplan

Abbildung 8: Darstellung steigender Varietat Z1

Abbildung 9: Steigende Konnektivitat bei unterschiedlicher und identischerVarietat

Abbildung 10: Beispiel fur die Darstellung von Intransparenz

Abbildung 11: Zusammensetzung des Projektanspruchs

Abbildung 12: Zusammensetzung des retrospektiven Projektanspruchsmodells

Abbildung 13: Vergleich und Aufbau der Komplexitatsforschung

Abbildung 14: Zusammensetzung der Varietat im Projektanspruchsmodell

Abbildung 15: Zusammensetzung der Dynamik im Projektanspruchsmodell

Abbildung 16: Zusammensetzung der Intransparenz im Projektanspruchsmodell

Abbildung 17: Zusammensetzung des gesamten Projektanspruchsmodells

Abbildung 18: Darstellung der Frage 2.2 im Webbrowser

Abbildung 19: Darstellung der Frage 2.5 im Webbrowser

Abbildung 20: Beispiel fur eine Auswahl der Evaluierungsvariablen im Webbrowser

Abbildung 21: Zusammensetzung des Projektanspruchsmodells mit Variablenbezeichnung

Abbildung 22: Auswertung der Haufigkeit der Evaluierungsfrage nach dem Arbeitsaufwand

Abbildung 23 Auswertung der Haufigkeit der Evaluierungsfrage nach dem Schwierigkeitsgrad

Abbildung 24: Korrelation jeglicher Einzelparameter mit der Evaluationsvariable (E)

Abbildung 25 Ergebnisse der Korrelation mit der Evaluationsindex im retrospektiven Modell

Abbildung 26: Korrelation zwischen den Bestandteilen der Varietat und der Evaluationsvariable

Abbildung 27: Korrelation zwischen den Bestandteilen der Dynamik und der Evaluationsvariable

Abbildung 28: Korrelation zwischen Bestandteilen der Intransparenz und der Evaluationsvariable

Abbildung 29: Darstellung der Beziehung Evaluationsvariable und berechnetem Projektanspruch

VI. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben Projektcontrolling 2 13

Tabelle 2: Arten von Projektzielen 14 17

Tabelle 3: Vergleich Balkendiagramm und Netzplan 14 20

Tabelle 4: Prozesse des Risikomanagements 5 23

Tabelle 5: Zuordnung von Antworten im Fragebogen und Werten der Ergbnisdatei 57

Tabelle 6: Darstellung der Signifikanz anhand verschiedener Beispielwerte der Pearson Korrelation 59

Tabelle 7: Zuordnung von Werten und Antworten fur positiv formulierte Fragen 61

Tabelle 8: Zuordnung von Werten und Antworten fur negativ formulierte Fragen 62

Tabelle 9: Korrelation der Evaluationsvariablen mit dem erwarteten Projektanspruch 66

Tabelle 10: Vernetzte Ressourcen und deren Vorkommen/ Korrelation 72

Tabelle 11: Verbesserungsvorschlage der Fachbetreuung aus den Interviews 85

VII. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IX. Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung des Produkt-Moment-Korrelations-Koeffizient rnach Perason 58

Formel 2: Berechnung der Varietat 61

Formel 3: Berechnung der Vernetzheit im Projektanspruchsmodell 63

Formel 4: Berechnung des Projektanspruchs 63

Formel 5: Berechnung der Gesamtevaluationsvariable 67

1. Einleitung

In diesem Abschnitt werden zunachst der Hintergrund und die personliche Motivation zur Erstellung der Abschlussarbeit genauer betrachtet. AnschlieBend erfolgen die Zieldefinition und die Vorstellung des methodischen Vorgehens.

1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit

„Es ist eine fast schon triviale Floskel, wenn man sagt, daB wir in einer Welt leben, die immer komplexer wird. Bereiche, die fruher isoliert voneinander waren, verflechten sich miteinander und sind nicht mehr voneinander separierbar.“ 1

Dieses Zitat von Dorner aus dem Jahr 1983 bestatigt sich in der heutigen Zeit mehr denn je und wird mit Sicherheit auch in den kommenden Jahren nicht an Bedeutung verlieren. Eines der besten Beispiele fur diesen Vorgang ist die Bewertung von Unternehmen. Wurden da- mals die Firmen anhand ihrer GroBe, der Mitarbeiterzahl, dem Lagerbestand, des Barvermo- gens und dem Wert des produzierenden Gutes beurteilt, erfolgt die Bewertung eines borsen- notierten Unternehmens an nahezu unendlich vielen Faktoren, die zu einem groBen Teil nicht einmal direkt vom Unternehmen selbst beeinflusst werden konnen. Dazu gehoren An- gebot und Nachfrage nach den Anteilen, Neuigkeiten von Konkurrenten aus der selben Branche, die allgemeine Konjunktur der Landeswirtschaft, Meinungen und Analysen von Experten (z.B. Ratingagenturen), die derzeitige Situation der Banken und die damit verbun- denen Zinsen/ Wechselkurse, Erwartungen und Bedenken der Anleger, die unterschiedli- chen Religionen in einen globalisierten Welt und noch viele Faktoren mehr. Daran erkennt man, wie die Komplexitat von Sachverhalten und Prozessen uber die Zeit immer erheblicher ansteigt. Daher sollte ein verstarkter Forschungsschwerpunkt auf diese Thematik gelegt werden.

Die steigende Anzahl gleichzeitig zu bearbeitender Aufgaben in Projekten und dessen stan- diges Wachstum haben dementsprechend verschiedene Probleme verursacht. Einige Bei- spiele fur diesen Verlauf erleben gerade umfassende mediale Prasenz. Am bekanntesten ist mit Sicherheit das GroBprojekt Flughafen Berlin Brandenburg. Weiterhin konnte man an die- ser Stelle den neuen Stuttgarter Bahnhof und die Hamburger Elbphilharmonie nennen, wel- che aufgrund ihrer Dimensionen den Anspruch herkommlicher Projekte bei weitem uberstei- gen. Der prospektiv kalkulierte Zeit- und Kostenrahmen wurde in jedem dieser GroBprojekte um ein Vielfaches uberzogen. In vielen publizierten MeinungsauBerungen ist von erheblichen Fehlplanungen die Rede, welche sich allerdings ohne eine aufwendige Beweisfuhrung nicht bestatigen lassen.

Welcher Faktor ist letztendlich der Entscheidende, an dem derartige Unternehmungen schei- tern? Lasst sich dieser schon in der expliziten Projektplanung ermitteln? Diesen Fragen soll in der vorliegenden Abschlussarbeit nachgegangen werden. Als Untersuchungsgegenstand dient an dieser Stelle die Lehrveranstaltung „Projektarbeit im Team“. Sie ist Bestandteil des Bachelorstudiums fur die Studiengange Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen Ma- schinenbau an der Otto-von-Guericke-Universitat Magdeburg. Insgesamt soll geklart werden, ob es moglich ist, den Aufwand und die Schwierigkeit eines solchen Projektes prospektiv abzuschatzen und dadurch ein neues Planungswerkzeug fur das Projektmanagement er- schaffen werden kann.

1.2 Ziele und methodisches Vorgehen

In dieser Masterarbeit soll ein Modell geschaffen werden, mit dessen Hilfe sich Schwierigkei- ten in der Umsetzung eines Projektes schon vor der Durchfuhrung abbilden lassen. Damit konnten Probleme bereits vor der reellen Entstehung sichtbar und beherrschbar gemacht werden. Das Modell verwendet eine Berechnungsmethode, mit der sich vergleichbare Kennwerte fur die Komplexitat von verschiedenartigen Projekten ermitteln lassen. Wahrend dieses Prozesses sollen die Erkenntnisse zusatzlich zur Verbesserung der Veranstaltung beitragen konnen.

Zunachst werden theoretische Grundlagen erortert und zum Verstandnis notwendige Begriffe eindeutig definiert. Dabei liegt der Fokus vor allem auf allgemeinen Informationen zu Pro- jektmanagement, Projektmanagementmethoden und den vorrangig psychologischen Grund- lagen der Problemlosung.

