Non-Profit-Organisationen, seien es öffentliche Verwaltungen, öffentlich-rechtliche Institutionen oder privatrechtliche Einrichtungen, sehen sich in der Gegenwart ebenso wie Profit-Unternehmen immer mehr einem zunehmenden Kostendruck ausgesetzt.
Durch sinkende Budgets und steigende Kosten ist der Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente auch in Non-Profit-Organisationen erforderlich.
Insbesondere die Rolle von öffentlichen Verwaltungen und öffentlich-rechtlichen Trägerschaften, wie die Kammerorganisationen (zum Beispiel Handwerkskammer und Industrie- und Handelskammern), hat sich in den letzten Jahren verändert.
Im Mittelpunkt ihres Auftrages und ihrer gesetzlichen Verankerung steht zunehmend das moderne, wirtschaftlich arbeitende und an den Interessen der Bürger bzw. der Mitglieder und der Wirtschaftsunternehmen ausgerichtete Dienstleistungsunternehmen.
Damit hat sich auch die Struktur und die Führung einer Non-Profit-Organisation nachhaltig zu ändern. Um den Anforderungen eines modernen Dienstleistungsunternehmens gerecht zu werden, ist vor allem die Führung an einer Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit auszurichten.
Inhaltsverzeichnis
Thema
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1. Einführung
1.1 Stand von Non-Profit-Organisationen in der Gegenwart
1.1.1 Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit
1.1.2. Merkmale leistungsfähiger Organisationen im Non-Profit-Bereich
1.2 Führung und Arbeitsmotivation in der öffentlichen Verwaltung
1.3 Stand der Personalentwicklung als Führungsaufgabe im Rahmen der gesellschaftlich veränderten Bedingungen
2. Die Rolle der Industrie- und Handelskammern im Spannungsfeld Politik/Wirtschaft
2.1 Anforderungen aus Politik und Wirtschaft
2.2 Anpassung von Führungsstil und Aufgabenstruktur am Beispiel der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
3. Die Struktur der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
3.1 Regionale Struktur
3.2 Organisationsstruktur
3.3 Gegenwärtige Motivationslage
4. Mögliche Führungsstile
4.1 Begriff der Führung
4.2 Führungsstile
4.2.1 Autoritär
4.2.2 Kooperativ
4.2.3 Auswirkungen
4.3 Führungstechniken
4.3.1 Management by Exception
4.3.2 Management by Motivation
4.3.3 Management by Delegation
4.3.4 Management by Objektives
4.4 Praxisbezogenes Führungsmodell für die Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
5. Einführung der Mitarbeiterführung durch Zielvereinbarung bei der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
5.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
5.1.1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
5.1.1.1 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
5.1.1.2 Betriebsvereinbarungen
5.1.2 Anwendung für die Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
5.2 Anforderungen an die Führungskräfte
5.2.1 Kommunikations- und Informationsfähigkeit
5.2.2 Konfliktfähigkeit
5.2.3 Delegationsfähigkeit
5.2.4 Organisationsfähigkeit
5.2.5 Prioritätensetzung
5.2.6 Kontrollfunktion
5.2.7 Motivationsfähigkeit
5.2.8 Visionsfähigkeit
5.3 Anforderungen an die Mitarbeiter
5.3.1 Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
5.3.2 Bereitschaft zur Weiterentwicklung
5.3.3 Kommunikationsfähigkeit
5.3.4 Konfliktfähigkeit
5.4 Prozess der Zielsetzung
5.4.1 Was ist ein Ziel ?
5.4.2 Wie definiere ich Ziele ?
5.4.3 Die Rangordnung der Ziele
5.4.4 Die Notwendigkeit von Visionen und Grundsätzen zur Zielsetzung
5.4.5 Realisierbarkeit von Zielen
5.4.6 Persönlicher Zielwille
5.5 Prozess der Zielfindung
5.5.1 Zielfindung als zweiseitiger Prozess
5.5.2 Möglichkeiten zur gemeinsamen Zielfindung
5.5.2.1 Mitarbeitergespräche
5.5.2.1.1 Zeitpunkt
5.5.2.1.2 Dauer
5.5.2.1.3 Bearbeitung
5.5.3 Kontinuierliche Zielfindungsplanung
5.5.3.1 Erreichungsgrad ursprünglicher Ziele
5.5.3.2 Problem der Unmöglichkeit der Zielerreichung
5.6 Prozess der Zielmessung
5.6.1 Wann ist ein Ziel erreicht ?
5.6.1.1 Quantitative Ziele
5.6.1.2 Qualitative Ziele
5.6.2 Messbarkeit von Zielen herstellen
5.6.3 Kriterien der Messbarkeit
5.6.4 Controlling
5.7 Die Rolle der Motivation im Rahmen des Führens durch Zielvereinbarung
5.7.1 Motivationsanreize
5.7.1.1 Leistungszulage
5.7.1.1.1 Zielerreichungsgrad feststellen
5.7.1.1.2 Konkrete Höhe der Leistungszulage
5.8 Einführungsstrategien und Widerstände
5.9 Zeitliche Dimensionen der Einführung
6. Ausblick
Zitierverzeichnis
Literaturverzeichnis
Versicherung
Abbildungsverzeichnis
1.) Neuberger,
2.) Olfert,
3.) Olfert,
4.) Olfert,
5.) Simon,
6.) Simon,
7.) Simon,
8.) Zander,
Anlagenverzeichnis
1.) Lange
2.) Zander, Seite 163
1. Einführung
1.1 Stand von Non-Profit-Organisationen in der Gegenwart
Non-Profit-Organisationen, seien es öffentliche Verwaltungen, öffentlich-rechtliche Institutionen oder privatrechtliche Einrichtungen, sehen sich in der Gegenwart ebenso wie Profit-Unternehmen immer mehr einem zunehmenden Kostendruck ausgesetzt.
Durch sinkende Budgets und steigende Kosten ist der Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente auch in Non-Profit-Organisationen erforderlich.
Insbesondere die Rolle von öffentlichen Verwaltungen und öffentlich-rechtlichen Trägerschaften, wie die Kammerorganisationen (zum Beispiel Handwerkskammer und Industrie- und Handelskammern), hat sich in den letzten Jahren verändert.
Im Mittelpunkt ihres Auftrages und ihrer gesetzlichen Verankerung steht zunehmend das moderne, wirtschaftlich arbeitende und an den Interessen der Bürger bzw. der Mitglieder und der Wirtschaftsunternehmen ausgerichtete Dienstleistungsunternehmen.
Damit hat sich auch die Struktur und die Führung einer Non-Profit-Organisation nachhaltig zu ändern. Um den Anforderungen eines modernen Dienstleistungsunternehmens gerecht zu werden, ist vor allem die Führung an einer Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit auszurichten.
1.1.1 Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit
Es stellt sich somit die Frage, was ist eigentlich Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation? a) Arbeitszufriedenheit Mitarbeiter einer Organisation reagieren in der Regel nicht in mechanischer Art und Weise auf die Wünsche und Erwartungen der Organisationsleitung. Die Erfassung der äußeren Arbeitsbedingungen ist an Arbeitsanreizsysteme, Pausenregelungen, soziale Interaktionen am Arbeitsplatz, an die horizontale Erweiterung der Vielfältigkeit der Arbeit (job enlargement) gekoppelt und hat damit vielfach immer auch die Wirksamkeit auf die Arbeitsleistung. Doch nur finanzielle Anreize, Urlaub und große Sozialleistungen alleine können eine Arbeitszufriedenheit nicht herstellen. Die persönliche Einstellung zur Institution und zur Arbeit mit ihren Zielsetzungen beeinflusst die Leistung der Mitarbeiter
Umfragen haben wiederholt ergeben, dass sich viele Mitarbeiter bei der Arbeit folgendes wünschen: · Die Möglichkeit zu haben, die selbst gewerteten eigenen Fähigkeiten und Talente einzusetzen bzw. anwenden zu können. · Die Möglichkeit zu haben, Neues hinzuzulernen. · Die Möglichkeit zu haben, kreativ arbeiten zu können. · Vielfalt, Komplexität und geistige Herausforderungen zu finden. · Die Möglichkeit zu haben, Selbstkontrolle über Methoden und Prozesse ausüben zu können. · Job enrichment, das heißt, zunehmende autonome Verantwortung und Kontrolle zu erhalten.
Arbeitszufriedenheit wird empfunden, wenn die Person die Herausforderung erfolgreich meistern kann.
Um jedoch die Gesamtarbeitszufriedenheit zu bestimmen, müssen die variablen Größen wie zum Beispiel Bedürfnisse, Werte, Erwartungen, Wahrnehmungen miteinander verbunden werden. Hier kommt der Organisationsführung eine bedeutende Aufgabe zu.1
b) Leistungsmotivation Im Zusammenhang mit den Werten muss auch über das Leistungsmotiv und das Bedürfnis nach Leistung gesprochen werden.
Das Bedürfnis nach Leistung ist nicht angeboren, sondern ein soziales bzw. anerzogenes Bedürfnis bzw. Motiv. Es lebt und wird gestaltet durch die Umwelt und die Gesellschaft. Ohne laufende Nährung und Aktivierung kann es zum Teil wieder verloren gehen. Auftretende Symptome können sein: Desinteresse, Leistungsabfall, Gleichgültigkeit.
In dem Maße, wie sich der Wertewandel in der Gesellschaft am Arbeitsplatz vollzieht, werden sich auch die Lebens- und Arbeitsziele der Mitarbeiter allmählich verändern. In der Regel handelt es sich also um längerfristige Prozesse, die eine allmähliche Wandlung aufzeigen. Hier kommt der Organisationsführung die Aufgabe zu, diese Prozesse zu erkennen, gegenzusteuern oder besser, sie erst gar nicht entstehen zu lassen.
Das Bedürfnis nach Leistung reflektiert den Wunsch eines Mitarbeiters, eine Aufgabe oder ein Ziel auf effektive Weise zu bewerkstelligen bzw. zu erreichen. Ziel der Führung muss es sein, diese Leistungsmotive zu erkennen, sie zu stärken und zu unterstützen.2
1.1.2. Merkmale leistungsfähiger Organisationen im Non-Profit-Bereich
Um eine leistungsfähige Non-Profit-Organisation zu erhalten, bedarf es der politischen und gesellschaftlichen Gegebenheiten und Veränderungen und des Mutes der Organisationsleitung, auch wirklich eine Veränderung zu wollen.
Um in bestehenden Systemen neue Gedanken und Strukturen zu integrieren, bedarf es des vollen Einsatzes der Organisationsleitung. Ist die Leitung halbherzig bei der Sache, ist eine Änderung der Strukturen praktisch nicht zu realisieren.
Organisationsentwicklung bedeutet gleichzeitig Bewusstseinsentwicklung.3 Solange Non-Profit-Organisationen nur ausführende Instanzen des politischen Willens sind, das heißt, die Politik bestimmt Ziel- und Handlungsfelder der Organisation, sind Veränderungen schwer zu realisieren.4 Die Stellung der Kammerorganisationen als Interessenvertretung der Wirtschaft gibt schon mehr Spielraum, da die Wirtschaftsunternehmen die Geschicke dieser Organisationen steuern.
Dennoch haben politische Prioritäten einen starken Einfluss auf die Leitung. Ein Merkmal für eine leistungsfähige Organisation ist daher die politische Unabhängigkeit, soweit dies im rechtlichen Rahmen möglich ist.
Des weiteren gibt es insbesondere für öffentliche Verwaltungen zu viele bürokratische Vorschriften, die einander teilweise widersprechen, die teilweise überholt sind und die teilweise das Gegenteil von dem herbeiführen, was sie bezwecken sollen. Zu oft kommt es vor, dass Vorschriften dazu zwingen, gegen besseres Wissen unwirtschaftlich zu handeln.
Leistungsstark ist die Organisation dann, wenn bürokratische Hindernisse abgebaut sind und effiziente Vorschriften das Handeln lenken.
Schließlich gibt es zu viele Entwicklungen für praktisches Management, aber zu wenig Leistungsanreize. Zum Beispiel wird eine Verwaltung, welche am Jahresende ihr Budget unterschreitet, noch bestraft, wenn im nächsten Jahr dafür das Budget und Zuschüsse gekürzt werden. Somit wird am Jahresende eingekauft (Möbel, Computer, Fahrzeuge) um keinen Überschuss zu zeigen. Auch solche Hürden müssen in leistungsfähigen Non-Profit-Organisationen abgeschafft werden. Der sinnvolle Einsatz von Mitteln und Leistungsanreizen ist zu schaffen.5
1.2 Führung und Arbeitsmotivation in der öffentlichen Verwaltung
Wie oben bereits angesprochen, haben Führung und Arbeitsmotivation einen erheblichen Stellenwert.
Der Stand der Entwicklung zeigt, dass sich der Weg zu ,,Spitzenleistungen" von Organisationen über die Herstellung von organisationsinternen Bedingungen führt, die Handeln, Sinn und Selbstbestimmung ermöglichen.
