Projektmanagement im Lean Management

Hausarbeit , 2001 , 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.1 BEGRIFFSKLÄRUNG
2.1.1 DEFINITION DES PROJEKTES
2.1.1.1 Interne Projekte
2.1.1.2 Externe Projekte
2.1.2 DEFINITION DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.2 AUFGABEN IM PROJEKTMANAGEMENT
2.2.1 PROJEKTZIELE
2.2.2 PROJEKTPLANUNG
2.2.3 PROJEKTSTEUERUNG
2.2.4 PROJEKTÜBERWACHUNG
2.3 FORMEN DER PROJEKTORGANISATION
2.3.1 STAB-PROJEKTORGANISATION
2.3.2 MATRIX-PROJEKTORGANISATION
2.3.3 REINE-PROJEKTORGANISATION
2.4 ROLLEN IM PROJEKT
2.4.1 PROJEKTLEITER
2.4.2 PROJEKTTEAM
2.4.3 ENTSCHEIDUNGSTRÄGER

3 PROJEKTMANAGEMENT IM LEAN MANAGEMENT
3.1 EINFÜHRUNG VON LEAN MANAGEMENT
3.2 PROJEKTMANAGEMENT IN BESTEHENDER ORGANISATION

4 ZUSAMMENFASSUNG

5 QUELLENVERZEICHNIS

6 ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: MODELL DER PROJEKTLENKUNG

ABBILDUNG 2: PRINZIP DER PROJEKTSTEUERUNG

ABBILDUNG 3 : MIND MAP ZU THEMA „PROJEKTMANAGEMENT IM LEAN MANAGEMENT“

1 EINLEITUNG

Durch die wachsende Globalisierung steigt der Konkurrenzdruck zwischen den Un- ternehmen. Dieser Konkurrenzdruck führt zu einem Kampf um die Gunst der Käufer. Dies spiegelt sich z.B. in der Produktvielfalt sowie kurzen Produktlebenszyklen wider. Durch die Globalisierung vollzieht sich der Wandel vom Anbietermarkt zum Käufer- markt. In einer solchen Situation sind die Unternehmen gezwungen, flexibel auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren sowie, durch eine schnelle Produktentwick- lung, sich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Die Flexibilität kann z.B. durch die grundlegende Neugestaltung und kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Bereiche erreicht werden. Eine Neugestaltung der unternehmeri- schen Organisation erfordert jedoch eine genaue Analyse der bestehenden Konstel- lation, erfahrenes Personal sowie eine bestimmte Zeitdauer. Ein solches Vorhaben würde im Rahmen eines Projektes durchgeführt werden, um den normalen betriebli- chen Arbeitsablauf nicht zu behindern. Die Unsicherheiten, welche sich in einem Bestreben nach einer Neuorganisation ergeben, sollten durch ein gezieltes Projekt- management vermindert werden.

Das Thema dieser Arbeit lautet „Projektmanagement im Lean Management“. Demnach sollen in dieser Ausarbeitung die Prinzipien des Projektmanagements erläutert sowie der Bezug zum „schlanken“ Managementkonzept hergestellt werden. Die Anwendung des Projektmanagements lässt sich in zwei Bereichen des Lean Managements vollziehen. Einerseits kann die Projektarbeit in der Einführungsphase des Lean Managements angewandt werden. Andererseits können die Projekte in einer bereits bestehenden „schlanken“ Organisationsform durchgeführt werden, um beispielsweise die Dauer der Produktentwicklung zu verkürzen. Diese beiden Möglichkeiten sollen in der vorliegenden Ausarbeitung erläutert werden.

Zunächst sollen die Grundlagen des Projektmanagements aufgezeigt werden. Die Grundlagen beinhalten die Erklärung von notwendigen Definitionen sowie die Aufgaben des Projektmanagements. Ebenfalls dazugehörend sind die Formen der Projektorganisation und die Rollen der einzelnen Akteure innerhalb eines Projektes.

Im zweiten Abschnitt wird die Funktion des Projektmanagements in Verbindung mit Lean Management beschrieben. Dabei werden die beiden Situationen der Einführungsphase und der Projektarbeit im Lean Management gesondert erläutert.

Diese Ausarbeitung stellt einen Teil der gesamten Studienarbeit zum Thema „Flexibi- lität im Lean Management“ dar. Zur Vermeidung von Doppelarbeit werden im folgen- den Text bestimmte Aspekte, wie z.B. rechtliche Grundlagen, nicht erwähnt. Die rechtlichen Voraussetzungen sind jedoch bei der Umsetzung der Projektarbeit von großer Bedeutung und sollten auf jeden Fall in Betracht gezogen werden. Diese Be- reiche wurden bereits im gemeinsamen Teil erläutert und lassen sich auf das Pro- jektmanagement übertragen.

