Stellen Sie sich vor, Sie navigieren durch das komplexe Terrain der Unternehmensstrategie, stets auf der Suche nach dem Kompass, der Sie zum Erfolg führt. Dieses Buch enthüllt die Geheimnisse der Portfoliotechnik, ein mächtiges Instrument zur Analyse und Steuerung von Geschäftsfeldern. Es beginnt mit einer verständlichen Einführung in die Grundlagen, erklärt essenzielle Begriffe wie Strategische Geschäftsfelder (SGFs) und differenziert sie von Strategischen Geschäftseinheiten (SGEs). Tauchen Sie ein in die Welt ausgewählter Portfoliomodelle, darunter die berühmte Wachstums-/Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix), das Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio von McKinsey und das Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio. Entdecken Sie die detaillierte Analyse der BCG-Matrix, von den risikobehafteten "Question Marks" über die vielversprechenden "Stars" bis hin zu den zuverlässigen "Cash Cows" und den auslaufenden "Poor Dogs". Erfahren Sie, wie Sie für jedes dieser Felder die passenden Normstrategien entwickeln und anwenden. Anhand eines anschaulichen Beispiels der "Schokofabrik Lecker" wird die praktische Anwendung der BCG-Matrix demonstriert. Das Buch bietet nicht nur eine umfassende Darstellung der Portfoliotechnik, sondern auch eine kritische Beurteilung der BCG-Matrix, um Ihnen eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Es ist ein unverzichtbarer Leitfaden für Führungskräfte, Strategen und alle, die ihr Unternehmen zukunftssicher aufstellen wollen, indem sie die richtigen Entscheidungen treffen und Ressourcen optimal allokieren. Ob Wachstumsstrategie, Marktanalyse oder Wettbewerbsvorteile – dieses Buch liefert Ihnen die Werkzeuge für eine erfolgreiche strategische Planung und hilft Ihnen, Ihre Geschäftsfelder effektiv zu managen und Ihr Unternehmensportfolio zu optimieren. Es bietet wertvolle Einblicke in die strategische Bilanzierung, die SWOT-Analyse und die Produktlebenszyklusanalyse, um Ihnen ein umfassendes Verständnis der Unternehmensführung zu vermitteln.
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 PROBLEMSTELLUNG
2 GRUNDLAGEN DER PORTFOLIOTECHNIK
2.1 BEGRIFFSERKLÄRUNG
2.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN EINSATZ VON PORTFOLIOS
2.3 AUSGESUCHTE PORTFOLIOMODELLE
2.3.1 Wachstums-/Marktanteils-Matrix
2.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio
2.3.3 Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio
3 DAS BOSTON-CONSULTING-GROUP-PORTFOLIO (WACHSTUMS- /MARKTANTEILS-MATRIX)
3.1 QUESTION MARKS
3.1.1 Charakteristika
3.1.2 Normstrategie
3.2 STARS
3.2.1 Charakteristika
3.2.2 Normstrategie
3.3 CASH COWS
3.3.1 Charakteristika
3.3.2 Normstrategie
3.4 POOR DOGS
3.4.1 Charakteristika
3.4.2 Normstrategie
3.5 NORMALSTRATEGIEN
3.6 BEISPIEL
4 BEURTEILUNG DER BCG-MATRIX
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Planungsfelder
Abbildung 2: Integriertes Produktlebenszyklusmodell
Abbildung 3: McKinsey-Portfolio
Abbildung 4: Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio
Abbildung 5: Lebenszykluskurve
Abbildung 6: BCG-Matrix
Abbildung 7: BCG-Matrix der Schokofabrik Lecker
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Normalstrategien
Tabelle 2: Kennzahlen der Schokofabrik Lecker
1 Problemstellung
Jedes Unternehmen, gleich, ob es sich um ein Produktions- oder Dienstleistungsunter- nehmen handelt, muß Informationen bzgl. der Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Zukunfts- aussichten über die bestehenden Geschäftsfelder besitzen. Jedoch sind der Informati- onsbesorgung einige Schritte vorgelagert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Planungsfelder
Quelle: Fiedler (1998), S. 24, leicht modifiziert
Die Geschäftsfelder, die Kultur, die Ziele und die Ausrichtung des Unter- nehmens werden in einem Unter- nehmensleitbild fixiert und veröffent- licht. Hieraus wird eine Strategische Planung entwickelt, die eine grobe Zielausrichtung vorgibt und einen Zeitrahmen ab 3 bis 5 Jahren besitzt (Abb. 1). Konkretisiert wird die Stra- tegische Planung in der Operativen Planung (entspricht der mittelfristigen Planung und hat einen Zeitrahmen von 1 bis 5 Jahren), wo die groben Vorgaben detaillierter ausgearbeitet werden. Beide Planungsebenen müssen eng miteinander verzahnt sein.