Die öffentlich-rechtlichen Non-Profit-Organisationen haben diese Entwicklung jedoch bisher nur ansatzweise vollzogen. Noch heute steht im Zentrum des Motivations- und Leistungshandelns öffentlicher Organisationen die Herstellung eines gegenseitigen Dienst- und Treueverhältnisses zwischen dem Dienstherrn und den Bediensteten (öffentliche Verwaltung) oder die Erfüllung einer gesetzlich geregelten Selbstverwaltungsaufgabe (Kammerorganisationen).
Es wird hier deutlich, dass bei öffentlichen Organisationen oder, genauer gesagt, dort, wo über diese Dinge mit dienstrechtlicher Ausrichtung nachgedacht wird (weitverbreitete Anlehnung der Industrie- und Handelskammern an den öffentlichen Dienst) man vielfach bis heute noch darauf setzt, dass der öffentliche Bedienstete oder Mitarbeiter die Leistungsmotivation, die er für seine alltägliche Arbeit benötigt, gewissermaßen als eine innere Disposition mitbringt. Dieser Ansicht nach bedarf es eigentlich nur noch des Diensteides oder des Arbeitsvertrages, um die Einbringung dieser als vorhanden abrufbar unterstellten Leistungsmotivation sicherzustellen.
Im Rahmen des gesellschaftlichen Wertewandels sind die Annahmen, die diesem Motivations- und Leistungsanreiz zugrunde liegen, in Frage zu stellen, denn die Leistungsbereitschaft ist als eine zuverlässige voraussetzbare innere Disposition nicht die Regel.
Der Wandel des gesellschaftlichen Denkens und der Wandel der Stellung von Organisationen im öffentlich-rechtlichen Bereich bedeutet eine Herausforderung für die Führung, Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft für die Zukunft sicherzustellen.6
In Anbetracht der Entwicklungen wäre es realitätsfern, wenn öffentlich-rechtliche Organisationen heute noch uneingeschränkt auf ein traditionelles Ethos als Motivationsquelle setzen. Ebenso wenig ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter unabhängig von den konkreten Arbeitsbedingungen - quasi als Äquivalent für eine dauerhafte Anstellung und eine hohe Versorgungssicherheit - stets bereit sind, ihre volle Leistungsfähigkeit einzubringen.
1.3 Stand der Personalentwicklung als Führungsaufgabe im Rahmen der gesellschaftlich veränderten Bedingungen
Richtig verstandene Führung stellt eine entscheidende Voraussetzung für die Aktivierung von Motivationspotentialen dar, ohne die sich eine Organisation heute kaum noch behaupten kann. In Anbetracht der Entwicklungen müssen sich Organisationen der Ressource Personal bewusst werden. Denn nur mit ihrer Hilfe ist die notwendige Innovations- und Anpassungsfähigkeit zu erhalten.
Daraus abgeleitet ist festzuhalten, das der Führung und Entwicklung der Mitarbeiter eine immer größere Bedeutung zukommt.7
Eine gezielte Führung und Personalentwicklung ist die Voraussetzung zur erfolgreichen Organisationsentwicklung. Sie dient einem organisatorischen Veränderungsprozess und damit folgenden Zielen: · Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation · Humanisierung der Arbeit
Die effektive Führung einer Organisation ist abhängig von der zukunftsorientierten Personalentwicklung in enger Verknüpfung zur Organisationsstruktur.8
2. Die Rolle der Industrie- und Handelskammern im Spannungsfeld Politik/Wirtschaft
2.1 Anforderungen aus Politik und Wirtschaft
Das letzte Jahrzehnt hat einen deutlichen Wandel in der Denkweise über Formen der öffentlichen Verwaltungen und öffentlich-rechtlicher Körperschaften gebracht. Nicht zuletzt wurde die Rolle der Kammerorganisationen mit ihrer Pflichtmitgliedschaft als Selbstverwaltungseinrichtungen der Wirtschaft heftig diskutiert.
Aus der kontroversen Diskussion über Erforderlichkeit und Sachgerechtigkeit wurde das Industrie- und Handelskammergesetz (IHKG) mehrfach novelliert. Insbesondere die Beitragspflicht von Kleingewerbetreibenden ab dem Jahr 1994 hat zu zahlreichen politischen und gerichtlichen Auseinandersetzungen mit Betrieben über die Verfassungsmäßigkeit der Pflichtmitgliedschaft und die Aufgaben der Industrie- und Handelskammern geführt.
Im Mittelpunkt ihres Auftrages und ihrer gesetzlichen Verankerung steht, das Gesamtinteresse der ihnen zugehörigen Gewerbetreibenden ihres Bezirkes wahrzunehmen und für die Förderung der gewerblichen Wirtschaft zu wirken (§ 1 IHKG). Die Gesamtaufgabe ist gekennzeichnet durch das Merkmal der regionalen Interessenvertretung der gewerblichen Wirtschaft gegenüber dem Staat und zum anderen durch die Wahrnehmung von Verwaltungsaufgaben auf wirtschaftlichem Gebiet.
Die letzte große einschneidende Forderung resultiert aus dem Koalitionsvertrag zwischen der Sozialdemokratischen Partei Deutschlands und Bündnis 90/Die GRÜNEN vom 20. Oktober 1998. Dort haben sich die Koalitionspartner zur Aufgabe gesetzt, die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen für Mittelstand, Handwerk und Existenzgründungen, für Freiberufler und Selbständige zu verbessern. Im Rahmen dieser Vereinbarung soll auch der Auftrag und die Stellung der Industrie- und Handelskammern sowie die daraus resultierende Verwendung der Beiträge geprüft werden.9
Die politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen fordern damit verstärkt eine Effizienz und Transparenz dieser Tätigkeiten. Die Industrie- und Handelskammern sind aufgefordert, ihre Organisation zu einem modernen, wirtschaftlich arbeitenden und an den Interessen der Mitglieder ausgerichteten Dienstleistungsunternehmen umzugestalten. Allein der Bezug auf die gesetzliche Grundlage reicht nicht aus, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Hauptgeschäftsführungen haben daher das Bestreben, ihre Dienstleistungen für alle Mitglieder und Branchen auszuweiten und im Rahmen dessen auch die Mitglieder verstärkt in die Selbstverwaltung einzubinden. Durch mehr Öffentlichkeit ist Wirtschaftsnähe und Transparenz herzustellen. Ebenso sind die verwendeten Mittel und Beiträge der Mitglieder wirtschaftlich und effizient einzusetzen.10 11
2.2 Anpassung von Führungsstil und Aufgabenstruktur am Beispiel der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
Ein Mittel, um den Herausforderungen gerecht zu werden, ist die Neugestaltung der Organisationsstruktur mit den zwei großen Oberpunkten Personalführung und Rechnungswesen.
Durch Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens und der Verabschiedung von der Kameralistik kann in Zukunft das Gesamtmittelaufkommen und der Verbrauch dargestellt werden. Vermögen, Einnahmen und Ausgaben werden transparent und eine wirtschaftliche Tätigkeit kann über die einzelne Kostenstelle bis hin zum Kostenträger nachvollzogen werden.
Zum zweiten können die Ziele und Ergebnisse der Kammerarbeit durch eine neue Führungsstruktur transparent, nachvollziehbar und messbar gemacht werden. Weg von der Behördenstruktur mit autoritären Ausprägungen hin zum Leistungsgedanken mit kooperativer Zielsetzung ist der Weg zur modernen Dienstleistungsorganisation. Die Mitarbeiterführung ist den Anforderungen anzupassen. Eine Möglichkeit ist die Einführung der Führung durch Zielvereinbarung.
Am Beispiel der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg soll sich diese Arbeit mit Problematik Führen durch Zielvereinbarung beschäftigen.
3. Die Struktur der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
3.1 Regionale Struktur
Mit ihren rund 880.000 Einwohnern hat die Region Bonn/Rhein-Sieg hat eine zentrale Lage im europäischen Markt. Sie liegt an der Schnittstelle zu den großen Verdichtungsräumen Rhein-Ruhr und Rhein-Main.
In den vergangenen Jahrzehnten war die Region von der Dienstleistungsbranche geprägt. Doch auch das produzierende Gewerbe und produktionsnahe Dienstleister haben ihren Stellenwert in der Region. So hat der Werkstoff Kunststoff für viele Unternehmen in der Region Bonn/Rhein-Sieg eine zentrale Bedeutung. Neben den eigentlichen Kunststoffverarbeitern finden sich auch zahlreiche Maschinenbauer, die Anlagen für die Verarbeitung von Kunststoffen herstellen.
Von Bonn aus werden viele strategische Weichen für die internationale Branche Telekommunikation gestellt. Zu den Unternehmen, die im Verbund mit der Telekommunikation stehen, gehören zahlreiche führende Unternehmen der Informations- und Telekommunikations-Industrie (IT)sowie der Medienindustrie, die sich in Bonn niedergelassen haben. Die Konvergenz von Telekommunikation, Informationstechnologie und Medien wird in den kommenden Jahren weitere neue Geschäftsfelder für die Region schaffen.
Rund 40.000 der Gewerbebetriebe sind Mitglied bei der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg.
Mit ca. 400 wissenschaftlichen und wissenschaftsnahen Einrichtungen zählt der Bonner Raum zu den bedeutendsten Wissenschaftsregionen Deutschlands. Die Region Bonn/Rhein-Sieg ist ein Wissenschaftsstandort mit hohem Forschungs- und Entwicklungspotential.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 3.2 Organisationsstruktur Rund 65 Mitarbeiter sind bei der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg beschäftigt.
Folgende Organisationseinheiten sind untergliedert: · Hauptgeschäftsführung · Fachabteilungen:
o Industrie, Planung, Umweltschutz o Recht und Steuern o Handel, Verkehr, Außenwirtschaft o Berufsbildung
· Abteilung innere Dienste · Abteilung Öffentlichkeitsarbeit · Service-Center
Die Gesamtleitung unterliegt der Hauptgeschäftsführung bestehend aus einem Hauptgeschäftsführer. Den einzelnen Abteilungen steht ein Abteilungsleiter vor. Das Service-Center hat eine Teamstruktur mit einem Teamleiter.
3.3 Gegenwärtige Motivationslage
Die Veränderungen in der Organisations- und Führungsstruktur verursachen bei einigen, vor allem schon länger bei der Industrie- und Handelskammer tätigen Personen, Unsicherheit und verhaltene Skepsis.
Die Leitungspersonen sehen sich neuen Anforderungen gegenübergestellt, die nicht mehr nur im fachlichen Wissen und Können liegen, sondern auch ihre Personalführungsaufgabe neu definieren. Durch kontinuierliche Kommunikation ist eine verhaltene Befürwortung erreicht worden, auf deren Basis nun die Neustrukturierung weiter aufgebaut werden kann.
Generell ist zu sagen, das die offene Einbringung des humanen Aspektes und Einbeziehung aller Mitarbeiter in Prozesse einen Handlungsbedarf hervorrufen, der insbesondere in der Motivation zu suchen ist, sich mit den neuen Aufgaben und Anforderungen auseinander zusetzen und in einer pragmatischen Weise anzugehen.
4. Mögliche Führungsstile
4.1 Begriff der Führung
Der Begriff Führung wird für sehr verschiedene Bedeutungsinhalte verwendet. In der Betriebswirtschaftslehre sind u.a. die zwei Versionen Unternehmensführung und Personalführung weit verbreitet. Dabei umfasst Unternehmensführung oder auch Verwaltungsführung die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen.
Bei der Personalführung entsteht mit Hilfe von Kommunikation und Interaktion ein Prozess zielgerichteter Verhaltensbeeinflussung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter.12 Anders ausgedrückt bedeutet Führung, andere Menschen zielorientiert dazu zu bringen, unter bestimmten Bedingungen konkrete Aufgabenstellungen zu erfüllen.13
Führung hat somit eine soziale, personale und technisch-objektive Dimension. Die Abbildung 1 veranschaulicht, dass Führung aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet jeweils ein anderes Bild ergibt.
[Abbildung fehlt]
Abbildung 1
Dabei bezieht sich der technische Aspekt auf die Handhabung objektiver Gegebenheiten (zum Beispiel Arbeits- und Zeitgestaltung, Problem- oder Entscheidungstechniken). Die personale Dimension macht deutlich, dass hier Menschen und nicht Maschinen handeln und dieses Handeln mit sich selbst in Einklang bringen müssen - von der automatischen Reaktion bis zum Entscheidungskonflikt. Die soziale Dimension beinhaltet ideologische, politische und strukturelle Aspekte.14
4.2 Führungsstile
4.2.1 Autoritär
Merkmale eines autoritären Führungsstils können sein: · Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle · Allein die Führungskraft hat Entscheidungs- und Anweisungskompetenz · Der Mitarbeiter kann die Anweisung nur akzeptieren und ausführen · Die Führungskraft kontrolliert ohne Ankündigung, ob eine Anweisung ausgeführt wird. · Der Mitarbeiter hat gegenüber der Führungskraft kein Kontrollrecht · Die Führungskraft setzt seine legitimierte Macht ein.