2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS

2.1 Begriffsklärung

Als Basis für diese Ausarbeitung sollten zuerst die notwendigen Begriffe erläutert werden. Diese Erläuterung dient der Vereinheitlichung der verwendeten Termini so- wie Klärung der Unklarheiten, welche bezüglich dieser vorzufinden sein mögen. Im folgenden wird auf die Bedeutung der einzelnen Begriffe „Projekt“ und „Projektmana- gement“ eingegangen.

2.1.1 Definition des Projektes

Unter einem Projekt wird ein Vorhaben verstanden, welches durch die folgenden Eigenschaften beschrieben wird (vgl. Koreimann, 1992, S. 111):

- Das Vorhaben wird außerhalb der Routine-Aufgaben durchgeführt.
- Es besteht eine zeitliche Begrenzung mit der Vorgabe von Anfang und Ende.
- Die Durchführung der Aufgabe erfordert die Mitarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen, weshalb das Vorhaben nicht in der regulären Or- ganisationsstruktur durchgeführt werden kann und einer speziellen Koordina- tion bedarf.
- Das Ergebnis hat einen Einfluss auf die übrigen Prozesse des Unternehmens in bezug auf die Wirtschaftlichkeit, Wachstum, Erfolg und Gewinn u.ä..

Die Projekte werden vorwiegend in Teams durchgeführt (vgl. Krüger, 1994, S. 373). Dabei wird von den Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität und Eigeninitiative vor- ausgesetzt.

Bezüglich ihrer Funktion können die Projekte folgende Formen annehmen (vgl. Mayrshofer / Kröger, 1999, S. 15):

- Projekte zur Leistungserstellung, in denen materielle Leistungen erbracht werden,
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte, in denen neue Produkte oder Verfah- ren entwickelt werden, und
- Veränderungsprojekte, in denen neue Produkte oder Verfahren eingeführt werden.

Gemäß der Auftragsvergabe kann ein Projekt von außen kommen oder intern ausge- löst werden. Dementsprechend unterscheidet man interne und externe Projekte.

2.1.1.1 Interne Projekte

Werden Projekte vom Unternehmen selbst ausgelöst spricht man von internen Pro- jekten (vgl. Birker, 1995, S. 8 f). Anlässe für interne Projekte können vielfältiger Natur sein. So können Maßnahmen aus dem Bereich der Forschung und Entwicklung zum Projekt erhoben werden um deren Bedeutung gegenüber den Routineaufgaben in der Linienorganisation hervorzuheben. Oftmals werden größere Investitionsvorhaben als Projekt abgewickelt. Hierbei kann es sich beispielsweise um selbst entwickelte oder erstellte Anlagen handeln, bei denen das eigene Unternehmen oder bestimmte Abteilungen die Auftraggeber sind. Oft sind mit großen Investitionen auch organisato- rische Veränderungen nötig, so dass die erfolgreiche Durchführung weit komplexer als die technische Inbetriebnahme ist. Beispiele für interne Projekte mit eben dieser hohen Durchführungskomplexität sind vor allem EDV- Einführungsprojekte. Pro- duktentwicklungen, Organisationsentwicklungsprojekte oder Marketingprojekte sind weitere Beispiele für interne Projekte.

2.1.1.2 Externe Projekte

Typische externe Projekte findet man z.B. in der Elektro- oder Maschinenindustrie , beim Anlagenbau, insbesondere bei größeren Objekten, die nach speziellen Kun- denwünschen entwickelt, gefertigt und installiert werden (vgl. Birker, 1995, S. 8). In der Bauindustrie oder in Werften ist ebenfalls ein hohes Maß an Projektorientiertheit zu finden. Also überall dort, wo auf spezielle Kundenwünsche eingegangen werden muss, oder dort wo zusätzliche Konstruktionsplanungen und Entwicklungen notwen- dig sind, der Umfang des Auftrages für das Unternehmen von besonderer Bedeutung ist, oder es sich um eine Referenz oder ein Pilotprojekt handelt. Externen Projekten geht meist eine Kundenanfrage voraus, der dann die Angebotsphase folgt, bevor der Auftrag vom Kunden dann letztlich erteilt wird. Dieser Kundenauftrag ist dann die Geburtsstunde eines Projekts, insbesondere dann, wenn eine klare organisatorische Trennung von Angebotserstellung und dem eigentlichen Projekt besteht. Vielfach ist die organisatorische Ausrichtung des Unternehmens so gestaltet, dass die Ange- botserstellung schon Bestandteil des Projektes ist, da diese teilweise einen erhebli- chen Planungsaufwand für das Projekt darstellt. Um so mehr bietet es sich an für die Angebotserstellung diejenigen Mitarbeiter einzubeziehen bzw. zu betrauen, die auch später für die Durchführung des Projektes verantwortlich sind.