Die Unterjährige Planung, die aus ihrem Begriff heraus einen Zeitraum bis 1 Jahr umfasst, bricht die Vorgaben aus der Operativen Planung bis auf die einzelnen Kostenstellen herunter.
Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Pla- nung festgelegt. Während die Literatur in der Operativen Planung von „to do the things right“ spricht, so nennt sie in der Strategischen Planung „to do the right things“1. Der Strategischen Planung kommt folglich eine große Gewichtung zu. Hier werden die Wei- chen für die Zukunft gestellt.
Dementsprechend wichtig sind geeignete Instrumente und Analysetools, auf die eine Strategische Planung aufgesetzt werden kann.
2 Grundlagen der Portfoliotechnik
2.1 Begriffserklärung
Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der Strategischen Planung. Weitere Instrumente sind beispielsweise die Strategische Bilanz oder die Produktlebenszyklusanalyse.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Integriertes Produktlebenszyklusmodell Quelle: Fiedler (1998), S. 33
Zur Strategischen Bilanz zählt die sog. SWOT-Analyse (Strenghts (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren)). Hier werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens bzgl. der Stellung im Markt und Wettbewerb beurteilt2.
Die Produktlebenszyklusanalyse (Abb. 2) stellt die über den gesamten Lebensweg ei- nes Produktes auftretenden Merkmale wie Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sätti- gungs- und Degenerationsphase, dazu aber auch den zum Lebenszyklus zugehörigen Entstehungszyklus (F E, Prototypen u. a.) und den Beobachtungszyklus dar. Mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Daten und Marktdaten kann ein Produkt in eine bestimmte Lebensphase eingeordnet werden, womit im nächsten Schritt hieraus Strategien entwi- ckelt werden können, um neue Produkte einzuführen oder die Produktion bzw. den Ver- trieb auslaufender, nicht attraktiver Produkte einzustellen3.
Der Begriff „Portfolio“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzwirtschaft. Mar- kowitz war es, der 1952 die „optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuille unter Risiko- und Rendite-Gesichtspunkten betrachtete“4. Es ist einleuchtend, daß es im Allgemeinen wenig sinnvoll ist, nur Aktien einer Branche zu besitzen. Sinnvoller ist es, zur Risikominderung das angelegte Kapital über mehrere Branchen zu streuen.
Auch ein Unternehmen wird sich Gedanken über das Risiko und die Erfolgsaussichten ihrer Geschäftseinheiten machen. Die Portfoliotechnik ist als Analyseinstrument geeig- net, einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt die einzelnen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben.
Aus einem Portfolio lassen sich Empfehlungen für eine Strategieentscheidung ableiten. Sie sind allerdings nicht dazu geeignet, die Strategien inhaltlich auszufüllen5
2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios
Unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen ist die Bildung von sog. SGFs, den Strategischen Geschäftsfeldern. Hierbei sind die Sparten, die SGFs, des Unternehmens im Hinblick auf segmentierte Märkte organisiert. Die Ausrichtung nach dem Markt bzw. nach dem Kunden sollte oberstes Gebot für das Unternehmen sein.
Nicht geeignet für eine Portfolio-Analyse sind SGEs, die Strategischen Geschäftseinhei- ten. Hierbei ist die Organisation nach den Produktlinien ausgerichtet6.
Für jedes einzelne SGF können danach andersartige Strategien festgelegt werden.
In der Literatur wird häufig fälschlicherweise der Begriff der SGE ebenso als Strategi- sches Geschäftsfeld verstanden. Eine klare Begriffsabgrenzung ist nur selten gegeben, jedoch ist allen gemein, daß die Strategischen Geschäftsfelder nicht als eine Vielzahl von Abteilungen, sondern als am Markt bzw. am Kunden orientierte Felder im Unter- nehmen gesehen werden sollen.
2.3 Ausgesuchte Portfoliomodelle
2.3.1 Wachstums-/Marktanteils-Matrix
Die Wachstums-/Marktanteils-Matrix ist wohl das bekannteste unter allen Portfolios. Entwickelt wurde dieses Portfolio von der Boston Consulting Group in den sechziger Jahren7. Deshalb wird die Wachstums-/Marktanteils-Matrix auch häufig BCG-Matrix ge- nannt.
Im Kapitel 3 wird ausführlich auf die BCG-Matrix eingegangen.
2.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio
Dieses, von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte Portfolio (Abb. 3) ver- wendet eine Vielzahl von Kriterien, die subjektiv geprägt sind, d. h. auf Einschätzungen beruhen.