Im Anschluss an die theoretischen Grundlagen wird das bestehende retrospektive Modell von Mewes analysiert und kritisch betrachtet. Dieses Modell und die dazugehorige Arbeit wurden ebenfalls an der Fakultat fur Maschinen am IAF entwickelt und dienten als Grundla- ge fur die Erarbeitung des prospektiven Modells. Deshalb werden in dieser Masterarbeit hau- fig Vergleiche beider Modelle erfolgen. 32

Im nachsten Schritt wird die Anwendbarkeit dieses Modells auf die vorliegende Problemstel- lung untersucht und ein Entwurf fur ein Modell mit prospektiver Aussagekraft erstellt. Die Untersuchungen auf Grundlage des erstellten Modells sollen in Form von Interviews mit den Fachbetreuern der PaTe-Veranstaltung erfolgen. Ergebnis dieses Vorgehens soll ein optimal Seite I 2 auf den Untersuchungsgegenstand anwendbares Modell zur prospektiven Erfassung des Projektanspruchs sein.

Zur Validierung des Modells wird wahrend des Interviews eine Onlineumfrage auf dem Tablet durchgefuhrt, welche die Daten zur Beschreibung der Projektanforderungen aufnehmen soll. Zusatzlich ist entscheidend, dass fur ein reprasentatives Ergebnis eine Evaluationsvari- able eingerichtet werden sollte, die einen vergleichbaren subjektiven Kennwert bezuglich der Schwierigkeit darstellt.

Im nachsten Schritt werden die Umfrageergebnisse ausgewertet und die erwarteten Zusam- menhange zwischen den berechneten Werten und den Evaluationsvariablen analysiert. Ab- schlieBend sind sowohl die Modellparameter als auch die gesamte Methodik kritisch zu be- trachten. Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der PaTe-Veranstaltung sind zu erar- beiten und ein Ausblick fur eine industrielle Nutzung zu formulieren.

In der folgenden Abbildung 1 wird das geplante Vorgehen dieser Arbeit schematisch zu- sammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau des Vorgehens in der Arbeit

2. Stand der Wissenschaft

In diesem Abschnitt werden die grundlegenden Informationen und theoretischen Grundlagen zum allgemeinen Verstandnis der Arbeit vermittelt. Dabei sollen vor allem eventuell missver- standliche Fachbegriffe erlautert werden und eine nachvollziehbare Logik im Gesamtaufbau der Abschlussarbeit erreicht werden.

2.1 Projekte und Projektmanagement

Die Geschwindigkeit von Veranderungen und die Zunahme an Komplexitat sind als Heraus- forderungen der aktuellen Zeit fur die betriebliche Umwelt deutlich hervorzuheben. Die Un- ternehmen mussen demnach einen Weg finden, in einer wettbewerblich globalen, arbeitstei- ligen und komplexen Welt, effizient und wirtschaftlich arbeiten zu konnen. Neben diesen all- gemein gultigen Komplikationen sind auBerdem die vielseitigen Herausforderungen an Pro- dukte und Dienstleistungen zu berucksichtigen. Dabei sind vor allem die kurzeren Produktle- benszyklen, die erhohte Innovationsgeschwindigkeit, die Garantie minimaler Lieferzeiten und die Nachfrage nach preiswerten und gleichzeitig qualitativ hochwertigen Produkten/ Dienst- leistungen zu nennen. Hinzu kommt, dass die Betriebsstrukturen den daraus resultierenden Anforderungen oftmals nicht mehr genugen. Die Organisationen sind oft stark fragmentiert und hierarchisch strukturiert, was einer zugigen und interdisziplinaren Zusammenarbeit ent- gegenwirkt. Deshalb wird zur Losung von diesen Herausforderungen eine effiziente Planung und kommunikative Fuhrung benotigt. Das Projektmanagement. [2;3]

Vor den Darstellungen zum Projektmanagement per se stellt sich allerdings noch die Frage nach der Begriffsdefinition eines Projektes. Dabei ist zu beachten, dass sich keine allge- meingultige Definition des Begriffes in der Literatur durchgesetzt hat. Tatsachlich werden in verschiedenen Organisationen Projekt bzw. Vorhaben mit Projektcharakter teilweise stark unterschiedlich definiert. Untersucht man Projekte jedoch auf Gemeinsamkeiten, so konnte man es folgendermaBen beschreiben: Ein Projekt ist gekennzeichnet durch die interdiszipli- nare Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit, einer konkreten Zielvorgabe, defi- nierten Anfangs- und Endzeitpunkten, einer zeitlichen und finanziellen Begrenzung, einem gewissen Risiko, und der Abgrenzung gegenuber anderen Vorhaben innerhalb einer be- reichsubergreifenden und projektspezifischen Organisationsstruktur. [2;3]

Zusatzlich zu den bereits genannten Merkmalen zahlt die Literatur noch Komplexitat und Innovationscharakter als Projektmerkmale auf. Demnach sind Projekte Innovationen, da sie an die Grenze des technisch oder organisatorisch bisher Machbaren stoBen, oder vor der Bearbeitung enorm spezifisches Fachwissen aufgebaut werden muss. Im gleichen MaB uberschreiten solche Aufgaben die gewohnliche Linienstruktur der Organisation und betref- fen als komplexe Aufgabe verschiedene Verantwortungsbereiche. Die folgende Abbildung fasst die wichtigen Merkmale von Projekten zusammen: 2

Projektmerkmale

- EinmaligabgegrenztesVorhaben
- Innovationscharakter
- Komplexe Strukturen (Organisation)
- Zeitlich determiniert
- AuBerordentliche Finanzierung
- KonkreteZieldetinition

Abbildung 2: Merkmale von Projekten[2;3]

2.1.1 Klassifizierung von Projekten

Aufgrund der vielen unterschiedlichen Merkmale und Zielstellungen gibt es in der Literatur beinahe so viele Projektklassifizierungen wie Projekte selbst. Dazu gehoren beispielsweise Studien/Expertisen, Produktentwicklungen, Produktanpassungen, Rationalisierungen, der Anlagenbau und nahezu unzahlige mehr. Eine Moglichkeit Projekte zu klassifizieren ist sie nach dem angestrebten Zweck zu ordnen. Der Vorteil der so entstehenden Klassen ist, dass von verschiedenen Gremien detaillierte Projektvorgehen entwickelt und standardisiert wur- den. Dazu gehoren unter anderem Investitionsprojekte, Infrastrukturprojekte und Bauprojek- te. [4;2]

Eine weitere, relativ ubersichtliche Art der Klassifizierung ist die Einteilung der Projekte nach Art der Aufgabenstellung (offen/ geschlossen) und nach der sozialen Komplexitat (groB/ klein). Die offene Aufgabenstellung bietet hierbei eine Vielzahl an Moglichkeiten bezuglich Vorgehen und Losungsmoglichkeiten (z.B. Verbesserung der Flexibilitat und Handlungsge- schwindigkeit von Organisationen). Die geschlossene Aufgabenstellung hingegen ist klar formuliert und bietet nur begrenzte Moglichkeiten zur Losung (z.B. bauliche Erweiterungen in der Innenstadt). Ein Projekt mit geringer sozialer Komplexitat besticht durch eine unproble- matische Zusammenarbeit, da es kaum Interessenkonflikte und fachgebietsubergreifende Problemstellungen gibt. Die hohe soziale Komplexitat charakterisiert ein interdisziplinares, politisch brisantes Projekt mit hohem Konfliktpotenzial. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