2.1.2 Definition des Projektmanagements

Unter Projektmanagement wird ein Führungskonzept für komplexe Vorhaben verstanden (vgl. Krüger, 1994, S. 374). Dieses Führungskonzept soll für die Erreichung der Projektziele sorgen (vgl. Litke, 1993, S.15).

Genauer wird dieser Begriff nach DIN 69901 definiert. Demnach versteht man unter Projektmanagement ,,ein Führungskonzept zur zielorientierten Durchführung von Vorhaben. Projektmanagement ist die Gesamtheit der Führungsaufgabe (Zielset- zung, Planung, Steuerung, Überwachung) und des Führungsaufbaus (Projektorgani- sation) sowie der Führungstechniken (Führungsstil) und Führungsmittel (Methoden)''.

2.2 Aufgaben im Projektmanagement

In Anlehnung an die nun vorliegende Definition des Projektmanagements werden im folgenden die Aufgaben im Projektmanagement beschrieben.

Das Projektmanagement wird phasenbegleitend durchgeführt und in den Meilensteinen als Entscheidungsträger tätig. Zu den Aufgaben des Projektmanagements gehören die Tätigkeiten der Planung, Steuerung und Überwachung. Die Zusammenhänge werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der Projektlenkung

Quelle: Litke, 1993, S. 90.

Die Projektplanung bildet die Grundlage für die Steuerung und Überwachung des Projektes dar. Durch die Planung werden die Zielvorgaben bestimmt. Die Steuerung ergreift die Maßnahmen zur Umsetzung der Planvorgaben. Die Überwachung kon- trolliert die Einhaltung der Zielvorgaben und gibt gegebenenfalls Signale zur Ände- rung.

Nachfolgend werden die aufgeführten Tätigkeiten beschrieben.

2.2.1 Projektziele

Die Projektziele besitzen eine besondere Bedeutung für die gesamte Projektarbeit (vgl. Krüger, 1994, S. 376). Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Soll- Zustand, der in der Zukunft liegt, dessen Erreichen erwünschenswert ist, bewusst gewählt wird und nur durch Handlung erreicht werden kann (vgl. Scheer / Bullinger, 1998, S. 189). In Organisationsprojekten geht es um Ziele wie Kostensenkung, Ver- kürzung der Bearbeitungsdauer, Erhöhung der Leistungsmenge oder Abbau von Be- lastungen u.ä.. Die Ziele sollen ösungsneutral und klar beschrieben werden. Dies ist notwendig, damit es nicht zur unterschiedlicher Auffassung der Ziele durch die freie Interpretation von Seiten der Beteiligten kommt. Jeder muss die Ziele auf die gleiche Weise verstehen. Weiterhin sollen sie technisch umsetzbar und realistisch sein. Die Ziele müssen bezüglich des Erreichbarkeitsgrades messbar sein. Es muss möglich sein, festzustellen, ob die Ziele erreicht wurden oder nicht. Sie sollen eine attraktive Herausforderung für die Mitarbeiter darstellen, damit sie zur Zielerreichung motiviert sind. Schließlich muss die Erreichung der Ziele durch einen Termin fixiert werden. Es macht wenig Sinn, ein Ziel ohne eine Terminvorstellung festzusetzen. Wichtig ist, dass die Ziele, zumindest die Unterziele, gemeinsam formuliert werden, so dass alle Mitarbeiter sich mit den Zielen identifizieren können. Das verstärkt die Zusammenarbeit und die Effizienz in der Gruppe.

2.2.2 Projektplanung

Unter Planung wird die systematische Informationssammlung sowie die Vorbereitung zukünftiger Schritte zur Durchführung eines bestimmten Prozesses verstanden (vgl. Madauss, 1994, S. 185). Die Planung wird als ein wichtiger Teil zur Erfolgserrei- chung in einem Projekt gesehen und ist ein Bestandteil der Projektlenkung (vgl. Lit- ke, 1993, S. 89). Der Zweck der Planung besteht darin, die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu erhöhen. Dies geschieht durch die Senkung der Komplexität sowie die Vorwegnahme von Entscheidungskonsequenzen. Eine Phase ist aufgrund des relativ kurzen Zeitraumes sowie der Anzahl überschaubarer Aufgaben einfach plan- bar. Ein gesamtes Projekt hingegen lässt sich nur schwer detailliert vorhersehen und ist deswegen nur grob zu planen. Deshalb besteht zumindest am Anfang des Projek- tes eine Unsicherheit z.B. über die Höhe der anfallenden Kosten. Im Verlauf des Pro- jektes wird eine Überarbeitung des Planes notwendig, wobei die Schätzungen exak- ter ausfallen (vgl. Kupper, 1993, S. 40).

