Problematik des internationalen Personaleinsatzes von Fach-und Führungskräften mit Familie

Term Paper , 2001 , 18 Pages , Grade: 1,7

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

1. Globalisierung und die Folgen

Ein bedeutender Megatrend im 20. Jahrhundert, was sowohl die politische als auch die wirtschaftliche Dimension betrifft, ist die Globalisierung. Mit ihr werden große ökonomische Chancen verbunden, wie z.B. die Fusion Daimler-Chrysler. Die Globalisierung hat aber auch erbitterte Gegner, wie es sich u.a. bei WTOTagungen und alljährlich beim Wirtschaftsforum in Davos zeigt.

Auf die makroökonomischen und technologischen Faktoren sowie bei der Ausprägung der Kundenbedürfnisse in unterschiedlichen Ländern wirken immer stärkere Konvergenzkräfte. Das zwingt bisherige Multis zu strategischen Restrukturierungen. (vgl. Macharzina/Oesterle 1997, 813). Neben einer Reaktion auf relevante Marktbewegungen ist auch die eigene Proaktivität gefordert, die zwar auf den Aufbau interner „organizational capabilities“ und marktrelevanter „competitive advantages“ setzt. Jedoch gewährleistet das allein keine Sicherheit für das Überleben des Unternehmens (vlg. Scholz 2000, 25).

Die Globalisierung induziert somit u.a. auch einen steigenden Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften in Tochtergesellschaften sowie Joint-Ventures, die heutzutage gemeinhin als „Expatriates“ bezeichnet werden (vgl. Pawlik 2000,

3). Sowohl die Tätigkeiten als auch die Gründe für den Einsatz können sehr vielfach sein.

Eine interkulturelle Kompetenz ist neben tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten, persönlichen Merkmalen und Mobilität von herausragender Bedeutung (Karbach 2000, 26). Die entsandte Fach- und Führungskraft sowie die mitgereiste Familie müssen die Fähigkeit besitzen, sich in lokalisierbaren Zielgebieten zurecht zufinden, um letztlich strategisch agieren zu können (vgl. Scholz 2000, 282). Das gelingt aber leider nicht immer. Somit ist gerade die Anpassungsschwierigkeit der Familie oft der meist genannte Hauptgrund für das Scheitern von Auslandseinsätzen (vgl. Hein 1999, 117).

Die Auswahl, das Training und die Betreuung der ins Ausland zu entsendenden Arbeitnehmer erfordert, daß sich internationale Unternehmen in einem erhöhten Ausmaß in die Privatsphäre ihrer Mitarbeiter einmischen. Hier ist nur daran zu denken, daß Auslandsentsendungen oft einen Mitumzug von Familienangehörigen bedingen, der mehrheitlich von dem internationalen Unternehmen vorbereitet und organisiert wird. Auch muß die Betreuung während des Auslandsaufenthalts oft auf die Familien der Entsandten ausgedehnt werden (vgl. Wolf 1994, 10). Das sowohl vor, während als auch nach dem Auslandeinsatz, um somit Probleme und das Risiko eines kostenintensiven Scheiterns zu vermeiden oder wenigstens zu minimieren.

Diese Erkenntnis ist ebenso schlicht wie einleuchtend; und trotzdem ist es verwunderlich, mit wieviel Verbitterung und Frustration zahlreiche Mitarbeiter von ihren persönlichen Erfahrungen der Auslandsentsendung berichten und den Auslandseinsatz insgesamt in Frage stellen (Schuster 1995, 6).

Dabei kann ein Auslandsaufenthalt nicht nur eine Horizonterweiterung für jeden

Patrick Hölper 16.08.01 Matrikelnummer 1070426 einzelnen, sondern auch eine Bereicherung für die Familie als Ganzes werden (vgl. Wirth 1992, 202).

2. Personalauswahl für internationale Einsätze

2.1 Gründe für den internationalen Einsatz

Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Mitarbeitern im Ausland verfolgt, sind sehr vielfältig und hängen von der jeweils spezifischen Unternehmensstrategie ab. Diese wiederum werden von vielen Faktoren, z.B. der Entwicklungsphase der Organisation und den Wettbewerbsbedingungen bestimmt (vgl. Wirth 1992, 124).