geschlossen offen

klare Aufgabenstellung mit

Aufgabenstellung vielen inhaltlichen Moglichkeiten

Abbildung 3: Projektklassifizierung (nach Boos & Heitger, 1996) 2

In dieser Matrix nach Kuster lassen sich demnach die folgenden vier Projektarten ableiten: Die Standardprojekte konnen auf einen reichen Erfahrungsschatz zuruckgreifen und konnen demzufolge standardisiert und verhaltnismaBig einfach abgewickelt werden (z.B.: techni- sches Kundenprojekt). Die Akzeptanzprojekte (Wiederholprojekte) hingegen sind Vorhaben mit explizit formulierten Aufgabenstellungen, die aufgrund der bestehenden Erfahrungen bis zu einem gewissen Grad standardisiert werden konnen. Als Beispiel konnte man an dieser Stelle verschiedene StraBenbau-Projekte oder ein komplexes Informatik-Projekt nennen. Potenzialprojekte als drittes sind Aufgabenstellungen in kleineren Projektorganisationen mit weitestgehend offenen Fragestellungen, die jedoch mit dem Projektumfeld (noch) wenig ver- netzt sind und deshalb ein geringes Risiko bergen. In diese Kategorie fallen Vorprojekte, Potenzialabklarungen, Machbarkeitsstudien und oft auch verschiedene Forschungsprojekte. Pionierprojekte als vierte Art der Klassifizierung sind erhebliche Eingriffe in die komplette Organisation. Sie ubergreifen oftmals alle Bereiche, haben hohen Innovationscharakter und sind auBerst risikoreich. Dabei ist der gesamte Aufgabenumfang innerhalb des Projekts (z.B. Firmenfusion) schwer abzuschatzen. 2

Hinzu kommt, dass viele Projekte wahrend ihrer Entwicklung von der Initialisierung bis zur Realisierung die Projektart innerhalb der Matrix wechseln. Dabei wandeln sie sich oftmals vom Potenzialprojekt zum Pionierprojekt und werden dann zum Wiederhol- bzw. Akzeptanz- projekt oder sogar zum Standardprojekt. Diese Klassifizierung kann Hinweise uber den Pro- jektmanagement-Ansatz, die Wahl der Projektorganisation, die Auspragung der Kommunika- tion oder der methodischen Schwerpunkte, und auch uber die Starken und Qualifikation des Projektleiters geben. (z.B. Unterschied Bauprojekt-Entwicklungsprojekt). 2

2.1.2 Was ist Projektmanagement?

Grundsatzlich beruht jeder betriebliche Prozess auf einem unternehmerischen Konzept fur die Erreichung bestimmter Ziele. Die dabei verwendete Fuhrungsform bei der operativen Umsetzung wird allerdings je nach Aufgabe unterschiedlich angewendet. Ein Beispiel fur einen solchen Fuhrungsansatz ist der ..Management by Objectives“-Ansatz, wobei Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung an die tiefst mogliche Stelle delegiert werden. Allerdings sind zusatzlich zu dieser Form des Linienmanagements weitere Aufgaben und Fuhrungsformen zur erfolgreichen operativen Fuhrung eines komplexen Projektes notig. Dazu hat sich Pro- jektmanagement bewahrt. Es bundelt und steuert alle leitenden und administrativen Aktivita- ten zur Durchfuhrung eines Projektes. Demnach umfasst Projektmanagement alles fur die Um- oder Neugestaltung von Systemen oder Prozessen, welche zur Problemlosung erforder- lich sind. Insgesamt lassen sich die Ziele und Aufgaben des Projektmanagements in folgender Ubersicht nach Hering abbilden: [2;3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben und Ziele des Projektmanagements 3

Aus dieser Grafik lassen sich die Hauptaufgaben des Projektmanagements ableiten. Im ers- ten Schritt sollten demnach die erforderlichen Ressourcen und das interdisziplinare Team zur Bearbeitung der Aufgabe festgelegt werden. Zusatzlich muss die Kommunikation zwi- schen den Projektmitgliedern und dem Auftraggeber gesteuert werden. Dies wird meist in Form von Protokollen, Statusberichten und aktualisierten Projekttagebuchern organisiert. Das Bewerten und Abschatzen von Risiken zur Auslegung von Finanz- und Zeitpuffern ist neben der allgemeinen Kontrollfunktion aller Prozesse eine der wichtigsten Aufgaben. Je- doch beeinflusst die gesamte Organisation der Aufgabe das angestrebte Ziel des Projektes. Organisation hat somit direkten Einfluss auf die Qualitat, die benotigte Zeit und die entstan- denen Kosten des Ergebnisses. Zur Maximierung dieses Projekterfolges ist demnach ein optimierter Projektmanagement-Prozess dringend erforderlich. 3

2.2 Der Projektmanagement - Prozess

Der Ablauf eines Projektes und damit der Prozess des Projektmanagements erfolgt in ver- schiedenen Phasen, welche sich in der Praxis zum Teil uberlappen konnen. Der Prozess startet mit einer meist unstrukturierten Phase der Projektinitialisierung. Dies umfasst die Phase des Problemempfindens und dem Entschluss etwas Konkretes zur Losung dieses Problems zu unternehmen. Nach dieser Erkenntnis und der Zustimmung zur Projektbearbei- tung erfolgt der Prozess der Projektplanung. Hier werden im Wesentlichen die Rahmenbe- dingungen fur das Projekt und die explizite Zielstellung festgelegt. Dabei werden alle Pro- zesse im Projekt mithilfe von verschiedenen Managementtools wie z.B. Projektablaufplanen geplant, realisiert und kontrolliert. Parallel dazu erfolgt die Grobplanung der benotigten Ka- pazitaten, welche sowohl die finanzielle Budgetierung des Projekts, als auch den personellen Bedarf umfasst. Ebenso muss die Projektplanung eine umfassende Umfeld- und Risikoana- lyse bei nahezu allen Projekten beinhalten. Daruber hinaus wird wahrend der kompletten Laufzeit das Projekt im Rahmen des Projektcontrollings gesteuert und versucht bei Abwei- chungen gegenzusteuern. Im letzten Schritt bietet der Projektabschluss die Moglichkeit aus den Erfahrungen des Projektverlaufes Erkenntnisse fur ahnliche Folgeprojekte generieren zu konnen. 5

2.2.1 Projektinitialisierungsprozess

In der Projektinitialisierungsphase gilt es in erster Linie das Problem zu erkennen und einen Losungsansatz mit Projektcharakter zu definieren. Die erkannte Problemstellung kann dabei entweder relativ konkret formuliert sein oder aber aus verhaltnismaBig vagen Vermutungen bestehen. Dabei ist es in dieser Phase unwesentlich, woher der DenkanstoB fur den Ande- rungswunsch kommt. Wichtig ist ein gemeinsames Verstandnis bezuglich des Handlungsbe- darfs und der Projektziele in Absprache mit der Geschaftsfuhrung. Diese mussen die Erfolgs- faktoren und Risiken des Projekts identifizieren und den Projektnutzen analysieren. Dieser wird in einem Business Case basierend auf dem Investitionsbudget mit allen internen und externen Aufwanden (personeller, finanzieller, organisatorischer Art) bewertet. Bei einem positiven Ergebnis wird dann eine Projektvereinbarung aufgesetzt, in der das Globalziel, die Projektprioritat, die konkrete Aufgabenstellung mit grober Vorgehensweise und die Projekt- rollen/ Verantwortlichkeiten (Projektsponsor; Projektleiter) festgelegt werden. Allerdings ist in dieser Phase oft nur eine ungenaue Abklarung aller essentiellen Projektvereinbarungspunkte moglich. Das bedeutet, dass eine Machbarkeitsstudie durchgefuhrt wird oder dass in der Vorstudie die fehlenden Punkte (z.B. komplettes Projektteam) vervollstandigt werden kon- nen. [6;2]