Bereits beim Projektantrag soll die allgemeine Planung vorgelegt werden. Sie soll dann in der zweiten Phase, nach der Durchführung der Situationsanalyse sowie der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, gezielt ausgearbeitet werden. Ausgehend von den Projektzielen wird von der Projektleitung ein konkreter Ablauf erstellt sowie die Schätzungen über die benötigte Zeit und anfallenden Kosten abgegeben. Bei der Terminplanung werden die Ablaufprozesse einzeln betrachtet und die notwendige Zeitdauer geschätzt. Zwischen den einzelnen Abschnitten sollte ein Zeitpuffer vor- handen sein. Ein Puffer ist eine Zeitspanne, die es erlaubt die Lage des Vorganges zu verschieben, ohne dass sich dies auf den Endtermin auswirkt (vgl. Steibuch, 1998, S. 149).

Vor Beginn der jeweiligen Phase können, neben dem zu Beginn erstellten Grobplan, detaillierte Phasenpläne aufgestellt werden. Dadurch wird schrittweise eine über- sichtliche Planung unter anfänglicher Betrachtung der globalen Zusammenhänge erreicht.

2.2.3 Projektsteuerung

Durch die vorangegangene Planung hat der Projektleiter eine Vorgabe bekommen, die für ihn verbindlich ist und zu realisieren gilt. Die Steuerung des Projektes ergibt sich jedoch nicht automatisch aus der Planvorgabe, sondern muss in ein Arbeitssystem umgesetzt werden, um den besonderen betrieblichen Gegebenheiten angepasst zu werden (vgl. Steibuch, 1998, S. 247). Demnach muss eine Arbeitsplanung erfolgen, die vom Projektleiter koordiniert und abgestimmt wird.

In der Arbeitsplanung sollen Mitarbeiter ausgewählt werden, die bestimmte Teilauf- gaben in Gruppen oder einzeln übernehmen. Dabei sollte neben den fachlichen Kenntnissen, Teamfähigkeit, Verfügbarkeit auch die Erfahrung in Projekten, gerade bei Einzelaufgaben, berücksichtigt werden (vgl. Kupper, 1993, S. 242). Ausgehend von den Teilaufgaben sollten Endtermine und Ergebnisvorgaben festgelegt werden. Diese sollten schriftlich festgehalten werden und gegebenenfalls speziell erläutert, um die Motivation und die Identifizierung der Mitarbeiter mit der Aufgabe zu stärken.

Die von den einzelnen Teams auszuführenden Teilaufgaben bedürfen einer kontinuierlichen Koordination. Die erarbeiteten Lösungen sollen in ihrer qualitativer und terminlicher Hinsicht mit der Projektvorgabe abgestimmt werden. Die möglichen Störungen, wie z.B. Erkrankung/Kündigung eines Mitarbeiters, müssen durch geschickte Koordination aufgefangen werden.

2.2.4 Projektüberwachung

Das Ziel eines Projektes wird oft nicht auf dem direkten Weg erreicht. Es ergeben sich Abweichungen, die störend für die Zielvorgabe sind. In der Projektüberwachung sollen, unter regelmäßiger Anwendung, die geplanten Soll-Werte mit den erreichten Ist-Werten verglichen werden (vgl. Litke, 1993, S. 159). Die Überwachung wird hauptsächlich auf die Einhaltung der vorgegebenen Termine und geplanten Kosten beschränkt. Im Rahmen der Überwachung erfolgt aufgrund der Datenerfassung ein Soll/Ist-Vergleich. Bei einer Abweichung werden die Ursachen analysiert und die er- forderlichen Maßnahmen zur Projektsteuerung erarbeitet. Die Auswirkung der angewendeten Maßnahmen ist schwer abzuschätzen, wodurch sich Überreaktionen ergeben können. Treten solche ein, müssen unter der Anwendung der Kontrollinstrumente neue Maßnahmen zur Korrektur eingeleitet werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Rolle der Überwachung in der Projektsteuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prinzip der Projektsteuerung

Quelle: Madauss, 1994, S. 225.