Einteilung in 4 Primärzielkategorien aus Unternehmenssicht

a) Know-how-Transfer

Dieser kommt oft bei dem Erwerb eines Unternehmens, bei der Besetzung vakanter Positionen, mangelnder einheimischer Führungskräfte sowie bei JointVentures vor. Es wird hierbei prinzipiell zwischen dem technischen und dem Management-Know-how differenziert. Mitarbeiter werden entsandt, um Qualifikationsdefizite durch den Transfer entsprechender Kenntnisse und Fähigkeiten sukzessive abzubauen (vgl. Hein 1999, 85).

b) Wahrnehmung von Koordinations- und Kontrollfunktion

Auslandsgesellschaften haben zwar oft eine teilweise Autonomie, doch sind sie zumeist ein interdependender Teil eines internationalen Unternehmensverbundes. Eine Autonomie wird eingeräumt, die eine Anpassung an lokale Besonderheiten ermöglichen soll, jedoch darf diese nicht zu Lasten einer Interessenwahrung der Muttergesellschaft gehen (vgl. Hein 1999, 86).

Um diesen Spagat zu erleichtern ist es ratsam, Schlüsselpositionen mit Stammhausangehörigen zu besetzen. Dies erleichtert die problemlosere Kommunikation sowie die vereinfachte Durchsetzbarkeit einer einheitlichen Unternehmenspolitik.

c) Personalentwicklung von Stammhaus-Mitarbeitern Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Entwicklung von Führungskräften durch spezielle Auslandserfahrung. Eigenständigkeit wird aufgrund geringerer Unterstützung von Stabsstellen gefördert (vgl. Hein 1999, 86).

d) Mangel an qualifizierten einheimischen Mitarbeitern Oft besteht ein Defizit an qualifizierten lokalem Personal, so daß Fach- und Führungskräfte aus dem Stammhaus Aufgaben übernehmen müssen (vgl. Horsch 1995, 59).

e) Motive eines Auslandseinsatzes aus Mitarbeitersicht Die Beweggründe, um für eine zeitlang ins Ausland zu gehen, sind individuell verschieden. Meist steht hierbei eine Steigerung der Karrieremöglichkeiten und ein höheres Einkommen im Vordergrund. Das Sammeln neuer Erfahrungen und

Patrick Hölper 16.08.01 Matrikelnummer 1070426 die Herausforderung von Verantwortlichkeit und Eigenständigkeit sind u.a. ebenfalls oft genannte Gründe (vgl. Pawlik 2000, 11).

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2.2 Besetzungsstrategien

Der eigentlichen Personalauswahl voraus geht die Entscheidung, ob eine Stelle mit einem Mitarbeiter des Stammlandes, des Gastlandes oder aus einem Drittland besetzt werden soll. Aufgrund seiner Einfachheit hat sich die Permuttsche ERPGKonzeption durchgesetzt:

a) Ethnozentrische Strategie

Hierbei wird versucht, im Stammland bewährte Konzepte und Strukturen auf andere Länder zu übertragen sowie Schlüsselpositionen durch Expatriates zu besetzen (vgl. Scherm 2000, 74).

Nachteile sind u.a. die schlechten Aufstiegsmöglichkeiten der Einheimischen, was zu Demotivation und Fluktuation führen kann sowie die teilweise langen Anpassungszeiten der Expatriates (vgl. Weber/Festing 1998, 108).

b) Polyzentrische Strategie

Auf eine Entsendung von Stammhausangehörigen wird weitgehend verzichtet, um sich lokale Akzeptanz und hohe Flexibilität zu sichern (vgl. Scherm 2000, 74). Das ist zwar meist kostengünstiger als die Entsendung von Stammhaus- angehörigen, kann aber auch die Kommunikation und Kontrolle mit dem Stammhaus erschweren.

c) Regiozentrische Strategie

Schlüsselpositionen im Ausland werden durch Einheimische oder durch aus der jeweiligen Länderregion stammende Manager besetzt (vgl. Pawlik 2000, 10).

d) Geozentrische Strategie

Die besten Leute für Schlüsselpositionen werden in der Organisation ohne Berücksichtigung der Nationalität gesucht (Weber 2000, 110). Jedoch müssen die Globalisierungsvorteile dabei die Nachteile einer fehlenden Berücksichtigung nationaler Besonderheiten mindestens kompensieren (vgl. Scherm 2000, 75).