Die Vorstudienphase (bzw. das Vorprojekt oder die Machbarkeitsstudie) gemaB Kuster hat im Wesentlichen festzustellen, ob eine den Anforderungen gerechte Durchfuhrung des Pro- jektes moglich ist. Dabei wird der Untersuchungsbereich bewusst weiter gefasst, um auch das Umfeld, in dem die Losung spater funktionieren soll, genugend auszuleuchten. Dabei wird unter anderem untersucht, welche Mechanismen im Problemfeld wirken, wie groB die Tragweite des Problems abgeschatzt wird, wie die genauen Anforderungen an die Losung definiert werden konnen und welches das vermutlich erfolgreichste Losungsprinzip bei gerin- gem Risiko ist. Dabei stellen diese Aufgaben aus organisationspsychologischer Sicht hohe Anspruche an das Management (Projektleitung und Auftraggeber) des Projektes. Es hat wesentliche Entscheidungen im Projekt zu fallen, bei dem aufgrund des fruhen Zeitpunktes weder genugend Wissen noch Erfahrungen in der Zusammenarbeit bestehen. Als Resultat dieser Untersuchungen lasst sich eine erste Ablaufplanung inklusive Arbeitspaketen und passender Organisationseinheiten erstellen. Insgesamt stellt die relativ aufwandige Vorstudie entscheidende Weichen im Projektverlauf und hat daher einer zentrale Bedeutung im nachs- ten Prozess der Projektplanung. 2

2.2.2 Projektplanungsprozess

Eine komplexe Projektplanung setzt vor dem eigentlichen Planungsbeginn eine erfolgreiche Initialisierungsphase voraus. Das heiBt, vor dem Beginn mussen die zu erreichenden Ziele und die groben Losungswege (inkl. Knowhow) bekannt sein, die Risiken eingeschatzt worden sein, und eine Abschatzung der Ressourcenverfugbarkeit erfolgt sein. Diese Informatio- nen flieBen dann direkt in die einzelnen Stationen des Planungsprozesses ein. Die folgende Abbildung nach Hering stellt die Phasen und deren Verbindung dar: [3;2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Projektphasen 3

Im ersten Schritt werden die Ziele aus der Vorstudienphase mit den ermittelten Risiken und Restriktionen abgeglichen und operationalisierte Zielbundel strukturiert. Dabei wird eine Un- terteilung nach Ober-, Zwischen- und Unterzielen getroffen. Die Zielkonflikte werden elimi- niert und die direkte Beeinflussbarkeit gepruft. Daraufhin werden die einzelnen Aktivitaten nach Umfang und Qualitat in Arbeitspakete zerlegt und gestaffelt. Diese werden in der nachsten Phase auf das Projektpersonal mit den entsprechenden Qualifikationen aufgeteilt. Zur Ermittlung des Endtermins und der Gesamtkosten mussen die Dauer und die anfallen- den Kosten aller Arbeitspakete mit Hilfe der Netzplantechnik definiert und aufsummiert wer- den. Parallel dazu erfolgt die Auswahl der erforderlichen Methoden und Hilfsmittel, welche benotigt werden, um die Aufgabe in der gewunschten Qualitat abzuschlieBen. In der letzten Phase wird die Organisationsform (Aufbau-, Ablauf- und Arbeitsorganisation) des Projektes bestimmt. 3

Insgesamt soll mit der Projektplanung gepruft werden, ob

- die Vorgaben des Auftraggebers realistisch sind,
- die Strukturierung der Arbeitspakete/ Zuteilung der Verantwortlichkeiten sinnvoll ist,
- ausreichend Knowhow in Form von Fachspezialisten vorhanden ist,
- eine regulierte Ressourcenplanung moglich ist, und
- eine Projektstandsuberprufung zur Steuerung des Ablaufs zur Verfugung steht.

So mussen neben diesen speziellen Anforderungen an die Projektplanung genau drei GroBen vom Projektleiter berucksichtigt werden:

- die Zielerreichung in Qualitat und Quantitat,
- der Endzeitpunkt und damit die Projektdauer und
- der Kostenrahmen.

Das sogenannte „Magische Dreieck des Projektmanagements“. 2

Aufgrund der ansteigenden Komplexitat der Projekte und den uber den Verlauf des Projektes steigenden Wissenstands empfiehlt sich die Unterteilung dieser Phase in Grob- und Detail- planung. In der an die Vorstudie anschlieBenden Grobplanung wird in erster Linie der Inhalt der Arbeitspaketstruktur untersucht. Dabei werden die jeweiligen Verantwortlichen benannt, die Abgrenzung geklart, der Gesamtaufwand definiert und der Zusammenhang der einzelnen Arbeitsschritte aufgezeigt. Weiterhin werden die Reihenfolge der Bearbeitung und die damit verbundenen Zeitpunkte fur Etappenziele und Reviews festgelegt. Als Resultat dieser Grobplanung entstehen eine Arbeitspaketbeschreibung mit Projektstrukturplan, ein Meilen- steinplan und moglicherweise ein erster Balkenplan. Darauf aufbauend erfolgt der Prozess der Detailplanung, welcher die Arbeitspakete in Bezug auf Aufwand, Durchlaufzeit, Abhan- gigkeiten und notwendiges Knowhow analysiert. Zusatzlich wird in dieser Phase die Res- sourcenverfugbarkeit gepruft und eine detaillierte Kostenanalyse durchgefuhrt. Das Ergebnis ist neben dem bekannten Balkenplan mit allen Ablaufterminen, eine Ubersicht des Ressour- ceneinsatzes und eine ausfuhrliche Kostenaufstellung. Mit den Ergebnissen dieser beiden Planungsabschnitte, welche alle bewahrte Managementtools im Projektmanagement darstel- len und wovon einige im weiteren Verlauf ausfuhrlicher beschrieben werden, konnen alle Projektbeteiligen vollstandig informiert werden. Die Realisierung des Projektes kann begin- nen. 2

2.2.3 Projektcontrollingprozess

Aufgrund der Komplexitat von Problemstellungen bei der Projektrealisierung ist es von groB- ter Bedeutung, dass Abweichungen von Durchfuhrung und Planung rechtzeitig erkannt wer- den. Demnach muss der Projektleiter bestandig die Soll- und Ist-Daten vergleichen um bei Bedarf nachsteuern zu konnen. Dieses Steuern und Uberwachen (Controlling) verknupft deshalb alle Projektmanagementprozesse und tragt einen essentiellen Anteil am Projekter- folg. 7

Die DIN69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis: „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von KorrekturmaBnahmen, Mitwirkung bei der MaBnah- menplanung und Kontrolle der Durchfuhrung“. 8

Dabei ist zu beachten, dass sich Projektcontrolling nicht nur auf die Kontrolle der betriebs- wirtschaftlichen Seite beschranken darf. Diese ist zwar enorm wichtig fur die Zielerreichung, allerdings mussen alle Projektmanagementaufgaben unterstutzt und kontrolliert werden. Da- zu gehoren vor allem die Qualitatssicherung, die Beurteilung von Risiken und die Beruck- sichtigung der gesamten Unternehmensplanung (Strategie). [9;2]

Die folgende Tabelle nach Kuster fasst die Hauptaufgaben des ausfuhrlichen Projektcontrol- lings zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insgesamt lasst sich aus der Vielzahl an Aufgaben des Controllings ein gewisser Servicecha- rakter erkennen, da der gesamte Prozess des Projektmanagements unterstutzend gesteuert wird. Doch warum ist diese kontinuierliche Kontrollieren und Nachsteuern in allen Bereichen notwendig fur den Erfolg des Projektes? [4;2]

In erster Linie sind es der aufgrund der Globalisierung zunehmende Kostendruck und der verscharfte Wettbewerb, welche die Unternehmen zu einer Flexibilisierung der Entschei- dungsinstrumente und zu einer verbesserten Ressourcentransparenz drangen. Deshalb sol- len die Ergebnisse des Projektcontrollings die gesamte Unternehmensleitung unterstutzen, den erfolgreichen Abschluss von komplexen Projekten in einer sich standig andernden Um- gebung ermoglichen und damit die Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens langfristig si- chern. 2