Durch die systematische Aufnahme des Ist-Zustandes in den Meilensteinen, indem die Phasenergebnisse durch das Projektmanagement bewertet werden, wird die Ü- berwachungsfunktion wahrgenommen. Deshalb erhalten die Meilensteine eine Schlüsselrolle, weil hier die Soll/Ist-Analysen durchgeführt werden. Bei Abweichungen von den Vorgaben erfolgt ein Rücksprung in die vorgelagerte Phase. Dadurch nimmt der Projektleiter die Steuerungsfunktion wahr. In gravierenden Fällen ist eine Neudefinition des Projektes oder ein Abbruch denkbar.

2.3 Formen der Projektorganisation

Mit dem Begriff „Organisation“ bezeichnet man üblicherweise entweder den Prozess, die Tätigkeit des organisatorischen Gestaltens (die Methodik und Technik des Orga- nisierens) oder das Ergebnis der Gestaltung (die Organisationsstruktur) (vgl. Gabler, 1998). Grundsätzlich erfordern Projekte spezielle Organisationsformen des Projekt- managements (vgl. Koreimann, 1992, S. 112). Im Trend des Lean Managements und der in diesem Zusammenhang diskutierten Hierarchieabflachung, wird die Einrich- tung projektorientierter Strukturen ein relativ hoher Stellenwert eingeräumt (vgl. Fre- se, 1998, S. 503 f). Dabei gibt die hierarchische Einordnung der Projektbeteiligten Hinweise darauf, inwieweit die Organisation auf das Projektziel ausgerichtet ist (vgl. Krüger, 1994, S. 395 f).

Im folgenden werden drei ausgewählte Varianten der hierarchischen Einstufung des Projektmanagements in die Organisation beschrieben.

2.3.1 Stab-Projektorganisation

In der Stab-Projektorganisation werden die Aufgaben der Projektsteuerung und Pro- jektkontrolle vom Stab übernommen. Dabei bestehen die Hauptaufgaben hauptsäch- lich in der Informationssammlung sowie der Entscheidungsvorbereitung. Diese Or- ganisationsform stellt die schwächste Art des Projektmanagements dar. Jedoch durch ihren Informationsstand sowie das vorhandene Fachwissen besitzt der Stab einen starken Entscheidungseinfluss (vgl. Frese, 1998, S 479). Diese Organisations- form wird hauptsächlich bei der Durchführung einfacher Vorhaben angewandt.

2.3.2 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation überschneiden sich die Projektleitungsstellen mit den Weisungslinien der Produktleiter. Diese Organisationsform ist nicht unbestritten, denn die am Projekt beteiligten Mitarbeiter erhalten Weisungen sowohl von dem Fachvorgesetzten als auch von dem Projektleiter. Es bedarf einer klaren Abgrenzung der Kompetenzen zwischen den beiden Instanzen. Dafür erreicht diese Organisati- onsform die höchste Flexibilität, ohne immer wieder neue Organisationselemente einzuführen (vgl. Heintel / Krainz, 1990, S. 54). Die Anwendung eignet sich überwie- gend für komplexe Vorhaben, hochwertige Projekte sowie bei häufiger Projektarbeit.

2.3.3 Reine-Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation werden dem Projektleiter die erforderlichen Spezi- alisten vollständig unterstellt. Das bedeutet, dass der Projektleiter für das Projekt al- lein verantwortlich und weisungsbefugt ist (vgl. Mayrshofer / Kröger, 1999, S. 107). Es werden hohe Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter gestellt. Bei Beendi- gung des Projektes besteht das Problem der Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die Unternehmensstruktur. Deshalb eignet sich diese Organisationsform besonders für Vorhaben von einer sehr hohen Bedeutung sowie bei Daueranwendung der Pro- jektarbeit.

2.4 Rollen im Projekt

Entscheidend für das Funktionieren der Projektorganisation ist, neben der Einordnung in das Unternehmen, die interne Gestaltung ihrer Rollen (vgl. Mayrshofer / Kröger, 1999, S. 108 f). Im folgenden werden einige Rollen, die in Projekten von wesentlicher Bedeutung sind, beschrieben. Dies sind der Projektleiter, das Projektteam und die Entscheidungsträger.