Diese Merkmale bestimmen auch die Führungsmittel. Es gibt keine Delegation. Die Mitarbeiter sind nur Befehlsempfänger und sind deshalb nur selten kreativ. Sie besitzen ein indifferenziertes Verhältnis gegenüber der Führungskraft und dem Betrieb. In diesem Verhältnis von einer Führungskraft zu sprechen, fällt einigermaßen schwer - es entspricht eher dem klassischem Begriff des Vorgesetzen.15
Die betrieblichen Aktivitäten werden von der Führungskraft gestaltet, ohne dass die Mitarbeiter beteiligt werden. Der autoritäre Führungsstil kann, wenn überhaupt, nur bei Routinearbeiten angewendet werden. Er setzt insbesondere ein Bildungsgefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie eine materielle Motivationsstruktur des Mitarbeiters voraus.
Die Vorteile: · Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit · Abwicklung von Routinearbeiten schnell durchführbar Die Nachteile: · Mangelnde Motivation, Selbständigkeit und Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter · Gefahr von Fehlentscheidungen durch qualitativ oder/und quantitativ überforderte Führungskräfte16
4.2.2 Kooperativ
Beim kooperativen Führungsstil partizipieren die Mitarbeiter am Führungsprozess. Die Führungskraft bezieht die Mitarbeiter in den Zielbildungsprozess ein.
Merkmale: · Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle wird gemildert · Durch Prinzip der Delegation werden die Entscheidungen auf diejenige betriebliche Ebene verlagert, die die größere fachliche Kompetenz besitzt. · Die Mitarbeiter kontrollieren sich. Selbstkontrolle löst die Fremdkontrolle ab. · Im Mitarbeitergespräch stellt die Führungskraft mit den Mitarbeitern interpersonelle Kontakte her. · Der Mitarbeiter hat gegenüber der Führungskraft Kontrollrecht. · Die Führungskraft setzt insbesondere seine Experten- und Referenzmacht ein.17
Bei der kooperativen Führung werden die betrieblichen Aktivitäten im Zusammenwirken der Führungskraft und der Mitarbeiter gestaltet. Dieser Führungsstil kann bei der Bewältigung kreativer Arbeitsinhalte verwendet werden. Ein ähnliches Bildungsniveau zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und eine immaterielle Motivationsstruktur der Mitarbeiter wird vorausgesetzt.18
4.2.3 Auswirkungen
Der autoritäre Führungsstil kann in mehreren Varianten praktiziert werden, die sich immer mehr dem kooperativen Führungsstil nähern.
[Abbildung fehlt]
Abbildung 2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es gibt keinen Führungsstil, der von vornherein als der Beste zu empfehlen ist, da die Situationsverhältnisse berücksichtigt werden müssen.
Für unterschiedliche Situationen lassen sich jedoch generell Aussagen über Führungsstile machen. Autoritäre Formen sind tendenziell erfolgreich bei Routinearbeiten und programmierbaren Leistungsvorgängen, während bei Problemlösungen, Forschung und Entwicklung sowie Planungen der kooperative Stil vorteilhaft ist. Mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind häufiger in produktiven Gruppen zu beobachten als in weniger produktiven.
Man neigt schnell dazu, in einem Führungsstil die Ursache und in der Leistung die Wirkung zu sehen. Vorstellbar ist jedoch auch, dass eine gute Leistung des Mitarbeiters die Führungskraft zu einem kooperativen Führungsstil veranlasst.19
Zusammenfassend ist festzuhalten: Das Standardbild vom alleinentscheidenden Vorgesetzten und lediglich ausführenden Untergebenen ist und kann immer weniger ein realistisches Abbild der organisatorischen Kooperationsbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sein.
Die Komplexität und Dynamik von Organisationen machen es immer schwieriger, von der Spitze her zu führen. Es folgt daraus auch für die Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg die Hinwendung zur kooperativen Führung, um die Effizienz im Sinne von Organisationsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.
4.3 Führungstechniken
Die Personalführung dient dazu, die Organisationsziele und grundlegenden Strategien bzw. Entscheidungen auf den einzelnen Ebenen durch die Vorgesetzten umzusetzen. Dabei stellen Führungstechniken grundsätzlich Verhaltens- und Verfahrensweisen dar, die in einer Organisation zur Bewältigung der Führungsaufgaben anzuwenden sind. Bekannt sind diese auch als management-by-Techniken.20
4.3.1 Management by Exception
Bei dem Management by Exception als Führungstechnik dürfen die Mitarbeiter innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbst entscheiden. Der Rahmen kann sein: · Die Wichtigkeit eines Vorganges · Die Unvorhersehbarkeit eines Vorganges · Eine bestimmte Norm
Liegt eine besondere Wichtigkeit in einem Vorgang und/oder weicht ein Vorgang von der Norm ab, muss der Mitarbeiter den Vorgang seiner Führungskraft zur Entscheidung vorlegen, die in diesem Ausnahmefall in den Entscheidungsprozess eingreift.
Vorteile: · Führungskraft wird von Routinearbeiten entlastet. · Mitarbeiter dürfen in einem bestimmten Rahmen selbständig handeln. · Organisation und Kommunikation in der Organisation werden verbessert.
Nachteile: · Nur auf einen Teil der Führungsprobleme anwendbar. · Die Festlegung der Toleranzbereiche kann sich schwierig gestalten. · Gefahr der Demotivation durch Beschränkung auf Routinearbeiten.21 Der Schwerpunkt liegt in der Kontrolle, wobei nicht alle Vorgänge Führungsaufgaben sind und eine Einsicht und Abgrenzung schwer fällt.22 Die Kontrolle ist nur eine Abweichungskontrolle und muss eine Beschränkung auf den Ausnahmefall sein.
Die erfolgreiche Anwendung setzt die Erfüllung verschiedener Bedingungen voraus. Dazu zählen insbesondere die umfassende Planung des Organisationsgeschehens, die Fixierung von Ober- und Unterzielen, die Festlegung der Toleranzgrenzen, eine klarer Aufbau der Organisationsstruktur und die exakte Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzbereiche.
Eine Kombination mit anderen Führungstechniken ist notwendig, um Effizienz zu erhalten. Besonders beim Management by Objektives wird diese Technik einbezogen.23
4.3.2 Management by Motivation
Bei dieser Führungstechnik geht es darum, die höherwertigen Bedürfnisse des Mitarbeiters zu erkennen und Instrumente anzubieten, die zu ihrer Befriedigung beitragen. Es sollen Motivationsimpulse durch materielle und immaterielle Anreize gesetzt werden. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass materielle Anreize nur eine kurzfristige Wirkung auslösen, während eine dauerhafte Aktivierung nur durch Führungsinstrumente wie job enrichment, einen größeren Umfang an Selbstkontrolle, Partizipation am Entscheidungsprozess, Erweiterung der Autonomie erreicht werden kann. Auch bei dieser Technik wird nur ein Teilaspekt der Führung berücksichtigt.24 25
4.3.3 Management by Delegation
Management by Delegation ist eine Führungstechnik, bei welcher Kompetenzen und Handlungsverantwortung soweit wie möglich auf die Mitarbeiter übertragen werden, die Entscheidungen treffen und realisieren.
Sie soll die Führungskraft entlasten und die Mitarbeiter in ihrer Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereichtschaft fördern.
Vorteile: · Die Führungskraft wird entlastet. · Schnelle, sachgerechte Entscheidungen werden möglich. · Die Mitarbeiter verfügen über Kompetenz und Handlungsverantwortung · Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter werden gefördert.
Nachteile: · Die Führungskraft delegiert möglicherweise weniger interessante Aufgaben. · Die Hierarchie kann gefestigt werden; Die horizontalen Hierarchieebenen werden vernachlässigt. · Die Aufgabenorientierung ist stark. Die Mitarbeiterorientierung jedoch gering.26
Der Übergang vom autoritären zum kooperativen Führungsstil wird angestrebt. Hier kann Management by Delegation ein Übergang sein. In einer hierarchischen Organisation sollen möglichst viele Zuständigkeiten und ein hohes Maß an Verantwortung soweit wie möglich an untere Instanzen übertragen werden. Kernstück ist damit die Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse auf die unteren Ebenen.27
Abschließend ist festzuhalten, dass infolge der gesellschaftlichen und arbeitsteiligen Entwicklung der Delegationsaspekt bei jeder organisatorischen Strukturierung berücksichtigt werden muss.
4.3.4 Management by Objektives
Grundgedanke und Kernanliegen des Management by Objektives (MbO) sind die Ablösung der berufsbezogenen Funktions- und Verfahrensorientierung der Mitarbeiter durch deren organisationsbezogene Zielorientierung. Dabei geht es um die Überwindung der Einstellung, die das Sachziel nicht in seiner Überformung durch die Formziele (Rentabilität, Liquidität, Sicherheit) begreift, sondern eben bloß funktions- oder verfahrensorientiert mit berufsbezogenen technischen, insbesondere handwerklichen Idealen angeht.
Im Rahmen der Zielorientierung sollen die Organisationsziele auf die persönlichen Leistungsziele der Mitarbeiter heruntergebrochen werden.28
4.4 Praxisbezogenes Führungsmodell für die Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
Um den Anforderungen einer modernen Non-Profit-Organisation gerecht zu werden, d.h. den wirtschaftlichen Mitteleinsatz zu praktizieren und die Mitarbeiter zu besonderen Leistungen zu motivieren, muss ein Konzept angestrebt werden, welches für die Verhaltensweisen jedes betrieblichen Teilsystems einen klaren Bezugspunkt gibt, der eine organisationsoptimale Alternativauswahl der zu setzenden Maßnahmen gestaltet.
Um dieser Aussage gerecht zu werden, genügt ein arbeitsteiliger Entscheidungsprozess und das Oberziel als einzige Maßstabsgröße nicht mehr. Verlangt wird eine zielgesteuerte Organisationsführung mit der Auffächerung der Primärziele in bereichsbezogene Sachziele.29
Die entsprechenden Ziele müssen auf der fachlichen und sozialen Ebene kommuniziert werden. Dabei sind alle Mitarbeiter in den Definitionsprozess einzubeziehen und die Kräfte aller Beteiligten zu bündeln.
Der Führung der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg kommt dabei die Aufgabe zu, die Organisationsziele und die Basiswerte festzulegen, den Kurs zu bestimmen. Die einzelnen Zielthemen werden dann auf der Basis der betrieblichen Zielhierarchie abgeleitet, wobei der einzelne Mitarbeiter aus seiner Kenntnis dessen, was für ihn realisierbar ist, Wichtiges zu der endgültigen Definition beitragen kann.30 31
Zur Unterstützung der Zielvereinbarung und zur Motivation der Mitarbeiter bietet sich zusätzlich zur bestehenden Grundvergütung eine ziel- und leistungsbezogene Sonderzahlung an. Dabei kommt der Hauptgeschäftsführung und den Abteilungsleitungen die oben genannte Aufgabe zu, die jährlichen Organisationsziele als Oberziele für die laufende Arbeit, die Bearbeitung von Schwerpunktthemen und besonderer Projekte zu definieren.
Diese vorgegebenen Jahres- oder Mehrjahresziele sind auf die Abteilungen herunterzubrechen. Für abteilungsübergreifende Projekte wird die Bildung von übergreifenden Projektteams vorgeschlagen.
Für die Zielvereinbarung und Zielkontrolle führt jeder Abteilungsleiter mit jedem seiner Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr ein Gespräch. Im Rahmen dieses Mitarbeitergespräches wird die Bewertung der im abgelaufenem Zieljahr gesetzten Ziele hinsichtlich Qualität, Quantität und Zeitvorgabe durchgeführt. Weiterhin werden die Zielvereinbarungen für das folgende Jahr festgelegt.32
Bei dem obigen Modell handelt es sich um eine Mischung aus autoritärer und kooperativer Zielbildung. Durch die politischen und organisatorischen Vorgaben hat die Hauptgeschäftsführung eine Zielvorgabe zu leisten, welche durch die einzelnen Abteilungen alleine nicht gemacht werden kann. Im weiteren Schritt kommt die kooperative Zielbildung in Form des Führens durch Zielvereinbarung zum tragen.
Das Modell ist gekennzeichnet durch die Festlegung einer Zielhierarchie, durch eine Zieldelegation und -verantwortung und die abschließenden Zielerreichungskontrolle auf allen Ebenen der Organisation Industrie- und Handelskammer.33
5. Einführung der Mitarbeiterführung durch Zielvereinbarung bei der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
5.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
5.1.1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
Die Stellung vom Arbeitgeber und Arbeitnehmer zueinander und ihr Zusammenwirken in einer Organisation regelt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) vom 15. Januar 1972 in der Fassung vom 23. Dezember 1988, die am 01. Januar 1989 in Kraft getreten ist.