2.2.4 Projektabschlussprozess

Dem Abschluss eines Projekts, also der Losung der komplexen Aufgabe, eine eigene Pro- jektphase zu widmen, konnte unnotig erscheinen. Allerdings bedarf es auch in diesem Pro- zess einer ausfuhrlichen Planung und Steuerung. Der Projektleiter und das gesamte Projekt- team haben in dieser Phase das letzte Mal die Moglichkeit aktiv auf das eigene Projekt Ein- fluss zu nehmen. Dabei geht es neben der Festigung des wirtschaftlichen Erfolgs in einem professionellen Projektabschluss auch darum, dass die Zusammenarbeit zwischen Auftrag- geber und Mitarbeitern in positiver Erinnerung behalten werden kann. Damit kann, psycholo- gisch gesehen, der Projekterfolg noch einmal gesteigert werden. Insgesamt kann man den Prozess des Projektabschlusses in drei Aspekte unterteilen: inhaltlich, formal und sozial. 10 Im inhaltlichen Teil geht es vorrangig um die Restaktivitaten und den Erfahrungsaustausch (Lessons Learned). Dabei sollen im ersten Teil alle ausstehenden Aktivitaten inklusive der Verantwortlichen in der Projektnachbereitung an den Auftraggeber ubermittelt werden. Gera- de in Hinblick auf eine langfristige Losung soll der Ubergang fur den Auftraggeber so verein- facht werden. Im nachsten Schritt erfolgt die Generierung von verwertbarem Wissen aus den Erfahrungen des abgeschlossenen Projektes in einem Review-Workshop des gesamten Pro- jektteams. Mit den gesammelten Informationen bietet sich eine SWOT-Analyse an, welche fur zukunftige Projekte Starken, Schwachen, Chancen und Problematiken festhalt. [11; 10]

Der formale Abschluss besteht in diesem Fall aus einer ausfuhrlichen Dokumentation und dem Abschlussbericht bzw. der Abschlussprasentation. Die Dokumentation soll dabei so aktuell und strukturiert sein, dass sich selbst Projektfremde innerhalb kurzester Zeit einarbei- ten konnen. Der Abschlussbericht hingegen ist die zusammengefasste Bilanz und der formale Akt um das Ende des Projektes offiziell zu verkunden. Die folgende Abbildung fasst die wesentlichen Inhalte des Abschlussberichtes kurz zusammen: 10

Inhalt des Projektabschlussberichtes

- Projektziele und ihre Erreichung
- Reflexion des Projektverlaufes
- Schwierigkeiten und deren Losung
- Plan-undlst-Termine
- Plan-undlst-Kosten
- Folgeaktivitaten und Empfehlungen fur weiteres Vorgehen
- Verantwortliche nach Projektende benennen

Abbildung 6: Inhalt Projektabschlussbericht 10

Das Ziel des Berichtes und der damit verbundenen resumierenden Abschlussprasentation vor dem Auftraggeber und dem Lenkungsausschuss ist eine erfolgreiche Projektabnahme und Entlastung des Projektleiters. Diese erfolgt durch die Unterschrift des Auftraggebers, welche damit offiziell den Abschluss der Aufgabe bestatigt. [12;10]

Im letzten Aspekt des Projektabschlusses, dem sozialen Teil, sollte im Zuge eines angemes- senen Events das Projektende zelebriert werden. Dabei sollte naturlich der Rahmen der Veranstaltung im Verhaltnis zur ProjektgroBe stehen. Ein gemeinsames Dinner mit allen Pro- jektteilnehmern ist vermutlich die haufigste Form des sozialen Projektabschlusses. Im Zuge dieses Events wird dem Team die Gelegenheit gegeben emotional mit dem Projekt abzu- schlieBen. Oftmals endet hiermit die Zusammenarbeit verschiedener Kollegen. 10

2.3 Methoden des Projektmanagements

Zeitlich betrachtet mussen vor dem Projektabschluss-Event allerdings erst alle festgelegten Zielstellungen erfolgreich abgeschlossen werden. Die Komplexitat und die Spezialitat der dabei zu losenden Projektaufgaben machen es aber unmoglich einen allumfassenden gene- rellen Methodikrahmen zu benennen. Aus diesem Grund ist eine aufgabenorientierte Mischung aller Methodikansatze einzusetzen, wobei der Benutzer fur jede einzelne Aufgabe einen adaquaten Methoden-Mix aussuchen und durchfuhren muss. Dabei spielen personli- che Praferenzen, z.B. die Erfahrung des jeweiligen Projektmitarbeiters, aber vor allem die zu losende Teilaufgabe des Projektes eine entscheidende Rolle. Insgesamt ist zu beachten, dass die komplexen Projektmanagementaufgaben ganzheitlich gelost werden. Deshalb ist eine schrittweise prazisierende, Meilensteine bildende, zyklische Vorgehensweise die vor- herrschende Methodik. Das Bilden von Teilergebnissen hat den Vorteil, dass das erreichte Teil-Ist-Ergebnis mit dem angestrebten Teil-Soll-Ergebnis kontinuierlich abgeglichen und ein Korrekturzyklus (Projektcontrolling) durchlaufen werden kann. Im Folgenden werden einige grundlegende Methoden zur Bewaltigung von komplexen Aufgaben wahrend des Projektma- nagements detailliert erlautert. 13

2.3.1 Projektziele

In der DIN 69901-5 wird die Formulierung von Zielen fur das Projekt („Zielvorgabe“) als eine der Projektbedingungen genannt und definiert, damit das Projektvorhaben als solches be- zeichnet werden kann. Dabei werden durch die Formulierung von Zielen bereits zu Beginn die Weichen fur den gesamten Projektverlauf gestellt. Eine optimale Projektzielformulierung kann die Erfolgschancen erhohen und spatere Probleme/ Risiken, welche oftmals auf eine mangelhafte Zieldefinition zuruckzufuhren sind, vorbeugen. Solche Mangel sollten demnach so fruh wie moglich aufgedeckt werden. Damit konnen die Schaden und das Risiko eines Projektmisserfolges minimiert werden. Doch was versteht man unter einem Projektziel und welche Arten von Zielen lassen sich unterscheiden? [14;15]

Die DIN 69901-5 definiert ein Projektziel als die „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden.“ Diese Einzelziele lassen sich wiederum nach verschiedenen Krite- rien unterscheiden und werden in der folgenden Tabelle gemaB Felkai erlautert. 15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Arten von Projektzielen 14

Die Unterscheidung nach den Zieldimensionen in Sachziele, Terminziele und Kostenziele bildet gleichzeitig das Magische Dreieck allgemeiner Zielstellungen. Demnach muss fur ei- nen erfolgreichen Abschluss das Ziel in gewunschter Qualitat, zum gewunschten Zeitpunkt und unter Einhaltung der Kosten erreicht werden.

Die Methode der Zielformulierung besteht im Grundprinzip aus den einzelnen Stufen der Hierarchieebene, denn bei der Konkretisierung von Aufgabenstellung differenziert man die Vision (das Globalziel) hinab zu ubergreifenden Projektzielen, bis hin zu Detailanforderun- gen. Dabei stellt diese Entwicklung von Anforderungen und dem dazugehorigen Losungs- konzept einen iterativen Prozess dar, da in vielen Fallen die Detailanforderung vom gewahl- ten Losungskonzept abhangt. 14

Aufgrund der enormen Bedeutung dieser Zielstellungen fur den Projektverlauf, ist die Quali- tat der Formulierungen gemaB einer branchenubergreifenden Regel einfach zu kontrollieren. Diese besagt, dass alle Ziele „SMART“ sein sollten: spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert. Mit dieser einpragsamen Formel sind alle essentiellen Eigenschaf- ten von Zielen abgedeckt und es konnen qualitativ hochwertige Zielstellungen formuliert werden. [2; 14]