2.4.1 Projektleiter

Der Projektleiter ist die Schlüsselfigur des Projekts . Mit seiner Qualität steht und fällt der Projekterfolg. Der Projektleiter ist die Schnittstelle zum Auftraggeber und An- sprechpartner für alle Mitarbeiter im Projekt. Er verantwortet in letzter Konsequenz das Scheitern oder er Verbucht den Erfolg des Projekts. In seinen Aufgabenbereich fallen unter anderem die Abstimmung der Ziele und die Erstellung des Pflichtenhefts (zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgestimmte Beschreibung des ange- strebten Ergebnisses) mit dem Auftraggeber, Strukturieren des Projekts, Planung, Steuerung und Überwachung von Terminen, Kosten, und Durchführung. Er ist für die Weitergabe der Informationen verantwortlich, trifft Entscheidungen und führt das Pro- jektteam.

2.4.2 Projektteam

Das Projektteam setzt sich aus Projektleiter und Projektmitarbeitern zusammen. Oft ist es zweckmäßig, zwischen dem Projektleitungsteam und den Teilprojektteams zu unterscheiden. Das erweiterte Team umfasst dann auch die Ad-hoc-Gruppen, die für die Klärung spezieller, im Projekt auftretender Fragen, als eine gesonderte Arbeits- gruppe gebildet werden. Oft werden solche Gruppen auch für die Erarbeitung der Zielsetzung oder des Pflichtenhefts gebildet.

Das Projektteam kann durch dauerhaft mitarbeitende externe Spezialisten verstärkt werden. Diese werden dann benötigt, wenn innerhalb der eigenen Reihen das ent- sprechende Know-how nicht vorhanden ist. Alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter verfügen über ein spezielles Wissen, welches für den Erfolg des Vorhabens von Be- deutung ist. Der Erfolg bedarf jedoch nicht nur des Fachwissens, sondern Gruppen- arbeit (vgl. Mayrhofer / Kröger, 1999, S. 68 f). Um die Synergieeffekte schöpfen zu können, ist daher ein koordiniertes Zusammenwirken aller am Projekt Beteiligten wichtig.

2.4.3 Entscheidungsträger

Eine sinnvolle Unterstützung der Projektarbeit durch die unterschiedlichen Interessengruppen kann nur zustande kommen, wenn es eine Projektorganisation gibt, in der die Machtpositionen der Linienorganisation repräsentiert sind (vgl. Mayrhofer / Kröger, 1999, S. 111). Bei der Durchführung von Projekten ergeben sich oft Interessenkonflikte. Die Entscheidungsträger sind dafür verantwortlich, dass diese Interessenkonflikte ausgetragen werden und schriftlich festgelegt werden, um die Verbindlichkeit dieser zu dokumentieren. Dabei sollte der Spielraum der Entscheidungsträger sowie die Art, wie die Entscheidungen gefällt werden, klar definiert sein. Ein Beispiel eines Entscheidungsträgers ist der Lenkungsausschuss.

Der Lenkungsausschuss stellt ein Entscheidungsgremium für die Projektstruktur dar. Für elementar wichtige Projekte des Unternehmens, oder wenn Projekte aus unter- schiedlichen Quellen finanziert werden, ist es häufig notwendig, dem Projektleiter ein Entscheidungsgremium beizuordnen. Eine der Aufgaben dieses Gremiums besteht darin, den Projektleiter beim Beschaffen von Ressourcen zu unterstützen. Der Pro- jektleiter soll jedoch nicht aus seiner personifizierten Verantwortung entlassen wer- den.

3 PROJEKTMANAGEMENT IM LEAN MANAGEMENT

Wie bereits anfangs erwähnt, konzentriert sich diese Ausarbeitung auf zwei Bereiche, in welchen eine Verbindung vom Projektmanagement mit dem Lean Management vorkommt. Diese sind vor allem bei der Einführung des Lean Managements sowie in der kontinuierlichen, prozessorientierten Produktentwicklung innerhalb der „schlanken“ Produktion zu finden.

Ausgehend von einer rein tayloristisch orientierten Organisation soll zuerst die projektbasierende Umsetzung einer Neustrukturierung in Sinne des Lean Managements erklärt werden.

3.1 Einführung von Lean Management

Der Bezug zwischen dem Projektmanagement und Lean Management wird zum ers- ten Mal bei der Einführung der neuen Unternehmensstrukturen hergestellt. Der Wan- del der Organisationsstruktur stellt ein komplexes Unterfangen dar, worin das Pro- jektmanagement eine Schlüsselrolle einnimmt. Durch die Verwendung der Projektar- beit können die Konzepte zur Umsetzung einer Neustrukturierung erarbeitet werden, ohne dass der gewöhnliche Arbeitsablauf gestört wird. Die im ersten Teil beschrie- benen Aufgaben im Projektmanagement werden im Laufe der Durchführung des Pro- jektes erarbeitet.