Das Betriebsverfassungsgesetz gilt in allen Betrieben, die in privatrechtlicher Rechtsform geführt werden und mindestens fünf ständige wahlberechtigte Mitarbeiter beschäftigten, von denen mindestens drei wählbar sind (§§ 1,7,8 BetrVG). Drei wesentliche Bereiche sind dabei zu unterscheiden:
5.1.1.1 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
Potentielle Mitbestimmungsrechte ergeben sich aus den Tatbeständen der §§ 94 I Satz 1 und § 95 I, II sowie § 87 I Nr. 6 BetrVG. Weitere Mitwirkungsrechte fließen aus den §§ 80 I Nr. 1, II; 90I Nr. 2, II; 92 I, II und 111 BetrVG ein. a) Mitwirkung bedeutet die rechtlich abgesicherte Einflussnahme von Arbeitnehmern auf betriebliche Entscheidungsprozesse, das heißt Beratung und Mitsprache bei bestimmten Entscheidungen des Arbeitgebers:
· Informationsrecht · Vorschlagsrecht · Antragsrecht · Beratungsrecht · Anhörungsrecht Bei der Mitwirkung bleibt die letzte Entscheidung beim Arbeitgeber.
b) Bei der Mitbestimmung hat der Betriebsrat die Teilhabe an Willensbildungs- und Entscheidungsprozessen im Unternehmen. Der Betriebsrat hat die Möglichkeit, den Entscheidungen des Arbeitgebers zu widersprechen bzw. diese zu verhindern. Die Mitbestimmung bezieht sich auf:
· Soziale Angelegenheiten · Arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten · Personelle Angelegenheiten · Wirtschaftliche Angelegenheiten
5.1.1.2 Betriebsvereinbarungen
Betriebsvereinbarungen sind privatrechtliche Verträge, in denen alle Fragen regelbar sind, die im Zuständigkeitsbereich des Betriebsrats liegen. Nach § 88 BetrVG können sie zum Gegenstand haben:
· Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschäden · Errichtung von Sozialeinrichtungen · Förderung der Vermögensbildung · Datenschutzregelungen · Arbeitszeitregelungen · Regelungen zur Arbeitsbewertung
5.1.2 Anwendung für die Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg
Die o.g. Ausführungen sind zu berücksichtigen bei der Einführung einer Leistungszulage mit vorgeschalteten Mitarbeitergesprächen. Eine Leistungszulage kann nicht einseitig von der Hauptgeschäftsführung angeordnet und eingeführt werden, sondern bedarf, um wirksam zu werden, einer vertraglichen Regelung durch eine Betriebsvereinbarung.
Sowohl bei der Ein- wie auch der Durchführung obliegt dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. Von Vorteil ist die Bildung einer paritätisch besetzten Kommission mit der Aufgabe, eine Merkmalsgewichtung zu finden und die Mitarbeiter über die Aufgabe und Methoden der Leistungszulage zu informieren.
Letztendlich trägt die Hauptgeschäftsführung die Verantwortung dafür, dass die gewählte Methode auf allen Ebenen korrekt angewendet wird.
5.2 Anforderungen an die Führungskräfte
Führungskräfte sollen Probleme mit all ihren Aspekten erfassen können und Lösungen finden, die nicht einen einzelnen Aspekt absolut verfolgen. Ihr ganzes Wirken ist auf Integration gerichtet; Sie müssen Dinge zu einem Ganzen und einzelne Tätigkeiten zu einer sinnvollen Leistung zusammenführen.34
Die erfolgreiche Führungskraft für ein Führen durch Zielvereinbarung sollte sowohl leistungs- als auch mitarbeiterorientiert sein. Dabei sind Leistungs- und Mitarbeiterorientierung nicht entgegengesetzte Pole einer Dimension, sondern verschiedene Dimensionen der Führung.35
Eine Führung auf der Grundlage von Autorität und Macht kann das Modell nicht zum Erfolg bringen. Vielmehr ist zu beachten, dass Führung ein dynamischer Prozess ist, der sich über die Zeit entwickelt. Das Lernen, die Erwartungen und Vorstellungen der einzelnen Glieder im Führungsprozess sind wesentliche Determinanten. Rollen, Normen, Konformität und Gruppenattraktion unterliegen einem ständigen Veränderungsprozess, der alle Beteiligten in ihrem Verhalten und Erleben beeinflusst. Dieses stellt einige Anforderungen insbesondere an die Fähigkeiten der Führungskraft.36
5.2.1 Kommunikations- und Informationsfähigkeit
Im Rahmen des notwendigen kooperativen Führungsstils bedarf es der umfassenden Information und Kommunikation. Die Arbeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss durch einen fortlaufenden Kommunikationsprozess gekennzeichnet sein.
Dabei muss die Führungskraft die Fähigkeit besitzen, den Kommunikationsprozess zu fördern. Sie hat die Pflicht, sich selber und die Mitarbeiter ständig zu informieren. Durch Beobachtung, Fragen, Zuhören und weitergeben von Informationen werden die Mitarbeiter zu Mitwissern und Mitdenkern.37
Auch das Führen als interaktives Veranlassen anderer Menschen zu zielgerichtetem Leisten-Wollen vollzieht sich als Austausch von Kommunikation.
Die Führungskraft hat sich kritisch mit den Mitarbeitern auseinander zusetzen und die Entscheidungsprozesse transparent und nachvollziehbar darzustellen.38
Die Kommunikation darf keine Einbahnstraße von oben nach unten in der Hierarchie sein.39
5.2.2 Konfliktfähigkeit
Die Kommunikationsfähigkeit wird auch für die ,,Ent"-Störung schwieriger Situationen benötigt. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, Spannungen auszugleichen und in Option für die Zielvereinbarung und Zielerreichung auszuwerten.40
Führen durch Ziele verlangt dabei die ständige Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern und deren Überzeugung und Denkweise.
Durch ein neues Selbstbewusstsein der Mitarbeiter können zukünftig auch Vorschläge oder Anregungen der Führungskraft im offenen Dialog negativ bewertet werden. Hier ist von der Führungskraft die Fähigkeit zur Selbstkritik und der Umgang mit Meinungskonflikten gefordert.41
5.2.3 Delegationsfähigkeit
Wie unter Punkt 4.3.3 bereits erläutert, bedarf es eines neuen Verständnisses der Delegation durch die Führungskraft.
Zusammen mit den Zielen ist der zur Zielrealisierung erforderliche Entscheidungsspielraum delegiert. Das heißt, mit der Aufgabe müssen auch Kompetenz und Verantwortung delegiert werden. Damit bleiben dem Mitarbeiter die konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung überlassen.42
5.2.4 Organisationsfähigkeit
Die Führungskraft muss ihre eigene Arbeitsorganisation auf die neue Struktur einstellen.
Die Mitarbeiter müssen in die Eigenorganisation eingebunden werden, um Zeit für die gemeinsamen Zielbesprechungen, Zielverfolgungen und Lösungen zu schaffen. Prioritäten müssen gesetzt werden, wann und in welchem Umfang Aufgaben umzusetzen sind.
5.2.5 Prioritätensetzung
Das Handeln der Führungskraft muss nachvollziehbar sein und eine konstante Denkweise zeigen. Der Mitarbeiter muss sich auf die Führungskraft und deren Handlungen und Aussagen verlassen können und die vereinbarten Ziele müssen aus der Gegenwart in die Zukunft verfolgbar sein.
Nur Konstanz und Stabilität mit gesetzten Prioritäten schaffen Sicherheit und Transparenz. Deshalb ist es Aufgabe der Führungskraft, gesetzte Prioritäten zu halten und nur durch entsprechende Kommunikation zu erneuern und Veränderungen einzuleiten.43
5.2.6 Kontrollfunktion
Bei der Führung durch Zielvereinbarung geht mit der Aufgabe der Zielerreichung auch die Verantwortung des Wie an den Mitarbeiter über. Die Führungskraft prüft im Vertrauen auf Fähigkeit, Einsatz und Loyalität des Mitarbeiters lediglich die Zielerreichung, also das Ergebnis. Sie greift nicht in die Prozesse der Leistungserstellung ein. Ansonsten führt die Führungskraft Kontrollen nur auf Wunsch des Mitarbeiters zu dessen Entlastung und Beratung durch.44 Beim Führen durch Zielvereinbarung gilt die Eigenkontrolle vor der Fremdkontrolle.
5.2.7 Motivationsfähigkeit
Der Erfolg der Zielvereinbarung und damit der Führungserfolg der Führungskraft wird u.a. davon abhängig sein, inwieweit es gelingt, die Mitarbeiter zu zielorientierten Leistungen zu motivieren. Die Führungskraft muss ebenso motiviert sein, wie sie die Mitarbeiter motivieren will.
Wichtig für die Motivation der Mitarbeiter ist die Überzeugungskraft der Führung, ihr Vorbild und der Übereinstimmungsgrad zwischen Reden und Handeln. Durch die Einbindung in die Entscheidungsprozesse und Veränderungen kann die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren und zu mitdenkenden und mitentscheidenden Personen in der Organisation machen.45 Die Fremd- und Selbstmotivation zu zweckgerichtetem Handeln und Verhalten kann also als zentrale interaktive Führungsaufgabe verstanden werden.46
5.2.8 Visionsfähigkeit
Von einer Führungskraft wird visionäres Management sowie Innovation gefordert. Durch die visionäre Kraft können Energien geweckt, Aktionen ausgelöst und andere Personen mitgerissen werden. Ebenso wird das zu erreichende Ziel vom Grundsatz über die Vision und das Unternehmensziel Schritt für Schritt konkreter. Visionen sind damit als Strategien des Handelns zu sehen.47
5.3 Anforderungen an die Mitarbeiter
Mit der Einführung der Führung durch Zielvereinbarung steigen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter der Organisation. Durch die Übernahme von Verantwortung und Entscheidungen im Leistungsprozess liegt die Verantwortung nicht mehr ausschließlich bei der Führungskraft.
Die folgenden Aussagen gelten für die Mitarbeiter der Organisation.
5.3.1 Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
Führen durch Zielvereinbarung bedeutet für den einzelnen Mitarbeiter auch die Bereitschaft, eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen.
Er muss die ihm per gemeinsamer Zielvereinbarung übertragenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten den Zielen entsprechend und selbständig wahrnehmen wollen.
Damit hat er das Recht und die Pflicht, seine Arbeitsergebnisse selbst zu kontrollieren und Mängel selbst zu beheben.48
Die Eigenverantwortung heißt jedoch nicht Eigenmächtigkeit. Jeder Mitarbeiter muss sich darüber im klaren sein, dass Eigenverantwortung auch Abstimmung mit der Führungskraft bedeutet.49
5.3.2 Bereitschaft zur Weiterentwicklung
Durch die Zielvereinbarung und die daraus entstehenden Projekte und Leistungsprozesse steigen auch die fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Mitarbeiter.
Es ist davon auszugehen, dass sich die Aufgaben erheblich verändern. War bisher eher umfangreiches Fachwissen und langjährige Erfahrung von Bedeutung, werden durch die Zielvereinbarung verstärkt Anforderungen an die Kooperationsfähigkeit, Teamgeist und Kommunikationsbereitschaft gestellt.50 Abbildung 3 soll diese Stufen verdeutlichen.
[Abbildung fehlt]
Abbildung 3
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Daraus abgeleitet muss der einzelne Mitarbeiter bereit sein, seine Persönlichkeit fachlich, methodisch und sozial weiterzuentwickeln.
5.3.3 Kommunikationsfähigkeit
Grundsätzlich gelten hier identisch die Aussagen unter Punkt 5.2.1.
Dadurch, dass der Mitarbeiter Aufgaben und Verantwortung übernimmt, steht er in der gleichen Kommunikationspflicht wie die Führungskraft bezogen auf seine Aufgabe. Kommunikation muss auch von unten-nach-oben erfolgen.
Genauso wie der Mitarbeiter aus seiner Sicht Informationsbedarf hat, benötigt die Führungskraft ein Feed-back und die Kommunikation vom Mitarbeiter mit ihr.
Insbesondere um die geplanten Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können, bedarf es auch beim Mitarbeiter einer Kommunikationsfähigkeit, die zu einer exakten Zieldefinition führt und über die Zielerreichungsprozesse andauert.
5.3.4 Konfliktfähigkeit
Hier gelten im Grundsatz die Ausführungen unter Punkt 5.2.2 Es gilt die Bereitschaft, Konflikte auszutragen, denn alles Neue verursacht einen gewissen Widerstand auf allen Seiten.
5.4 Prozess der Zielsetzung
5.4.1 Was ist ein Ziel?
Um ein Ziel richtig zu setzen, müssen die Wünsche, Absichten und Erwartungen konkretisiert und präzisiert werden. Außerdem sollte der Nutzen und der Zeithorizont dargelegt werden.