2.3.2 Projektstrukturplan

Im Anschluss an die Zielformulierung erfolgt die Planung und Strukturierung des gesamten Projektes in Form des Projektstrukturplans. Dieser ist eines der wichtigsten Instrumente der Projektplanung und des Projektcontrollings. Dabei wird die Projektaufgabe in Teilaufgaben (sogenannte Arbeitspakete) mit fachlicher Zuteilung der Aufgabentrager zerlegt und die Be- ziehung zwischen den einzelnen Paketen in einer Baumstruktur dargestellt. Die Erstellung des Projektstrukturplans kann von den Arbeitspaketen nach oben bis zum Gesamtprojekt („bottom up“), oder vom Gesamtprojekt herunter zu den Arbeitspaketen („top down“), erfol- gen. Auf der ersten Ebene wird die Gesamtaufgabe des Projektes festgelegt und beschrie- ben. Diese wird daraufhin, entweder objekt- oder funktionsorientiert, auf die Ebene der Ar- beitspakete heruntergebrochen. Fur diese Arbeitspakete, welche aus verschiedenen Vor- gangen bestehen, konnen nun die spezifischen Ziele festgelegt werden, anhand derer auch das Projektcontrolling durchgefuhrt werden kann. Ein Beispiel fur den Aufbau eines Projekt- strukturplans ist in Abbildung 7 dargestellt. [2; 5; 14]

Ebene 1:

Gesamtaufgabe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiel Projektstrukturplan 5

2.3.3 Arbeitspaketspezifikationen

Nach Fertigstellung des Projektstrukturplanes werden die auf der untersten Ebene ausge- wiesenen Arbeitspakete spezifiziert. Ein Arbeitspaket beschreibt laut Definition eine ge- schlossene Aufgabenstellung, welche in Bezug auf Kosten, Zeitaufwand, Verantwortlichkeit und Ergebnis klar definiert sein sollte. Gleichzeitig sind Sie oftmals Bestandteil des Vertra- ges, da sie den gesamten Leistungsumfang des Auftragnehmers widerspiegeln. Je nach GroBe und Komplexitat der Hauptaufgabe, konnte man einzelne Arbeitspakete als Kleinpro- jekt bezeichnen. Sie erzielen genau definierte Resultate, welche in der Summe letztlich das gesamte Projektergebnis bestimmen. Insgesamt stellen die Arbeitspakete mit den dazugeho- rigen Beschreibungen ein unverzichtbares Controllinginstrument dar und ermoglichen eine effiziente Projektsteuerung. [14; 16]

Zur Erfullung dieser Funktionen ist eine ausfuhrliche Beschreibung der Arbeitspakete notig, welche alle relevanten Informationen und den Bearbeitungsstand ubersichtlich darstellt. Da- zu werden in Abhangigkeit von der Branche standardisierte Formulare eingesetzt, die einen Formularkopf und einen inhaltlichen Teil beinhalten. Im Kopf werden dabei die folgenden Angaben gesammelt: der Name des Arbeitspaketes, die dazugehorige Nummer, der Verant- wortliche, die ubergeordnete Teilaufgabe, das Start- und Endereignis (Vorganger/ Nachfol- ger), das Anderungsdatum. Der inhaltliche Teil enthalt wiederum zusatzliche Informationen wie z.B. das Arbeitspaketziel, die Arbeitsvoraussetzungen, das Ergebnis, zu berucksichti- gende Ausnahmen, die dazugehorigen Schnittstellen, den Aktivitatsstand und zusatzliche Informationen. 14

Diese Informationen der Arbeitspaketbeschreibungen sollten vom Verantwortlichen selbst erstellt werden. Denn damit konnen konkretere Aussagen uber Art und Umfang des Arbeits- pakets (Zeit- und Ressourcenbedarf) getroffen werden. Die Projektleitung kann an dieser Stelle die Daten sichten und anschlieBend alle Arbeitspakete im Gesamtzusammenhang auf Stimmigkeit und Vollstandigkeit prufen. 14

2.3.4 Projektterminierung

Die Terminierung des Projektes wird auf Grundlage des Projektstrukturplanes entwickelt und verfolgt das Ziel, allen Vorgangen und Meilensteinen kalendarisch bestimmbare Zeitraume bzw. Termine zuzuordnen. Dabei werden die einzelnen Arbeitspakete oder Vorgange mit den dazugehorigen Zeitvorgaben in eine zeitliche Abhangigkeit bzw. Reihenfolge gebracht, die man als Ablauf- und Terminplan bezeichnet. An dieser Stelle reichen die Methoden von der Meilensteinplanung (grobe Terminplanung) uber ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm), bis hin zur Netzplantechnik. [5; 14]

In einem Gantt-Diagramm wird die zeitliche Abfolge von Aktivitaten (Vorgange, Arbeitspake- te) grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse dargestellt. Es zeigt in dieser Form den fruhestmoglichen Anfangszeitpunkt, den fruhestmoglichen und spatestmoglichen Endtermin pro Tatigkeit in einer kompakten und anschaulichen Weise. Dauer, Puffer, zeitliche Relation der einzelnen Vorgange und die jeweiligen Abhangigkeiten untereinander sind dabei an- schaulich sichtbar. [2; 5]

Der Netzplan hingegen fokussiert vor allem die gegenseitigen Abhangigkeiten der einzelnen Vorgange und erreicht dadurch eine erhohte Stufe in Bezug auf Vollstandigkeit und Genau- igkeit der Planung. Dies resultiert in der Praxis zum Nachteil, da er sehr umfangreich und unhandlich ist. Im weiteren Verlauf soll deshalb statt einer zu umfassenden Erlauterung der einzelnen Planungsmethoden, welche je nach Art des Projektmanagements stark unter- schiedlich sind, ein Vergleich der beiden gelaufigsten Methoden erfolgen. [2; 14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vergleich von Balkendiagramm und Netzplan 14

2.3.5 Projektressourcen

Das Vorgehen zur Planung der Projektressourcen ist - wie auch bei der Zeitplanung - ein kontinuierlich steuerbarer Prozess vom Groben zum Feinen. In diesem Planungsschritt wer- den, mit Hilfe des Projektstrukturplanes und des Netzplanes, den korrelierten Arbeitspaketen und Vorgangen Ressourcen zugeordnet. Hierbei wird ermittelt, welche Kapazitaten, Zeit- dauer und Ressourcen fur die Umsetzung einzelner Arbeitspakete erforderlich sind, um die festgelegten Projekttermine (z.B. Meilensteine) einhalten zu konnen. Unbedingt ist dabei zu berucksichtigen, dass bestimmte Ressourcen nicht in beliebiger Menge, sondern nur stark begrenzt zur Verfugung stehen. Zusammenfassend soll der Ressourcenplan folgende Leit- frage beantworten konnen. [2; 13; 14]

„Wen und was benotigen wir in welcher Menge wann und wo?“ 14

Folglich lassen sich die Einsatzmittel in Personalressourcen (Arbeitskrafte) und Sachmittel (Maschinen, Werkzeuge, Hilfsmittel und Materialien) unterscheiden. Allerdings werden nur die Ressourcen betrachtet, die unmittelbar zur Bearbeitung der Arbeitspakete benotigt wer- den. Beispielsweise werden bei einem Bauprojekt nur Ingenieure, Architekten und Monteure von der personalspezifischen Seite und Geruste, Krane, Baumaterialien von der sachspezifi- schen Seite berucksichtigt. Abteilungsubergreifende Mitarbeiter wie z.B. Buchhalter werden nicht im Ressourcenplan erfasst. Daraufhin wird fur jedes Arbeitspaket die erforderliche Menge (Mannstunde/ Maschinenstunde) geschatzt bzw. hochgerechnet. In Bezug auf das „wann“ und „wo“ ist eine enge Zusammenarbeit mit der Terminplanung notig, da bestimmte Ressourcen oftmals nur zeitlich und ortlich beschrankt verfugbar sind. [13; 14]

Ziel der Ressourcenplanung ist eine Ubersicht, in der jedem Arbeitspaket das benotigte Personal und Sachmittel zugewiesen werden. Dazu konnen tabellarische Plane mit Arbeitspaket und zugeordneter Ressource oder Saulendiagramme erstellt werden. Zu beachten ist an dieser Stelle, dass in den meisten Fallen nicht von einer hundertprozentigen Verfugbarkeit ausgegangen werden kann. Ressourcenzusagen benotigen eine schriftliche Bestatigung und eine gewisse Flexibilitat in Bezug auf Zeitraum und Ressourcenverfugbarkeit sollte ein- geplant werden. 14