Für die Durchführung des Projektes sollte ein Projektleiter ernannt werden, welcher über eine ausreichende Erfahrung sowie die Übersicht aller vorkommenden Prozesse verfügt. Zur seiner Unterstützung sollte das Projektteam gewählt werden, wobei alle Fachabteilungen vertreten werden sollten, um die Interessen der beteiligten Fachbereichen zu wahren. Als Verstärkung sollten externe Unternehmensberater hinzugezogen werden (vgl. Schultheiß, 1995, S. 75). Sie sollten das entsprechende Know-how bezüglich einer Unternehmens-Reorganisation besitzen und dadurch hilfreich dem Projektleiter zur Seite stehen.

Als Entscheidungsträger agiert die Geschäftsführung. Sie stellt die Ziele fest, welche durch die Einführung von Lean Management erreicht werden sollen. Das Hauptziel ist der Wunsch schneller auf die Veränderung am Markt reagieren zu können (Erhö- hung der Unternehmensflexibilität). Als Nebenziele könnten z.B. Kostensenkung oder Bestandsminderung genannt werden.

Aus der Zielbeschreibung ergeben sich die notwendigen Schritte. Diese sind u.a.:

- Hierarchieabflachung
- Teamarbeit
- Orientierung auf die Kundenwünsche
- Aufbau von Eigenverantwortung

Die oben aufgeführten Punkte wurden bereits im zweiten Teil dieser Gesamtarbeit genau erläutert.

Bei der Vorstellung des Konzeptes, desgleichen bei dessen Erarbeitung, müssen Widerstände bei den betroffenen Personen überwunden werden. Dieser Personen- kreis ist oft direkt von den Umstrukturierungsmaßnahmen betroffen. Sie sind unter Umständen mit dem Verlust von Weisungsbefugnissen sowie der Änderung der Zu- ständigkeitsbereiche der Führungsebene verbunden. Für die erfolgreiche Umsetzung eines Konzeptes zur Einführung des Lean Managements ist jedoch die Unterstüt- zung der mittleren und oberen Leitungsebene eine grundsätzliche Voraussetzung.

Im Zuge der Umstrukturierungsmaßnahmen findet zunehmend die Informationstechnik Anwendung. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass das Ziel der organisatorischen Flexibilisierung nicht durch die steigende Komplexität der eingesetzten Technik überkompensiert wird (vgl. Frese, 1998, S. 140). Mangelnde technische Flexibilität, die derzeit nicht selten in der Praxis vorzufinden ist, kann damit negative Wirkungen auf die organisatorische Flexibilität haben.

3.2 Projektmanagement in bestehender Organisation

Der zweite Bereich, in welchem das Projektmanagement in Verbindung mit Lean Management angewendet werden kann, ist bereits nach der Einführung des neuen Systems. Bedingt durch die Globalisierung des Marktes und somit den zunehmenden Konkurrenzdruck sind die Unternehmen gezwungen, die Produktlebenszyklen zu senken. Eine Verkürzung der Markteintrittszeiten ist eine unabdingbare Vorausset- zung, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (vgl. Schultheiß, 1995, S. 78). Das erfordert allerdings die Verkürzung aller Prozesse innerhalb der Produktion. Ein Bereich welcher bezüglich einer Prozessverkürzung optimiert werden kann, ist die Produktentwicklung. Um die Produkte schnell entwickeln zu können, wird die so genannte simultane Entwicklung (Simultaneous Engineering) angewandt. Bei Simultaneous Engineering soll eine Überlappung bzw. paralleler Ablauf von einzelnen Komponenten zur Zeitverkürzung im Entwicklungsprozess führen.

Bei der Produktentwicklung lässt sich Simultaneous Engineering im Rahmen eines Projektes durchführen. Dazu wird ein starkes Entwicklungsteam erforderlich, welches die Unterstützung aus verschiedenen Abteilungen bekommt. In der Regel werden die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen dem Projekt hinzugezogen. Weitere Unterstützung kann von Seiten der Modul-Lieferanten erfolgen, indem sie bereits in die Entwicklungsphase hinzugezogen werden. Speziell bei einer modularen Produktion, welche im Rahmen des „Outsourcing“ durchgeführt wird, erhält die Einbeziehung der Teile-Lieferanten eine besondere Bedeutung.

Diese Vorgehensweise begünstigt eine frühzeitige Fehlerkorrektur, Berücksichtigung der Interessen der Beteiligten und eine prompte Kompromissfindung bei Unstimmigkeiten. Zusätzlich erfahren die Abteilungen früh die Entwicklung der Produkte und können sich somit auf die Produktion vorbereiten oder gegebenenfalls die groben Produktionsschritte durchführen. Eine solche Vorgehensweise ermöglicht die Verkürzung der Produktionszeit mit der gleichzeitigen Senkung der Kosten. Dies wird bedingt durch die Senkung der Lagerbestände, weil die teuren Teilprodukte schneller bearbeitet werden können ohne lange Wartezeiten vor der nächsten Produktionsstufe (vgl. Womack / Jones / Roos, 1992, S. 121 f).