Ein Ziel ist somit der gedanklich vorweggenommene Endpunkt einer Entwicklung bzw. eines Zustandes.51 Es ist der Zustand, der zur Lösung einer konkreten Problemlage aktiv angestrebt wird.52
Ziele aktivieren menschliches Handeln und geben ihm Richtung und Sinn. Wie paradox Aktivität ohne Ziel ist, wird aus der Mark Twain zugeschriebenen Aussage deutlich:"Nachdem wir unser Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen." Damit stellt sich die Frage des wofür und wohin.53
5.4.2 Wie definiere ich Ziele?
Der Mitarbeiter ist in den Ziel-Definitionsprozess einzubeziehen.
Dazu sollte ihm als Fachexperte aus seiner Sicht ein Vorschlagsrecht gegenüber der Führungskraft eingerichtet werden. Das gilt auch, wenn über die Hauptgeschäftsführung Zielthemen und Basiswerte, aus der organisatorischen Zielhierarchie abgeleitet, vorgegeben sind. Hier kann der Mitarbeiter aus seiner Kenntnis dessen, was realisierbar ist, Wichtiges zu ihrer endgültigen Definition beitragen.
Dazu ist der endgültigen Definition und Zielvereinbarung eine Ziel-Planungsphase vorzuschalten.54
Ein Ziel wird dabei definiert nach Qualität, Quantität und zeitlichem Bezug und der Begründbarkeit: · Qualitativ (Was soll erreicht werden?) · Quantitativ (Wie viel soll erreicht werden?) · Zeitlich (Bis wann soll es erreicht werden?) · Begründbar (Warum soll es erreicht werden?)
Damit werden die Kriterien für einen späteren Vergleich zwischen Soll und Ist als Rahmen festgelegt.55 56 (Vergleiche hierzu auch Punkt 5.6)
Um die gewünschte Zielerreichung zu bekommen, sollte beachtet werden, dass die Ziele verfolgbar sind in dem Sinne, dass: a) Sie eindeutig sind. Der Mitarbeiter muss eine klare Orientierung im Hinblick auf die von ihm vorzunehmenden Aktivitäten erhalten und wissen, welche Ergebnisse er anzuvisieren hat. Er muss über die qualitativen und quantitativen Inhalte des Ziels in vollem Umfang informiert sein. b) Sie erreichbar sind. Kann der Mitarbeiter von Anfang an oder im Verlauf seines Leistungsprozesses erkennen, dass das vereinbarte Ziel trotz der größten Anstrengungen nicht erreichbar ist, führt dies zu Frustration und Demotivation.
Im Gegenzug muss das Ziel aber auch eine Herausforderung an den Mitarbeiter bedeuten, damit die Verfolgung Leistungsanreize bietet.
c) Der Weg der Zielvereinbarung selbstbestimmbar ist. Der Mitarbeiter muss den Leistungsprozess eigenverantwortlich in seiner Kompetenz innerhalb der organisatorischen Rahmenbedingungen selbst gestalten und realisieren dürfen. d) Die Festlegung der Ziele von-oben-nach-unten bzw. von-unten-nach-oben möglich ist (siehe Abbildung 4). Hierbei legt die Hauptgeschäftsführung die Oberziele der Organisation IHK fest, aus der die Teilziele oder auch Unterziele abgeleitet werden. Im weiteren Zielvereinbarungsverfahren ist jedoch die Festlegung sowohl von-oben-nach-unten wie auch von-unten-nach-oben möglich.57 58
[Abbildung fehlt]
Abbildung 4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ziele müssen klar, realistisch und messbar sein. Die nachstehende Tabelle fast kurz Kriterien zusammen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5.4.3 Die Rangordnung der Ziele
Es gibt verschiedene Arten von Zielen. Je nach dem Grad der Konkretheit oder der jeweiligen Zielebene. Daher bedarf es beim Führen durch Zielvereinbarung eines gesamtheitlichen Zielsystems.
Das Zielsystem besteht aus einander hierarchisch zugeordneten Zielkategorien unterschiedlicher Wertigkeit und Tragweite.
Die höchste Stufe bilden dabei die Oberziele, welche sich in den strategischen Organisationszielen der Hauptgeschäftsführung finden. Dabei handelt es sich in der Regel um langfristige Ziele (über drei Jahren und mehr), welche für die strategische Planung von Bedeutung sind.
Aus den Oberzielen werden die Unterziele abgeleitet. Dabei handelt es sich:
a) Um taktische Ziele auf der mittleren Planungsebene.
Die Adressaten sind hier die Abteilungsleiter, welche die strategischen Ziele in Ausführungsziele für die operative Ebene transferieren. In der Regel handelt es sich um kurz (von bis zu einem Jahr) bis mittelfristige Ziele (von ein bis drei Jahre) mittleren Grades an Eindeutigkeit und Präzision.
b) Um operative Ziele; Diese werden aus den taktischen Zielen abgeleitet. Adressat ist der jeweilige Mitarbeiter der Abteilung.
Damit sind die Organisationsziele bis auf die Realisierungsebene abgeleitet. Sie sind eindeutig und präzise.59 60 61
[Abbildung fehlt]
Abbildung 5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für das operative Geschäft und die Einführung des Führens durch Zielvereinbarung sollte mit Jahreszielen gearbeitet werden. Dieses erleichtert die Übersichtlichkeit und Messbarkeit der Ziele.
5.4.4 Die Notwendigkeit von Visionen und Grundsätzen zur Zielsetzung
Die vorgenannten Ausführungen zeigen, welchen Stellenwert die richtige Definition von Zielen hat. Die Grundbasis sind die Oberziele als strategische Organisationsziele. Damit gibt die Hauptgeschäftsführung die Grundbotschaft nach außen und innen.
Die Ableitung in realisierbare und messbare operative Ziele ist nur mit einer soliden Zielbasis möglich. Schwankungen und Unsicherheit in den Oberzielen und Untreue gegenüber den eigenen Grundsätzen der Organisation führen unweigerlich zu einem Zielkonflikt auf allen weiteren Stufen der Zielhierarchie.
Von der Hauptgeschäftsführung müssen die Leitbilder und Visionen projektiert werden, um alle Mitarbeiter zu motivieren, sich Ziele zu setzen und diese mit einem Höchstmaß an Erfolg zu erreichen. Ein monetärer Anreiz kann dabei nur ein Teil auf dem Weg zum Erfolg beim Führen durch Zielvereinbarung sein.
5.4.5 Realisierbarkeit von Zielen
Ziele sind Ansprüche an die Zukunft, die mit den vorhandenen Mitteln erfüllt werden müssen. Sie müssen als real möglich erkannt werden. Die notwendigen materiellen und ideellen Mittel müssen verfügbar sein.
Die Erreichbarkeit alleine oder zusammen mit anderen Abteilungen (Ziel-Teams) ist zu prüfen. Hier sollte der Mut zu kleinen erreichbaren Zielen stehen. Der Weg zum Erfolg führt nur über anschauliche Zukunftsbilder, welche durch das Denken von heute in die Realität von morgen umgesetzt werden.
5.4.6 Persönlicher Zielwille
Die wesentliche Funktion der Ziele besteht darin, dass sie durch Antizipation des angestrebten Endzustandes den Maßstab für die Beurteilung der sich aus ihnen ergebenen Konsequenzen darstellen. Die Bedeutung der Zielentscheidung liegt in ihrer gebildeprägenden Kraft.
Sie gibt die Grundrichtung für die Arbeit in der Organisation nach innen und außen an. Der persönliche Zielwille ist daher unabdingbar für die organisatorischen Erfolge. Damit lebt die Arbeit der Organisation.
Ziele sind einerseits das Ergebnis vorangegangener Willensbildung und zum anderen von Entscheidungsprozessen. Sie stellen den zentralen Bezugspunkt der nachfolgenden Vorgänge und Aufgaben dar.62
Nur mit dem Wollen des Ziels wird auch der nachfolgende Leistungsprozess positiv und mit dem notwendigen Einsatz vollzogen.
Unter der Voraussetzung, dass der Mensch neben der Organisationsstruktur ein eigenständiger Zielerreichungsfaktor ist, leistet die organisatorische Regelung der menschlichen Verhaltensweisen in den Aufgabenerfüllungsprozessen allein nicht mehr hinreichend Gewähr dafür, dass die Zielerreichung tatsächlich in der vorgestellten Weise stattfindet. Sollen die Leistungsprozesse aller Mitarbeiter auf die Organisationsziele ausgerichtet werden, so müssen jene Einwirkungsmöglichkeiten analysiert werden, welche die Handlungsträger zu zielorientierten Verhaltensweisen veranlassen. Eine Antwort auf die Frage, wie die menschlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise aktiviert werden können, dass die Ziele der Organisation mit bestmöglichem Erfolg erreicht werden, dient die Theorie über die erfolgreiche Motivation von Mitarbeitern.63 (Siehe dazu Punkt 5.7)
5.5 Prozess der Zielfindung
5.5.1 Zielfindung als zweiseitiger Prozess
Beim Führen durch Zielvereinbarung legen Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ziele fest, stimmen die Verantwortlichkeiten ab und bewerten auf der Basis erreichter Ziele die Leistung des Mitarbeiters. Damit ist dieses Führungsmanagement auf das unmittelbare Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gerichtet.
Wichtig beim Findungsprozess ist, dass die Zielvereinbarung nicht zum Überzeugungsmanagement degradiert wird, in dem der Mitarbeiter von den Zielen der Führungskraft überzeugt wird.
Auf der Basis der Organisationsziele hat die Führungskraft Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen sie Ziele vorlegt und auch der Mitarbeiter eigenständig seine Ziele in der Richtung von unten-nach-oben vorlegen kann.64
[Abbildung fehlt]
Abbildung 6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zielvereinbarung ist damit ein zweiseitiger Prozess. Wobei die Vorstellungen der Organisation ebenso zu berücksichtigen bzw. zu diskutieren sind, wie die des Mitarbeiters. So sind durchaus folgende Konstellationen möglich: a) Die Führungskraft gibt die Ziele vor; Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zur Stellungnahme. b) Die Mitarbeiter definieren Ziele, die gemeinsam im Gespräch mit der Führungskraft diskutiert und festgesetzt werden. c) Die Führungskraft und der Mitarbeiter formulieren unabhängig voneinander Ziele und stimmen sich anschließend im Rahmen des Mitarbeitergesprächs über die Vereinbarung ab.65
5.5.2 Möglichkeiten zur gemeinsamen Zielfindung
Bei der Zielfindung spielen die subjektiven Vorlieben, Wünsche oder Erwartungen sowie objektive politische, wirtschaftliche Gegebenheiten eine Rolle. Weiterhin sind bestimmte Zielelemente verborgen und kommen erst durch gründliche Überlegungen und Gespräche zutage.
Es ist daher nach Wegen zu suchen, welche die Zielfindung erleichtern, rationalisieren und offen legen. Folgende Hilfsmittel stehen zur Verfügung, um eine gemeinsame Zielfindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vorzubereiten: a) Beschreibung und Analyse der politischen und wirtschaftlichen Situation. Das heißt, Wünsche, Mängel und Notwendigkeiten aus diesem Spektrum aufzeigen:
· Zielfindung durch Nutzenklärung
b) Kundengespräche, Veranstaltungen, Konferenzen, Sitzungen intern oder extern
· Zielfindung durch Kommunikation
c) Beschreibung und Analyse der eigenen Situation
· Zielfindung durch Selbstkontrolle
d) Studium der Literatur - Presse und andere Informationsmedien
· Zielfindung durch Information66
Die vorgenannten Sachverhalte fließen zuerst in den Zielfindungsprozess zwischen Hauptgeschäftsführung und Abteilungsleitungen.
5.5.2.1 Mitarbeitergespräche
5.5.2.1.1 Zeitpunkt
Mindestens einmal im Jahr ist ein Mitarbeitergespräch zu führen. Zusätzlich sollten monatliche oder quartalsweise Kontrollgespräche immer dann geführt werden, wenn Zwischenziele gesetzt und erreicht worden sind.67
Besprechungen sollten in der regulären Arbeitszeit stattfinden. Bei Terminen, die in den Feierabend des Mitarbeiters fallen, ist die Zustimmung zu sichern. Terminzwang und die Terminierung in Zeiten, welche herausragenden Freizeitwert (zum Beispiel Freitag) haben, bringen unnötige Frustration und Unlust.
5.5.2.1.2 Dauer
Die Mitarbeitergespräche dienen in erster Linie der geistigen Produktion in dem Sinne, die Ziele zu diskutieren und zu vereinbaren.
Durch eine gute Vorbereitung auf das Gespräch sowohl durch die Führungskraft wie auch den Mitarbeiter muss ein klar strukturiertes Gespräch möglich sein.