Auf den Ordinaten werden zum einen die Marktattraktivität und zum anderen die relati- ven Wettbewerbsvorteile eingetragen. Innerhalb dieser Bereiche kann man drei Ab- schnitte für niedrig, mittel, hoch unterscheiden. Ergebnis ist ein Portfolio mit 9 Feldern.
Aus den 9 Feldern lassen sich Normstrategien ableiten:
- Investitions- und Wachstumsstrategien
- Selektive Strategien
- Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
[...]
1 Fiedler (1998), S. 25; Deyle (1974), S. 40
2 Vgl. Weber, J. (1999), S. 57
3 Vgl. Fiedler (1998), S. 33; Preißner, A (1999), S. 25
4 Piontek (1996), S. 95; Weber, J. (1999), S. 80
5 Vgl. Preißner, A (1999), S. 18
6 Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 19, Vgl. Steinmüller, H (1999), S. 344
Häufig gestellte Fragen
Was ist die Portfoliotechnik und wie ist sie im Kontext der Strategischen Planung einzuordnen?
Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der Strategischen Planung. Weitere Instrumente sind beispielsweise die Strategische Bilanz oder die Produktlebenszyklusanalyse.
Was sind Strategische Geschäftsfelder (SGFs) und warum sind sie wichtig für Portfolio-Analysen?
Strategische Geschäftsfelder (SGFs) sind Sparten eines Unternehmens, die im Hinblick auf segmentierte Märkte organisiert sind. Sie sind eine unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen, da sie eine marktorientierte Ausrichtung gewährleisten. SGEs (Strategische Geschäftseinheiten), die nach Produktlinien organisiert sind, sind für Portfolio-Analysen weniger geeignet.
Welche Portfoliomodelle werden im Text erwähnt?
Die Wachstums-/Marktanteils-Matrix (BCG-Matrix), das Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio (McKinsey-Portfolio) und das Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio werden explizit genannt.
Was sind die Bestandteile der BCG-Matrix und welche Normstrategien werden diesen zugeordnet?
Die BCG-Matrix besteht aus vier Feldern: Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs. Jedem Feld ist eine Normstrategie zugeordnet. Für Question Marks ist dies die Selektionsstrategie, für Stars die Investitionsstrategie, für Cash Cows die Abschöpfungsstrategie und für Poor Dogs die Desinvestitionsstrategie.
Was kennzeichnet die einzelnen Felder der BCG-Matrix?
- Question Marks: Hohes Marktwachstum, niedriger relativer Marktanteil.
- Stars: Hohes Marktwachstum, hoher relativer Marktanteil.
- Cash Cows: Niedriges Marktwachstum, hoher relativer Marktanteil.
- Poor Dogs: Niedriges Marktwachstum, niedriger relativer Marktanteil.
Wie funktioniert das Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio (McKinsey-Portfolio)?
Das McKinsey-Portfolio verwendet subjektive Kriterien zur Bewertung der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsvorteile. Diese werden jeweils in niedrig, mittel und hoch unterteilt, wodurch ein Portfolio mit 9 Feldern entsteht. Aus diesen Feldern lassen sich Investitions- und Wachstumsstrategien, selektive Strategien sowie Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien ableiten.
Welche Rolle spielt die Strategische Planung im Unternehmen und welche Instrumente werden dafür verwendet?
Die Strategische Planung ist von großer Bedeutung, da hier die Weichen für die Zukunft des Unternehmens gestellt werden. Geeignete Instrumente und Analysetools sind dementsprechend wichtig. Die Portfoliotechnik, die Strategische Bilanz (SWOT-Analyse) und die Produktlebenszyklusanalyse sind Beispiele für Instrumente, die in der Strategischen Planung verwendet werden.
Was ist die Produktlebenszyklusanalyse und wie hilft sie bei der Strategischen Planung?
Die Produktlebenszyklusanalyse stellt die über den gesamten Lebensweg eines Produktes auftretenden Merkmale wie Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase dar. Mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Daten und Marktdaten kann ein Produkt in eine bestimmte Lebensphase eingeordnet werden, wodurch im nächsten Schritt hieraus Strategien entwickelt werden können, um neue Produkte einzuführen oder die Produktion bzw. den Vertrieb auslaufender, nicht attraktiver Produkte einzustellen.
Was ist das Ziel der Portfolioanalyse und welche Grenzen hat sie?
Das Ziel der Portfolioanalyse ist es, einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt die einzelnen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben. Aus einem Portfolio lassen sich Empfehlungen für eine Strategieentscheidung ableiten. Sie sind allerdings nicht dazu geeignet, die Strategien inhaltlich auszufüllen.
- Quote paper
- Holger Blumhof (Author), 2001, Boston-Consulting-Group Portfolio, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/103677