2.3.6 Projektkosten

Der zu erstellende Kostenplan weist laut DIN Definition aus, welche Kosten in welcher Hohe und im Idealfall auch zu welchem Zeitpunkt erwartet werden. Dabei baut er auf dem Projekt- strukturplan, den Arbeitspaketbeschreibungen, dem Zeitplan sowie dem Ressourcenplan auf, welche im Vorhinein erlautert wurden. Die Planung der Kosten beruht auf erfahrungsba- sierten Schatzungen sowie auf objektiven Berechnungen des Projektleiters. Demnach wer- den alle im Projekt eingesetzten Mittel erfasst, welche einen Kostenaufwand oder direkte Geldausgaben verursachen. Dazu gehoren z.B. samtliche internen und externen Projektmit- arbeiter, Miete (Maschinen oder Raume), externe Investitionen und direkte Kosten wie Spesen, Gebuhren und Versicherungen. Zusatzlich muss der zeitliche Anfall dieser Kosten be- rucksichtigt werden. Dies kann gleichmaBig verteilt uber die gesamte Tatigkeitsdauer, vor Beginn der Tatigkeit und am Ende der Tatigkeit der Fall sein. [2; 14; 15]

Der Kostenplan stellt damit die Schnittstelle zwischen betrieblicher Kostenrechnung und ein- gesetzter Technik dar. Er wird vorrangig benotigt zur Budgetierung und Angebotskalkulation, zum Controlling der Projektkosten, zur Freigabe des Projektes (inklusive einzelner Arbeits- pakete) und der Finanzmittelbeschaffung im Verlauf des Projektes. Allerdings mussen dafur eine konsistente Projektplanung (PSP, Arbeitspaketbeschreibung, Zeitplan, Ressourcen- plan), eine statistische Kostenanalyse, Experten-Know-how und entsprechende Berech- nungssoftware vorhanden sein. 14

Zur individuellen Erstellung stehen dem Projektleiter viele verschiedene Instrumente zur Ver- fugung. Dazu gehoren Schatzgleichungen, die Kennzahlenmethode, die parametrische Kos- tenschatzung, die Top-Down und Bottom-Up Methoden und vereinzelte Planungsmechanis- men mit Kostenbogen, Verrechnungssatzen und Kalkulationsschemata. Das ubergeordnete Ziel dieser verschiedenen Methoden ist jedoch immer, ein optimales Verhaltnis von Nutzen, Leistung, Aufwand und Zeit herzustellen. [13; 14]

2.3.7 Projektrisiken

Der Begriff Risiko wird in der Literatur sehr vielfaltig definiert. Im Kern aller Formulierungen versteht man unter einem Risiko ein Wagnis oder eine Gefahr. Betriebswirtschaftlich gese- hen geht es dabei vor allem um Fehlentscheidungen, die einen Nachteil (Verlust) oder ein Ausbleiben eines Vorteils (Gewinn) zur Folge haben. Die DIN 69901-5 hingegen definiert speziell das „Projektrisiko“ als „mogliche negative Abweichung im Projektverlauf (relevante Gefahren) gegenuber der Projektplanung durch Eintreten von ungeplanten oder Nicht- eintreten von geplanten Ereignissen oder Umstanden (Risikofaktoren)“. [14; 15; 17]

Mit den vorangehenden Planungsmethoden wurde herausgefunden, ob das Projekt prinzipi- ell durchfuhrbar ist. Die Risikoanalyse jedoch verfolgt das Ziel mogliche Gefahren und Wag- nisse rechtzeitig zu erkennen (Risikoanalyse) und zu beurteilen. Mit Hilfe dieser Informatio- nen und daraus resultierenden praventiven MaBnahmen/ Notfallkonzepten konnen, unter einer trotz aller Bemuhungen verbleibender Unsicherheit, bestmogliche Entscheidungen ge- troffen werden. [5; 14]

Da gewisse Projektrisiken im Projektverlauf selbst und im Umfeld den Erfolg komplexer Pro- jekte gefahrden konnen, besteht die Aufgabe des Projektmanagement in erster Linie darin, alle relevanten Risiken zu identifizieren und zu analysieren. Dabei geht es vor allem um die Aufklarung von technischen Risiken, Planungsrisiken, vertraglichen Risiken, wirtschaftlichen Risiken, personellen Risiken und um Politik-/Umweltrisiken. [5; 14]

Grundsatzlich sind deshalb zum umfassenden Handling von Projektrisiken folgende Prozes- se im Risikomanagement essentiell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Prozesse des Risikomanagements 5

Daraus lasst sich schlussfolgern, dass Risikomanagement in Projekten sich groBtenteils mit der Formulierung von (Gegen-)MaBnahmen, der Verhinderung von oder dem Umgang mit ungewollten Ereignissen die den Projektverlauf gefahrden, beschaftigt. Parallel ist das Ab- wagen des erforderlichen Aufwandes zur Risikominimierung oder des Schadens bei Risiko- eintritt, eine wichtige Information fur das gesamte Planungsvorhaben. 5

2.4 Ein Projekt als komplexes Problem

Im Anschluss an die theoretischen Erlauterungen und dem Vorgehen im Projektmanagement wird in diesem Kapitel der Fokus auf Probleme und deren Losung gesetzt. Dabei sollen zu Beginn einige Definitionen zum Begriff Problem erlautert werden.

Nach Duncker entsteht ein Problem, wenn ein Lebewesen ein Ziel verfolgt, aber nicht weiB, wie dieses Ziel zu erreichen ist. Dieser angestrebte Zustand kann demnach nicht durch blo- Bes Handeln im aktuellen Zustand erreicht werden, sondern es muss mittels Denkprozessen eine Handlung konzipiert werden. 18

Dorner spricht von einem Problem, wenn die Mittel zum Erreichen eines Zieles unbekannt sind, oder die bekannten Mittel auf eine neue Art und Weise kombiniert werden mussen. Als Besonderheit in diesem Fall kann das angestrebte Ziel noch unvollstandig definiert sein. 1

Im Ruckschluss auf die Definitionen von Projekten sind eindeutig Parallelen zu erkennen. Es handelt sich sowohl bei Problemen und Projekten um einmalige Vorhaben/ Situationen, da gemaB der Formulierung die Mittel zur Losung vor der Bearbeitung nicht bekannt sein durfen. Selbstverstandlich kann ein Sachverhalt, der beim ersten Auftreten ein Problem darstell- te, mehrmals auftreten. Da aber bereits eine Losung erarbeitet wurde, mussen diese Hand- lungen oftmals nur neu abgearbeitet werden. Dorner grenzt solche Vorkommnisse mit dem Begriff der Aufgabe klar von der Problemdefinition ab. 1

Abgesehen von der Ausnahme der unscharfen Zielvorstellung sind die ubrigen Merkmale ebenfalls sehr identisch. Sowohl bei Problemen als auch bei Projekten sind der Anfangszu- stand und der Zielzustand ressourcentechnisch und zeitlich klar definiert. Sie sind von ande- ren Vorhaben bzw. Problemen abgegrenzt, haben aufgrund des neuen Auftretens einen in- novativen Charakter und benotigen zur Losung eine spezifische Vorgehensweise oder auch Organisation.