Die Besprechung soll aber auch im Dialog Informationen austauschen - zu gemeinsamen Meinungen führen. Damit ist das Gespräch im Sinne der Verbundenheit in der gemeinsamen Zielsetzung und im gemeinsamen Verpflichtungsgrad gegenüber dem Erfolg zu stärken und für jeden Teilnehmer erlebbar zu machen.68
Daraus abgeleitet ist die Dauer des Gesprächs so zu wählen, dass die obigen Aufgaben erfüllbar sind, aber auch so begrenzt sind, dass sie nicht ausufern und den Zeitplan des Arbeitsalltages nicht unnötig strapazieren.
Die sinnvolle Gesprächsdauer liegt zwischen 30 und maximal 60 Minuten. Das Gespräch ist daher klar zu strukturieren. Dabei helfen soll ein Mitarbeitergesprächsbogen. (Vergleiche Punkt 5.5.2.1.3)
Die Führungskraft hat sich um eine Balance zwischen dem Bedürfnis nach gründlicher Diskussion einerseits und der Notwendigkeit zu gestrafften Abarbeiten der Themen andererseits zu bemühen.
5.5.2.1.3 Bearbeitung
Notwendig ist das Festhalten der getroffenen Beschlüssen, insbesondere der Zielvereinbarungen. Der Gesprächsbogen (siehe Anlage 1) ist so gestaffelt, dass alle getroffenen Ergebnisse des Gesprächs dokumentiert sind.69
Die gemeinsame Beschlussfassung ist durch die Führungskraft und den Mitarbeiter gegenzuzeichnen.
5.5.3 Kontinuierliche Zielfindungsplanung
Monatliche oder quartalsweise Kontrollgespräche dienen der kontinuierlichen Zielfindungsplanung.
Aufgabe der Führungskraft ist es, konkrete, organisatorische und wirtschaftliche Situationen zu erkennen und zu beherrschen und diese mit dem Mitarbeiter zu kommunizieren. Daraus folgt, dass ein kontinuierlicher Zielfindungsprozess stattfindet, um die Aufgaben und Zielsetzungen besser nach Prioritäten zu ordnen und wirtschaftlich an den Kapazitäten auszurichten.
Durch den kontinuierlichen Zielfindungsprozess lassen sich auch die Erfordernisse in bezug auf personelle oder organisatorische Maßnahmen frühzeitig erkennen und planen.70
Im Rahmen des kontinuierlichen Zielfindungsprozesses sind die Fragen zu beantworten: a) Was würde geschehen, wenn wir das Ziel erreichen? = Nutzen des Ziels und weiteres Vorgehen! b) Was würde geschehen, wenn wir das Ziel nicht erreichen? = Verluste durch das Ziel und weiteres Vorgehen!
Zu prüfen ist also der Erreichungsgrad des erreichten Zieles, um das weitere Vorgehen abzuleiten.
5.5.3.1 Erreichungsgrad ursprünglicher Ziele
Für den kontinuierlichen Zielfindungsprozess ist die Feststellung des Erreichungsgrades notwendig. Das heißt, dass auf einen Stichtag bezogen der Ist-Zustand mit der ursprünglichen Soll-Zielvereinbarung ins Verhältnis zu setzen ist. (Zum Prozess der Zielmessung siehe Punkt 5.6)
Das System einer zielgesteuerten Führung fordert periodische Zielerreichungskontrollen, um frühzeitig Schwachstellen zu entdecken und notwendige Änderungs- und Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.
So wird durch den Erreichungsgrad der Ziele auch der Flexibilitätsgrad beeinflusst. Nur durch permanente Zielrevision und Zielwandlung wird ein hoher Flexibilitätsgrad sichergestellt.71
Die Zielvereinbarungen müssen den wechselnden Organisationsanforderungen durch die Kunden und Mitglieder angepasst werden. Ziele und deren Erreichung sind damit keine starren, invariablen Größen sondern unterliegen einem ständigen Anpassungsprozess und damit einer beweglichen und variablen Zielwandlung. Willkürliches Wandeln der Ziele ist damit jedoch nicht gemeint. Die Zielhierarchien sind weiterhin zu beachten. Stellen die Anforderungen auch Oberziele in Frage, so sind auch diese zu prüfen und gegebenenfalls zu wandeln. Deutlich wird dieses in Abbildung 7.
[Abbildung fehlt]
Abbildung 7
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Modell des Deming- bzw. DPCA-Kreises (Plan, Do, Check, Act) zeigt den Weg der Zielerreichung.
Ein Ziel wird analysiert und gesetzt (Plan) und dann über die Entscheidung es zu verfolgen umgesetzt (Do). Nach der Realisierung/Umsetzung erfolgt die Überprüfung (Check) und aus der Analyse des Erreichungsgrades die Setzung eines neuen Zieles (Act).72
5.5.3.2 Problem der Unmöglichkeit der Zielerreichung
Probleme treten in der Regel dann auf, wenn Ziele nicht erreicht werden können. Insbesondere bei zielbezogenen Sonderleistungen durch den Arbeitgeber dürfen die Mitarbeiter nicht durch eine Unmöglichkeit der Zielerfüllung durch eintretende Ereignisse, die die Beteiligten des Zielvereinbarungsprozesses nicht zu vertreten haben, benachteiligt werden.
In den Mitarbeitergesprächen sind daher die Gründe für das Nichterreichen der Zielvereinbarung zu erörtern bzw. die mögliche Zielwandlung und Neusetzung festzulegen. Am Ende des Rechnungsjahres sind die einzelnen Zielerreichungsgrade bei der Bewertung des Mitarbeiters zu berücksichtigen.
Ursache für Abweichungen und Unmöglichkeiten können sein: a) Unrealistische Zielvereinbarung: Fehler werden schon bei der Zielfindung und Zielsetzung gemacht. Bestimmte Ereignisse werden falsch bewertet oder geistig nicht realisiert. b) Unvorhersehbare Ereignisse: Gerade im weiten Spektrum der Tätigkeit der Organisation Industrie- und Handelskammer sind viele Ereignisse und Entwicklungen nicht vorhersehbar. Politische und wirtschaftliche Entscheidungen und Entwicklungen können für die Erreichung der Ziele aber ausschlaggebende Faktoren sein.
5.6 Prozess der Zielmessung
5.6.1 Wann ist ein Ziel erreicht?
Im Rahmen der Zielsetzung wird durch eine Zielanalyse ein definierter Ist-Zustand festgehalten, dem dann ein angestrebter Soll-Zustand gegenübergestellt wird. Zielsetzungen sind in diesem Zusammenhang der erste Schritt zur Lösung einer Problemlage oder Definition der Zukunft, welche die Ermittlung des Ist-Soll-Zustandes darstellt. Schon bei der Zielsetzung müssen Kriterien festgelegt werden, mit deren Hilfe die Zielerreichung zu prüfen ist. Das heißt, Lösungsvorschläge für die Aufgabe müssen skizziert werden. Dieses ist notwendig, um zu klären: a) Wie viel wurde erreicht bzw. wie viel nicht? b) Was wurde erreicht bzw. was nicht? c) Wie wurde es erreicht bzw. warum wurde es nicht erreicht?
Die Umschreibung der Ziele muss operational sein, das heißt, dass bei den an ihrer Erreichung und an deren Beurteilung unmittelbar und mittelbaren Beteiligten während der ganzen Arbeitsperiode und vor allem im Augenblick der Abschlussbeurteilung eine völlig gleiche Meinung darüber herrschen muss, worin sie bestehen und unter welchen Voraussetzungen sie als erreicht zu betrachten sind.
Die Festlegung der Leistungsziele in einer Art und Weise, welche völlige Klarheit über das schafft, was vom Mitarbeiter durch seinen Einsatz anzustreben ist, und deren Erreichung oder Nichterreichung zum Ende der Zielperiode die Grundlage seiner Leistung sein soll, stellt eines der schwierigsten Probleme der Führung durch Zielsetzung dar.
5.6.1.1 Quantitative Ziele
Die Lösung der obigen Problematik wird überwiegend in der quantitativen Umschreibung der Ziele gesehen. In Zahlen ausdrückbare Gegebenheiten haben ohne Zweifel den Vorteil, dass sie keinen Raum für Meinungsverschiedenheiten entstehen lassen und dass das Maß der Zielerreichung genau bestimmbar ist.
Solche quantitativen Ziele können sein: a) Marktleistungsziele: Ziele, die aus der Leistung am Markt resultieren wie Erträge steigern und Kosten senken. b) Rentabilitätsziele: Ziele, die aus dem wirtschaftlichen Handeln resultieren wie Erhöhung des Gewinns, Eigenkapitalrentabilität oder Gesamtkapitalrentabilität. c) Finanzwirtschaftliche Ziele: Ziele, aus der Anlage der Geldmittel resultieren wie Liquiditätsverbesserung, Kapitalstrukturveränderungen. d) Mengenziele: Ziele, die aus der Tätigkeit in Mengeeinheiten resultieren wie abgeschlossene Verträge, Beratungen, Teilnehmerzahlen.
5.6.1.2 Qualitative Ziele
Im weiteren gibt es die große Gruppe der qualitativen Ziele. Sie haben den Nachteil, dass sie nur in einem mittelbaren Zusammenhang mit messbaren Größen stehen. Das können sein: a) Allgemeine ökonomische Ziele: Qualitätsverbesserung, Serviceleistung b) Soziale Ziele: Arbeitszufriedenheit, soziale Sicherheit c) Persönliche Ziele: Unabhängigkeit, Einfluss, Verantwortung d) Unternehmerische Ziele: Stellung der Industrie- und Handelskammer, Einfluss der Industrie- und Handelskammer.73 74
5.6.2 Messbarkeit von Zielen herstellen
Beide Zielbereiche stehen in einem engen Zielkonflikt. Wo quantitative und qualitative Ziele festgelegt werden, geht fast immer der beherrschende und den Einsatz bestimmende Einfluss von der quantitativen Seite aus. In ihnen wird die Hauptaufgabe erblickt, während den rein qualitativ festgelegten Zielen nur eine Nebenfunktion beigemessen wird.
Hinzu kommt, dass Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles bei konkurrierenden Zielen bewirken können, dass der Zielerreichungsgrad bei einem anderen Ziel nicht erreicht wird.
Gerade in einer Non-Profit-Organisation Industrie- und Handelskammer muss eine deutliche Messbarkeit zu Zielen hergestellt werden. Dieses ist insbesondere schwierig, da es sich überwiegend um qualitative Ziele in Form von Qualität, Service und Dienstleistungsprojekten für und mit den Kunden handelt. Es liegt auf der Hand, dass diese Ziele im Bereich einer Non-Profit-Organisation nicht mit Umsatz- oder Gewinnsteigerungen messbar sind.
Die qualitativen ökonomischen Ziele stehen im Vordergrund der Kammerarbeit. Im Rahmen der Effizienzsteigerung kommt in punkto Messbarkeit sicherlich der Aspekt der Kostensenkung zum tragen. Dieses wiederum bedarf eindeutiger Zahlen über die Kosten der Dienstleistung.
Folgende Anforderungen sind daher zu stellen: 1. Die Leistungsziele müssen eindeutig umschrieben werden, und zwar so, dass ihr genauer Inhalt verständlich hervorgeht. Die Ziele müssen konkret und spezifisch an genau definierten Projekten festgelegt werden. 2. Ziele sind angestrebte Endzustände: Sie müssen daher das Ergebnis von Tätigkeiten und nicht als zu diesen Ergebnissen führenden Tätigkeiten bestimmt werden.
Die Messbarkeit von Zielen kann hergestellt werden, wenn das konkrete Endergebnis festgehalten wird. Die Frage lautet dann, welcher Zustand muss nach Vollzug aller zielbezogenen Tätigkeiten vorliegen muss, damit das Ziel als erreicht gelten kann. Dieses kann quantitativ beschrieben werden (wo Ergebnisse messbar sind), zum Bespiel 50 Technologieberatungen oder 100 Akquisitionsbesuche für neue Ausbildungsstellen.
Es ist aber auch möglich, die Ziele rein qualitativ zu umschreiben: Zum Beispiel die Analyse von Dienstleistungsunternehmen der Immobilienbranche aus welcher der gesetzte und erwartete Umsatz, die Zahl und Art der Kunden und Mitarbeiter sowie die Nachfrage nach Beratungs- und Serviceleistungen durch die Industrie- und Handelskammer ersichtlich wird.75
5.6.3 Kriterien der Messbarkeit
Aus den oben beschriebenen quantitativen und qualitativen Zielen lassen sich auch die Kriterien der Messbarkeit ableiten.
Dieses sind zum einen die auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters bezogenen Merkmale und zum anderen die arbeits- und sachbezogenen Kriterien.
Im Prozess der Zielmessung kommt es darauf an, die wesentlichen Kriterien festzulegen, damit die Anforderungen an die Messbarkeit von Zielen erfüllt werden können. Bei den Kriterien ist zu beachten, dass sie so gesetzt werden, dass das Ergebnis die Zielerreichung zutreffend und ohne Verzerrung wiedergibt.