Nach der Beendigung des Entwicklungsprojektes bekommen die beteiligten Mitarbei- ter neue Aufgaben, ohne zu ihren Abteilungen zurückzukehren (vgl. Corsten / Will, 1993, S. 90). Ihnen werden neue Projekte, z.B. die Entwicklung eines neuen Produk- tes, vorgelegt.

4 ZUSAMMENFASSUNG

Das Ziel dieser Ausarbeitung war die Erörterung der Prinzipien des Projektmanagements sowie die Herstellung des Bezugs zum „schlanken“ Management. In den vorhergehenden Abschnitten wurden zuerst die Grundlagen des Projektmanagements erklärt, wonach die Verbindung zum Lean Management erfolgte.

Angesicht des sich vollziehenden Wandels zum Käufermarkt, behält das Projektmanagement auch in der Zukunft eine bedeutsame Rolle. Durch dessen Anwendung lässt sich die organisatorische Flexibilität weiterhin steigern, weshalb die Unternehmen „einfacher“ auf den Märkten agieren sowie auf die Markteinflüsse reagieren können. Dank der Verwendung von Simultaneous Engineering können neben der steigenden Flexibilität auch die wirtschaftlichen Vorteile geschöpft werden, wodurch dieses Konzept zusätzliche Vorzüge zur seiner Umsetzung bietet.

5 QUELLENVERZEICHNIS

Antoni, C. H.: Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Psychologie Verlags Union, Winheim 1994, ISBN 3-621-272243-7

Birker, K.: Projektmanagement, Cornelsen Verlag, Berlin 1995, ISBN 3-464-49007-6

Corsten, H. / Will, T.: Lean Production: schlanke Produktionsstrukturen als Erfolgsfaktor, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin, Köln 1993, ISBN 3-17- 012734-9

Frese, E.: Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen, 7. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-31687-6

Gabler Wirtschaftslexikon, CD-Ausgabe, 1998

Heintel, P. / Krainz, E.E.: Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchie- krise?, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1990, ISBN 3-409-23201-X

Kieser, A. / Kubicek, H.: Organisation, 3. Auflage, de Gruyter Verlag, Berlin, New York 1992, ISBN 3-11-013499-3, S. 138 - 150

Koreimann, D.S.: Management, Oldenbourg Verlag, München, Wien 1992, ISBN 3- 486-22082-9

Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Auflage, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin, Köln 1994, ISBN 3-17-013519-8, S. 373 - 409

Kupper, H. : Zur Kunst der Projektsteuerung: Qualifikation und Aufgaben eines Projektleiters - aufgezeigt am Beispiel von DV-Projekten, Oldenbourg Verlag, München 1993, ISBN 3-486-22717-3

Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Hanser Verlag, Wien 1993, ISBN 3-446-17509-1

Madauss, B.J.: Handbuch Projektmanagement, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1994, ISBN 3-7910-0694-0

Mayrshofer, D. / Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Windmühle Verlag, Hamburg 1999,

Scheer, A.-W. / Bullinger, H.-J.: Mit Planungsinseln zur lernenden Organisation, Springer Verlag, Berlin 1998, ISBN 3-540-64315-X

Schultheiß, W.: Lean-Management: Strukturwandel im Industriebetrieb durch Umsetzung des Managementansatzes, expert Verlag, Renningen-Malmsheim 1995, ISBN 3-8169-1176-5

Staehle, W.H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7. Auflage, Vahlen Verlag, München 1994, ISBN 3-8006-1892-3, S. 725 - 727

Steinbuch, P. A.: Projektorganisation und Projektmanagement, Ludwigshafen (Rhein) 1998, ISBN 3-470-48591-7

Womack, J.P. / Jones, D.T. / Roos, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachussetts Institute of Technologie, 7. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York 1992, ISBN 3-593-34548-X

6 ANHANG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Mind Map zu Thema „Projektmanagement im Lean Management“

• Hochschule: Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
• Veranstaltung: Managementtechniken in Materialwirtschaft/Logistik
• Autor: Tomasz Lawicki (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2001
• Seiten: 22
• Katalognummer: V103299
• ISBN (eBook): 9783640016778
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Projektmanagement, Lean, Management, Managementtechniken, Materialwirtschaft/Logistik