Im Bereich der Problemlosung ist ebenfalls eine Ahnlichkeit zum Projektmanagement zu er- kennen. Dorner bezeichnet das eigentliche Vorgehen des Problemlosens als Auflosen der „Barriere“ zwischen angestrebtem Endzustand und derzeitigem Ausgangszustand. Dabei wird ahnlich zum Projektmanagement ein Zyklus aus Situationsanalyse, Zielformulierung, Analyse, Bewertung und Entscheidung bearbeitet, welcher zur Problemlosung fuhren soll. 1

Insgesamt wird deutlich, dass alle Projekte einen Problemcharakter haben und alle Proble- me, je nach AusmaB (Komplexitat), ein Projekt fullen oder definieren konnen. Weiterhin ah- nelt der Umgang mit Problemen, dem Managen von Projekten von der Vorgehensweise sehr. Deshalb kann modelltechnisch fur die Ermittlung des Anspruches von Projekten ein Projekt mit einem komplexen Problem gleichgesetzt werden. Dies ist notig, damit die fachli- chen Problemstellungen aus verschiedenen Projekten mit unterschiedlichen Schwerpunkten in einer uberfachlichen Ebene beschreib- und vergleichbar gemacht werden konnen. Das Modell erhalt so eine allgemeine Gultigkeit fur diese spezifische Anwendung in der Arbeit.

2.5 Komplexitat von Problemen

Zu Beginn der Erlauterung von Merkmalen komplexer Problemen, stellt sich die Frage, wa- rum die Aufgabenstellungen in Projekten bzw. die Projekte selbst als komplexe Probleme betrachtet werden konnen und wie auf einem darauf beruhenden Modell der Projektanspruch ermittelt werden kann.

Die inzwischen typischen Aufgabenstellungen, mit denen moderne Unternehmen in jungster Vergangenheit und heute konfrontiert werden, sind gepragt von einer unubersichtlichen An- zahl verschiedenster Einflussfaktoren. Dazu gehoren, wie bereits im Kapitel 1. Hintergrund und Motivation beschrieben, vor allem die individualisierten Kundenwunsche, okonomische und okologische Restriktionen/ Rahmenbedingungen und die enorme Beschleunigung aller Prozesse in der Industrie. Diese Faktoren beeinflussen bereits in der Planungsphase das gesamte Vorgehen. Dabei befindet sich jedes angestrebte Ziel allein durch das Zieldreieck (Qualitat, Zeit, Kosten) in einem Spannungsfeld, da keiner dieser Punkte geandert werden kann ohne Einfluss auf die ubrigen zu hinterlassen. Zusatzlich mussen die internen Rah- menbedingungen des Unternehmens, die Zulieferbeziehungen, das soziale Netz des Projekt- teams und die Projektorganisation berucksichtigt werden. Demnach gelangt ein linearer Pla- nungs- und Denkprozess bei einem zeitlich aufwandigen Projekt schnell an die Grenzen der erfolgreichen Projektbearbeitung und wird intuitiv als komplexe Situation bezeichnet. 19

Im gewohnlichen Sprachgebrauch werden unuberschaubare bzw. undurchsichtige Situatio- nen mit dem Begriff „komplex“ bezeichnet, wobei weder genauer definiert wird (z.B. Untertei- lungen), noch Anleitungen zum Losen solcher Sachverhalte vorgeschlagen werden.

Ein Beispiel fur die Definition von Komplexitat liefert Klabunde in seinem Werk „Wissensma- nagement in der integrierten Produkt- und Prozessgestaltung“, in dem er Komplexitat als Oberbegriff fur die Merkmale Varietat, Konnektivitat und Dynamik verwendet. Dabei be- stimmt die Varietat die Art und Anzahl der Elemente in einem System. Konnektivitat be- schreibt die Anzahl und Art der Abhangigkeiten zwischen den einzelnen Systemelementen und die Dynamik erlautert die Unbestimmbarkeit und Unvorhersehbarkeit des gesamten Systems uber den Verlauf der Zeit. 20

Dementsprechend kann man schlussfolgern, dass einfache Systeme eine geringe Eigendy- namik und Vielfalt besitzen und von wenigen EinflussgroBen/ Interaktionen beeinflusst wer- den. Die entstehenden Probleme in diesem System sind relativ stabil und die eingeleiteten Aktionen sind erfolgsversprechend determinierbar. Komplizierte Systeme besitzen ebenfalls eine geringe Eigendynamik, sind allerdings durch eine hohe Anzahl an Elementen im System gekennzeichnet. Die einzelnen Verbindungen der Elemente sind jedoch linear und konnen durch nachvollziehbare Algorithmen beschrieben werden. Die fur diese Arbeit und Projekte jedoch entscheidenden komplexen Systeme besitzen neben einer hohen Elementanzahl und deren Verbindungen eine hohe Eigendynamik. Deshalb ist das Verhalten von komplexen Systemen nicht vollstandig determiniert und besitzt einen relativ hohen Faktor an Ungewiss- heit. Zusatzlich konnen sich die Wechselbeziehungen innerhalb eines komplexen Systems jederzeit andern, sodass bei konstanter Ausgangslage und gleichem Vorgehen unterschied- liche Ergebnisse erzielt werden konnten. Demnach bestimmt sich das MaB der Komplexitat solcher Systeme, gemaB Schoenberger, nach der Anzahl an potenziell beeinflussenden Elementen und deren Zusammenhang/ Verschiedenartigkeit zu einem konstanten Zeitpunkt. Eine ansteigende Anzahl veranderlicher Elemente und deren Beziehung zueinander steigert demnach die Komplexitat des Systems. [21;31]

Die ausfuhrlichere Erlauterung von Komplexitat und damit die Grundlage fur das verwendete Modell in dieser Arbeit liefert jedoch Dietrich Dorner. Dieser fugt neben den Merkmalen Vari- etat (in seiner Abhandlung als Komplexitat bezeichnet), Konnektivitat (Vernetztheit) und Dy- namik die Intransparenz und Polytelie hinzu. Damit ist seine Betrachtung von komplexen Problemstellungen umfassender und sollte realistischere Ergebnisse bei der Bestimmung des Projektanspruches im weiteren Verlauf ergeben. Im Folgenden werden die einzelnen Elemente zum Verstandnis der Faktoren und der damit verbundenen Wirkungsweise im Mo- dell genauer betrachtet. [1; 30]

[...]

Excerpt out of 112 pages - scroll top

Details

Title: Projektkomplexität bei Großaufträgen im Bauwesen. Entwicklung eines Planungstools
College: Otto-von-Guericke-University Magdeburg (Institut für Arbeitswissenschaft, Fabrikautomatisierung und Fabrikbetrieb)
Grade: 1,3
Author: Tom Kundlacz (Author)
Publication Year: 2016
Pages: 112
Catalog Number: V1038036
ISBN (eBook): 9783346450760
ISBN (Book): 9783346450777
Language: German
Tags: Projektmanagement Projektarbeit Masterarbeit Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau Betriebswirtschaft Statistik Arbeitswissenschaft Komplexität Validierung Interview Projekt Management Master

Quote paper: Tom Kundlacz (Author), 2016, Projektkomplexität bei Großaufträgen im Bauwesen. Entwicklung eines Planungstools, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1038036

Projektkomplexität bei Großaufträgen im Bauwesen. Entwicklung eines Planungstools

Excerpt

II. Inhaltsverzeichnis

III. Kurzfassung

IV. Abstract

V. Abbildungsverzeichnis

VI. Tabellenverzeichnis

VII. Abkurzungsverzeichnis

IX. Formelverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit

1.2 Ziele und methodisches Vorgehen

2. Stand der Wissenschaft

2.1 Projekte und Projektmanagement

2.1.1 Klassifizierung von Projekten

2.1.2 Was ist Projektmanagement?

2.2 Der Projektmanagement - Prozess

2.2.1 Projektinitialisierungsprozess

2.2.2 Projektplanungsprozess

2.2.3 Projektcontrollingprozess

2.2.4 Projektabschlussprozess

2.3 Methoden des Projektmanagements

2.3.1 Projektziele

2.3.2 Projektstrukturplan

2.3.3 Arbeitspaketspezifikationen

2.3.4 Projektterminierung

2.3.5 Projektressourcen

2.3.6 Projektkosten

2.3.7 Projektrisiken

2.4 Ein Projekt als komplexes Problem

2.5 Komplexitat von Problemen

Details