Abgeleitet aus Zielen lassen sich dem Doppelsinn der Leistung entsprechend auch zweierlei Merkmale unterscheiden: a) Merkmale des Leistungsergebnisses (Output) = Menge (Quantität und Güte (Qualität)) der Leistung. b) Merkmale der Leistungserledigung oder des Leistungsverhaltens (Input) = Wissen, Können, Wille und soziales Verhalten.76
An die Auswahl der Kriterien werden bestimmte Anforderungen gestellt: a) Nur solche Kriterien dürfen verwendet werden, die tatsächlich für die erfolgreiche Bewältigung der verschiedenen Aufgaben ausschlaggebend sind. b) Die Kriterien sollen sich nicht überschneiden, das heißt, es darf keine starke Korrelation zwischen den Kriterien auftreten. Sie müssen weitgehend unabhängig voneinander sein. c) Die Kriterien müssen so klar beschrieben werden, dass innerhalb einer geringen Toleranz die Durchführung der Beurteilung der Leistungen durch verschiedene Personen zum gleichen Ergebnis gelangen würde.
Damit lassen sich die unterschiedlichen Zielvereinbarungen und daraus resultierenden Leistungen mit den beiden Merkmalen des Leistungsergebnisses (Quantität) und des Leistungsverhaltens (Qualität) erfassen.
Beispiel für einen erweiterten Merkmalkatalog (nach Bloch)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8
Wie aus Abbildung 8 ersichtlich, lassen sich alle Kriterien unter die Merkmale subsumieren. Die Studienkommission zur Reform des öffentlichen Dienstes hat hier eine ähnliche Antwort gegeben.
Es wurde eine sehr starke Korrelation zwischen dem angestrebten Leistungserfolg und dem Verhalten am Arbeitsplatz gesehen. Daraus folgt die Auffassung, dass nur die Merkmale, die sich unmittelbar auf die Arbeitsquantität und Arbeitsqualität beziehen, für eine gehaltsbezogene Leistungsbeurteilung geeignet sind. Das Verhalten - soweit es für die Tätigkeit interessant ist - spiegelt sich im Arbeitsergebnis wieder, so zum Beispiel das Verhalten gegenüber den Kunden und Mitgliedern.
Es ist davon auszugehen, dass im Normalfall derjenige, der gute Arbeitserfolge vorzeigt, also die Ziele erreicht, auch im arbeitsbezogenen Verhalten gut zu bewerten ist.
Verhaltensmerkmale lassen sich schwieriger quantifizieren als Leistungsergebnisse. Die Verwendung von Verhaltensmerkmalen wird die Leistungsbeurteilung nicht erleichtern.77 Die Beurteilung des persönlichen Verhaltens sollte daher erst nach einer ausreichenden Probephase mit dem quantitativen Leistungserfolg bei der Zielvereinbarung erfolgen.
Für die Industrie- und Handelskammer wird daher der Vorschlag abgeleitet, im ersten Schritt auf persönliche Bewertungen der Arbeitsqualität im Rahmen der Führung durch Zielvereinbarung zu verzichten. Diese persönlichen Aspekte sollten ihre Berücksichtigung im Mitarbeitergespräch über die Zielvereinbarung finden. Sie werden jedoch nicht dokumentiert und auch nicht bewertet. Die persönlichen Ergebnisse und Wünsche können jedoch festgehalten werden, wenn Mitarbeiter und Führungskraft dieses wünschen und vereinbaren.78
5.6.4 Controlling
Führen durch Zielvereinbarung ist ein Element der Unternehmensführung. Die Leistungsergebnisse der Zielvereinbarung müssen wie schon besprochen messbar und realisierbar sein.
Dafür benötigen die Entscheidungsträger und jedes Entscheidungsgremium (in diesem Fall im Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter oder Hauptgeschäftsführung und Führungskraft) die erforderlichen Daten in aufbereiteter Form. Ein entsprechendes Controlling sorgt dafür, dass die für die Bewertung bereitzustellenden Entscheidungsgrundlagen vorliegen. Insbesondere bei den quantitativen Zielen (zum Beispiel Kostensenkung) bedarf es zur exakten Bestimmung einer Leistungs- und Kostenrechnung nach dem Verursacherprinzip sowie einer Zuordnung der Ergebnisse auf einzelne Verantwortungseinheiten.
Nur eine Ist-Soll-Relation und ihre Bewertung versetzen die Hauptgeschäftsführung und die Abteilungsleitungen in die Lage, zu entscheiden, wie sachgerecht rückwirkend zu verfahren ist, ob Ziele bestätigt sind, sie weiter vertieft werden oder zum Zwecke der Erfüllung auch nachreguliert werden muss.
Ein fortlaufendes Controlling gestaltet damit eine kontinuierliche und strategische Organisationsstruktur.
5.7 Die Rolle der Motivation im Rahmen des Führens durch Zielvereinbarung
Mitarbeiter von heute wollen nicht nur Befehle ausführen, sondern sind bereit und fähig mitzudenken, Anregungen zu geben und zu helfen, die Dinge voranzubringen.
Hierarchisch und zentralistisch geführte Organisationen können der modernen Entwicklung nicht mehr gerecht werden. Gefordert sind Dezentralisierung, Delegation von Verantwortung und Identifikation mit der Organisation. Kreativität und Flexibilität benötigen Freiräume, die geschaffen werden müssen.
Dabei spielt die Motivation eine bedeutende Rolle. Denn: Warum sollte ein Mitarbeiter im Sinne der Organisation arbeiten? Warum arbeitet er unter bestimmten Bedingungen so und nicht anders? Beim einzelnen Mitarbeiter kommt es darauf an, dass er der Meinung ist, bestimmte Bedürfnisse zu haben, die in seiner persönlichen Arbeitswelt mehr oder weniger gut befriedigt werden. Die Arbeitsmotivation wirkt in der Regel auf das Arbeitsverhalten, so dass die Motive in Interessen transformiert werden müssen. Und diese Interessenbildung ist die Brücke zwischen Motivation und dem politisch und strategischen Handeln der Organisation. Will die Organisation also die Mitarbeiter veranlassen, mehr bzw. besser und im Sinne der Gesamtorganisation ihre Arbeitsleistung einzubringen, so ist die Frage zu beantworten: Wie können wir unsere Mitarbeiter besser motivieren?79
5.7.1 Motivationsanreize
Die meisten beruflichen Tätigkeiten stellen eine Mischung aus positiven und negativen Anreizmomenten dar. Ob die einen oder anderen Anreizmomente überwiegen, ist natürlich von Person zu Person sehr verschieden und kann auch bei derselben Person einem steten und zeitlichem Wandel unterliegen.
Für die Führungspraxis ist von Bedeutung, dass es sich nicht allgemein festlegen lässt, ob ein materieller Anreiz motivationssteigernd oder motivationshemmend wirkt.
Je mehr die positiven Anreizmomente, die aus der Tätigkeit selbst herrühren, überwiegen, desto riskanter ist es, zusätzliche Anreize zu bieten.
Zu beachten ist auch, dass zum Beispiel pekuniäre Anreize nicht unbedingt anhebende Motivationseffekte sein müssen. Die Höhe des Einkommens spielt für die Mitarbeiter nicht immer die erste Rolle. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu notwendigen Umstellungen, zum Mitdenken, zu Sorgfalt und Leistung hängt auch entscheidend von der persönlichen und sozialen Integration in die Organisation ab.80 Hinzu kommt der empfundene Gegenwert erbrachte Leistung im Verhältnis zur Vergütung. Viele Mitarbeiter wollen in erster Linie nicht mehr leisten, als sie für ihre festgelegte Arbeit vergütet bekommen; Ihnen reicht der Umfang ihrer Vergütung und ihrer Tätigkeit.
Die Organisation benötigt einen Mechanismus, mit dessen Hilfe sie bestimmen kann, welche Arbeit ihre Mitarbeiter leisten. Nur so entsteht die Fähigkeit zu entscheiden, welche Gegenleistung sie zu erbringen hat, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Dabei hilft die Zielvereinbarung mit der Ermittlung des Leistungsergebnisses und der Ermittlung der persönlichen Leistungen des Mitarbeiters bei den gegebenen Anforderungen.
Aufbauend auf den Grundlohn kann damit eine weitere Entgeltdifferenzierung vorgenommen werden, die die persönlichen Leistungen in Form von Zielerreichungen berücksichtigt.
5.7.1.1 Leistungszulage
Abgeleitet daraus soll für die Industrie- und Handelskammer eine leistungsabhängige Sonderzahlung eingeführt werden, um die Mitarbeiter zu besonderen Leistungen zu motivieren.
Damit die Leistungszulage ihren Zweck erreichen kann ist zu beachten, dass eine von allen als gerecht empfundene Verteilung entsprechend den unterschiedlichen individuellen Leistungen zu gewährleisten ist (Äquivalenz von Leistung und Gegenleistung). Weiterhin muss der Mitarbeiter den Anreiz sehen, seine Fähigkeiten zu entwickeln und einzusetzen.
Die Ziele werden nur erreicht, wenn die Betroffenen das Verteilungsprinzip der Leistungszulage verstehen, leicht nachvollziehen und akzeptieren können. Sie muss damit transparent sein. Mathematisch komplizierte Vorgänge schaffen keine Akzeptanz und nützen deshalb keinem.81
Folgende Vorschläge sollen eine Akzeptanz verbessern: · Ein genereller Anspruch auf eine Leistungszulage besteht nicht. · Ein Anspruch auf die Leistungszulage existiert nur dann, wenn zusätzlich zu den arbeitsplatzbezogenen Aufgaben die Leistungen im Rahmen der Zielvereinbarung erbracht worden sind. · Es besteht keine Abhängigkeit zwischen Grundgehalt und Leistungszulage. Gehaltserhöhungen haben damit nicht automatisch Auswirkungen auf die Höhe der Leistungszulage. · Die Leistungszulage wird zusätzlich zu dem Gehalt gezahlt. Das Gehalt muss also die Tätigkeiten im Rahmen der Stellenbeschreibung ausreichend vergüten. Ansonsten ist ein Zusatznutzen nicht ersichtlich.82
5.7.1.1.1 Zielerreichungsgrad feststellen
Ohne Feststellung des Zielerreichungsgrades ist die Gewährung einer Leistungszulage nicht denkbar. Die häufige Fünf-Stufigkeit
- Wesentlich unterschritten
- Unterschritten
- Erfüllt
- Überschritten
- Wesentlich überschritten
wird nicht empfohlen, da die Ziele damit schlecht quantifizierbar und damit schwer messbar sind, insbesondere eine mehr als 100-prozentige Zielerfüllung nicht nachvollziehbar ist.
Im Hinblick auf die zukünftige Einstufung in eine objektive auf alle Mitarbeiter anwendbaren Skala empfiehlt es sich, den ersten Schritt möglichst einfach zu gestalten. Das heißt, sich auf das Festhalten der Erfüllung oder Nichterfüllung (Ja/Nein-Abfrage) und einer qualitativen Zusatzangabe über die Richtung der Abweichung vom Ziel zu beschränken. Dabei geht es um die Überführung der Erfüllung der subjektiven Leistungsziele in objektive Leistungsbewertungen.
Die geführte Diskussion hat zum Ergebnis, dass alle Ziele so zu formulieren sind, dass eine Ja/Nein-Entscheidung möglich ist. Als Vorschlag werden zwei Zielerreichungsgrade in Höhe von 80 und 100 Prozentpunkten festgelegt, bei denen ein Anspruch auf die Leistungszulage existiert.83
5.7.1.1.2 Konkrete Höhe der Leistungszulage
Im tariflichen Bereich werden Leistungszulagen als Mittel für eine leistungsorientierte Entlohnung seit Jahren angewandt. Entsprechend dem Ergebnis der Leistungsbewertung erhalten die Mitarbeiter Leistungszulagen in unterschiedlicher Höhe von zwei bis zu 30 Prozent des Arbeitsgehaltes. Im außertariflichen Bereich liegen die Werte zum Teil noch darüber.
Möglich ist eine direkte und transparente Koppelung zwischen Arbeitsschwerpunkten (Tarifgruppen) und Leistungsbewertungsergebnis, die jedem Mitarbeiter bekannt ist und die er nachvollziehen kann (siehe Anlage 2)
Die Praxis zeigt, dass einige Verfahren so angelegt sind, dass die Bewerter während des Bewertungsvorganges nicht wissen, ob und bei welchem Zielergebnis welche Leistungszulage gewährt wird. Dahinter steckt der Gedanke, dass die Bewerter nicht in Richtung der gewünschten Leistungszulage manipulieren können. Dabei werden jedoch die Beteiligten schnell verunsichert und lehnen das gesamte Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsverfahren ab.
Weiterhin sind manche Umrechnungsverfahren derart kompliziert, dass die Betroffenen nur unter großer Mühe oder gar nicht die Ergebnisse selbst ermitteln können. Da die Höhe der Leistungszulage jedoch als wichtiges Ergebnis angesehen wird, werden Zweifel an der Richtigkeit der Ermittlung die Identifikation mit dem Ergebnis verringert.
Viele Leistungszulagenschlüssel sind zu fein abgestimmt. Dadurch entstehen viele Leistungsstufen, was einer Scheingenauigkeit entspricht. Geringwertige Leistungsunterschiede sind ohne Messungen nicht genau zu differenzieren.84
Ausgehend vom Zielerreichungsgrad wurden der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg drei Erreichungsstufen vorgeschlagen:
- Ziel wurde nicht erreicht
- Ziel wurde zu 80 Prozent erreicht
- Ziel wurde zu 100 Prozent erreicht.
Die Höhe der zu erreichenden Leistungszulage richtet sich nach dem individuellen Gehalt der jeweiligen zu definierenden Arbeitsplatzgruppe und dem Zielerreichungsgrad.
Als Basis wird für die Gesamtheit aller Mitarbeiter für einen Monat die Summe der effektiven Gehälter errechnet. Das jeweilige effektive Gehalt jedes einzelnen Mitarbeiters wird in Relation zu der Summe der Gesamtgehälter gebracht und ergibt einen individuellen Faktor für den einzelnen Mitarbeiter.
Der individuelle Faktor wird mit dem Gesamtbudget für die Leistungszulage (z.B. 5 Prozent der Gesamtgehälter) multipliziert und ergibt die individuelle Leistungszulage für den Mitarbeiter bei einem Zielerreichungsgrad von 100 Prozent. Liegt der Zielerreichungsgrad bei nur 80 Prozent, so wird individuelle Leistungszulage auf 80 Prozent errechnet.85
Beispielrechung:
- Zielerreichungsgrad: 80 Prozent
- Gesamtbudget für die Leistungszulage: 180.000,00 €
- Summe der Gehälter: 300.000,00 €/Monat
- Effektive Gehalt des Mitarbeiters: 3.000,00 €/Monat
- Individueller Faktor für den Mitarbeiter: 0,01
- Individuelle Leistungszulage: 0,01 x 180.000,00 € = 1.800,00 €
- Davon 80 Prozent: 1.440,00 € Leistungszulage
5.8 Einführungsstrategien und Widerstände
Die Umstellung von der traditionellen Führung durch Erteilung von Einzelaufträgen auf Führung durch Zielvereinbarung bedarf einer längeren Phase des Vorbereitens und des Erlernens.
Sinnvollerweise ist die Einführung des neuen Systems von der Spitze aus zu beginnen und schrittweise in die nachgelagerten Ebenen zu übertragen.
Für das Funktionieren ist die Akzeptanz der Beteiligten von entscheidender Bedeutung. Gerade die Zielvereinbarung mit einer entsprechenden monetären Leistungszulage ist besonders sensibel.
Von der ersten Idee, der Auswahl des Verfahrens bis hin zum Ablauf, sollten alle Beteiligten zusammen diejenigen Wege suchen, die ihren Interessen und Belangen am nächsten kommen. Eine größtmögliche Identifikation ist zu erreichen. Insbesondere Führungskräfte haben sich mit dem Führen durch Zielvereinbarung zu identifizieren.
Der Grundsatz der Einvernehmlichkeit muss gewahrt und nicht durch verdeckte Diktate, Manipulationen korrumpiert werden. Auch die sachgerechte Analyse und Bewertung von Erfolgen und deren Messbarkeit steht für eine erfolgreiche Einführung.86 87
Von Vorteil ist, durch Workshops mit einem qualifizierten Ansprechpartner als Projekt-Manager und Moderator, den gesamten Einführungsprozess zu begleiten. Nur so ist gewährleistet, dass gezielt alle Beteiligten kontinuierlich an dem Prozess arbeiten.88
Ein falsch eingeführtes Zielvereinbarungs- und Leistungssystem kann negative Folgen für das Betriebsklima und die Leistungserfüllung haben. Daher sind Sorgfalt, Umsicht und Behutsamkeit bei der Einführung bedeutsam.
5.9 Zeitliche Dimensionen der Einführung
Eine genaue zeitliche Dimension ist schwer festzumachen. Realistisch betrachtet dürften zwei bis vier Zielperioden anzusetzen sein.
Die Vereinbarung der Ziele im Führungsprozess ist der erste Schritt weg von der traditionellen Führung. Es wird sich daher immer um einen dynamischen Prozess handeln, der endgültig nie abgeschlossen sein wird. Insbesondere wenn auf mittel- und langfristige Sicht auch ein umfassendes Leistungsbeurteilungssystem mit persönlichen Komponenten eingeführt werden soll, sind alle Beteiligten gefragt, diesen Prozess kontinuierlich zu kommunizieren und weiterzuentwickeln.
6. Ausblick
Abschließend ist festzuhalten, das die Einführung eines neuen Führungsmodells mit Zielvereinbarung der richtige Weg zur Bewältigung der Anforderungen ist.
Dabei ist zu beachten, dass das Führen durch Zielvereinbarung ein dynamischer, kontinuierlicher Kommunikationsprozess ist, welcher hohe Anforderungen an die Führung und die Mitarbeiter stellt. Für die Zukunft sollte verstärkt das Thema Motivation und persönliche Leistungsbewertung diskutiert werden. Persönliche Leistungsbewertung heißt natürlich von unten-nach-oben wie auch von oben-nach-unten. Nur dann erscheint dieses Führungsmodell rund und kann allen Facetten der Aufgaben und Tätigkeiten der Organisation entgegentreten. Jedoch erscheint dieser Punkt der zur Zeit noch kritischste um am meisten diskutierte beim gesamten Thema Führen durch Zielvereinbarung.
Die ständige Weiterentwicklung des Modells durch Qualifizierungsmaßnahmen und Workshops ist somit zu empfehlen. Dieses fordert sowohl Mitarbeiter wie auch die gesamte Organisation heraus. Damit ist gewährleistet, das das Modell lebt und sich die Non-Profit-Organisation Industrie- und Handelskammer zu einem modernen, wirtschaftlich arbeitenden und an den Interessen der Mitglieder und der Wirtschaftsunternehmen ausgerichteten Dienstleistungsunternehmen formt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zitierverzeichnis
Klages, Seite 32-42 Klages, Seite 43-46 Arbeitsgemeinschaft Führungslehre, Seite 33-34 Weber/Tylkowski, Seite 4 Klages, Seite 97-99 Klages, Seite 7-12 Akademie des deutschen Beamtenbundes, Seite 11-13 Olfert, Seite 419-420 SPD/Die GRÜNEN, I. Nr. 5 Frenztel, Jäkel, Junge, Seite 1-12 Tettinger, Seite 5-6 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 181 Führungskraft Meister, Seite 1 Neuberger, Seite 1-8 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 187-188 Olfert, Seite 303-304 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 188 Olfert, Seite 27 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 190-191 Olfert, Seite 305 Olfert; Seite 274-275 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 218 Hecking-Binder, Seite 61-62 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 219 Hecking-Binder, Seite 60 Olfert, Seite 34 Hentze Personalführungslehre, Seite 218 Seidel/Jung/Redel, Seite 211 Hecking-Binder, Seite 113 Richter, Seite 427 Liedtke, Seite 1 Dr. Gawlitta und Partner Hecking-Binder, Seite 114-115 Hentze Personalführungslehre, Seite 628 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 184 Hentze Personalführungslehre, Seite 44 Cronmüller/Grimm/Ling/Seutter/Sommer/Thiem, Seite 106-107 Dr. Gawlitta und Partner Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48 Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48 Dr. Gawlitta und Partner Hentze Personalführungslehre, Seite 639 Neuberger, Führung, Seite 56 Neuberger, Führung, Seite 56 Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48 Henzte Personalführungslehre, Seite 117 Simon, Seite 13-15 Richter, Seite 390-391 Dr. Gawlitta und Partner Olfert, Seite 434 Simon, Seite 21-22 Richter, Seite 425 Richter, Seite 425 Richter, Seite 427 Heymann, Seite 20-21 Simon, Seite 23 Olfert, Seite 249 Richter, Seite 427 Simon, Seite 19-20 Olfert, Seite 251-254 Richter, Seite 425-426 Hecking-Binder, Seite 27-28 Hecking-Binder, Seite 37 Simon, Seite 165-167 Olfert, Seite 250 Heymann, Seite 35 Dr. Gawlitta und Partner Richter, Seite 487 Dr. Gawlitta und Partner Heymann, Seite 19-20 Heymann, Seite 163 Simon, Seite 60-61 Lattmann, Seite 242 Olfert, Seite 252 Lattmann, Seite 242-244 Lattmann, Seite 57-58 Zander, Seite 23-24 Dr. Gawlitta und Partner Wiswede, Seite 85 Bertelsmann Stiftung, Seite 87-112 Zander, Seite 165-166 Dr. Gawlitta und Partner Dr. Gawlitta und Partner Zander, Seite 163-166 Dr. Gawlitta und Partner Richter, Seite 429 Zander, Seite 121-122 Dr. Gawlitta und Partner
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Literaturverzeichnis
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Versicherung
Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche kenntlich gemacht habe.
Bonn, 04. Dezember 2000
Ralf Lange
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zitierverzeichnis
[...]
1 Klages, Seite 32-42
2 Klages, Seite 43-46
3 Arbeitsgemeinschaft Führungslehre, Seite 33-34
4 Weber/Tylkowski, Seite 4
5 Klages, Seite 97-99
6 Klages, Seite 7-12
7 Akademie des deutschen Beamtenbundes, Seite 11-13
8 Olfert, Seite 419-420
9 SPD/Die GRÜNEN, I. Nr. 5
10 Frenztel, Jäkel, Junge, Seite 1-12
11 Tettinger, Seite 5-6
12 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 181
13 Führungskraft Meister, Seite 1
14 Neuberger, Seite 1-8
15 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 187-188
16 Olfert, Seite 303-304
17 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 188
18 Olfert, Seite 27
19 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 190-191
20 Olfert, Seite 305
21 Olfert; Seite 274-275
22 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 218
23 Hecking-Binder, Seite 61-62
24 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 219
25 Hecking-Binder, Seite 60
26 Olfert, Seite 34
27 Hentze Personalführungslehre, Seite 218
28 Seidel/Jung/Redel, Seite 211
29 Hecking-Binder, Seite 113
30 Richter, Seite 427
31 Liedtke, Seite 1
32 Dr. Gawlitta und Partner
33 Hecking-Binder, Seite 114-115
34 Hentze Personalführungslehre, Seite 628
35 Hentze Personalwirtschaftslehre, Seite 184
36 Hentze Personalführungslehre, Seite 44
37 Cronmüller/Grimm/Ling/Seutter/Sommer/Thiem, Seite 106-107
38 Dr. Gawlitta und Partner
39 Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48
40 Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48
41 Dr. Gawlitta und Partner
42 Hentze Personalführungslehre, Seite 639
43 Neuberger, Führung, Seite 56
44 Neuberger, Führung, Seite 56
45 Rosenstiel, Regnet, Domsch, Seite 48
46 Henzte Personalführungslehre, Seite 117
47 Simon, Seite 13-15
48 Richter, Seite 390-391
49 Dr. Gawlitta und Partner
50 Olfert, Seite 434
51 Simon, Seite 21-22
52 Richter, Seite 425
53 Richter, Seite 425
54 Richter, Seite 427
55 Heymann, Seite 20-21
56 Simon, Seite 23
57 Olfert, Seite 249
58 Richter, seite 427
59 Simon, Seite 19-20
60 Olfert, Seite 251-254
61 Richter, Seite 425-426
62 Hecking-Binder, Seite 27-28
63 Hecking-Binder, Seite 37
64 Simon, Seite 165-167
65 Olfert, Seite 250
66 Heymann, Seite 35
67 Dr. Gawlitta und Partner
68 Richter, Seite 487
69 Dr. Gawlitta und Partner
70 Heymann, Seite 19-20
71 Heymann, Seite 163
72 Simon, Seite 60-61
73 Lattmann, Seite 242
74 Olfert, Seite 252
75 Lattmann, Seite 242-244
76 Lattmann, Seite 57-58
77 Zander, Seite 23-24
78 Dr. Gawlitta und Partner
79 Wiswede, Seite 85
80 Bertelsmann Stiftung, Seite 87-112
81 Zander, Seite 165-166
82 Dr. Gawlitta und Partner
83 Dr. Gawlitta und Partner
84 Zander, Seite 163-166
85 Dr. Gawlitta und Partner
86 Richter, Seite 429
87 Zander, Seite 121-122
88 Dr. Gawlitta und Partner
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Mitarbeitergesprächsbogen
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- Quote paper
- Ralf Peter Lange (Author), 2001, Führen durch Zielvereinbarung in Non-Profit-Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/102931
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