2.3 Auswahlkriterien

Fehlbesetzungen speziell im Ausland sind mit hohen direkten und indirekten Kosten verbunden. Daher muß in internationalen Unternehmen die Personalauswahl sowohl bei interner als auch externer Beschaffung genau und überlegt geschehen (Scherm 2000, 165).

Schlüsselkompetenzen als Auswahlkriterien bei der Besetzung internationaler Positionen sind (vgl. Karbach 2000, 25):

a) Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten

Die reine Fachkompetenz ist zwar nach wie vor sehr wichtig, doch aufgrund der Halbwertzeit von Wissen ist es ebenfalls wichtig, sich das jeweils erforderliche Fachwissen schnell anzueignen (vgl. Pawlik 2000, 13). Auch die Fähigkeit zur Koordination des Know-how-Transfers sowie administrative Kompetenz sind gefordert (vgl. Karbach, 2000, 25).

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b) Persönliche Merkmale

Dazu gehören u.a. die Anpassungsfähigkeit an die neue Umwelt, physische und psychische Belastbarkeit können infolge der Fremdartigkeit der neuen Lebensund Arbeitswelt bei gleichzeitigem Verlust der gewohnten Umgebung auftreten. Außerdem Konfliktfähigkeit, Improvisationsvermögen, das Geschlecht, was gerade bei Endsendungen in islamische Länder beachtet werden muß und die Familiensituation (vgl. Horsch 1995, 75).

Hierbei ist zu beachten, daß der Partner oft der Hauptgrund für ein Scheitern der Entsendung ist. Daher sollte auch darauf geachtet werden, wie die Einstellung, Toleranz und Anpasssungsfähigkeit des Partners ist.

c) Interkulturelle Fähigkeiten

Dazu zählen u.a. die Anerkennung und Wertschätzung kultureller Besonderheiten, Anpassungsbereitschaft, Sprachkenntnisse, gegenseitiges Verstehen, Solidarität sowie Kommunikationsfähigkeit und - bereitschaft (vgl. Pawlik 2000, 14).

Wichtig sind auch die persönlichen Motive und Einstellungen des Kandidaten zum Auslandseinsatz. Dabei sollte hinterfragt werden, was den Auslandseinsatz für den Mitarbeiter interessant macht und was ihn unter Umständen von diesem abhält (vgl. Karbach 2000, 26).

2.4 Auswahlverfahren

Das Ziel der Personalauswahl ist es, denjenigen Kandidaten mit der besten Eignung, d.h. der maximalen Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil, zu identifizieren (vgl. Scherm 2000, 185). Zur Auswahl von Personal haben sich mittlerweile eine Vielzahl von Verfahren herausgebildet (z.B. Interviews, Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitstests, Biographische Fragebögen, Assessment-Center), welche von der betrieblichen Praxis sehr unterschiedlich angewendet werden (vgl. Pawlik 2000, 23).

Das Resultat einer Unternehmensbefragung durch HORSCH auf die Frage

„Welche Auswahlverfahren werden bei der Besetzung von Auslandspositionen angewendet ?“ ergab die Reihenfolge Interview, Personalbeurteilung, Assessement-Center und Persönlichkeitstest (vgl. Horsch 1995, 152).

a) Interview

Hauptsächlich werden Interviews für die Bewertung der Anpassungsfähigkeit an fremde Umweltbedingungen, der Motivation für den Auslandseinsatz und dem Fachwissen eingesetzt (vgl. Horsch 1995, 80). Empfehlenswert ist es auch den Ehe- oder Lebenspartner des Kandidaten zu den Gesprächen einzuladen, um auch ihre Einstellungen zu hinterfragen (vgl. Pawlik 2000, 26). Sowohl für das Unter- nehmen als auch für den Mitarbeiter und dessen Familie ist es besser, im Vorfeld Unsicherheiten zu erkennen und deren Ursachen nachzugehen, als erst während des Auslandseinsatzes Frustration zu erleben und den Einsatz abzubrechen (vgl. Wirth 1992, 171).

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b) Personalbeurteilung

Potentialbeurteilungen dienen dem Erkennen vorhandener geistiger Fähigkeiten und Anlagen der Bewerber sowie der Ermittlung des Potentials der Bewerber für die nächsthöhere Hierarchieebene. Von der Potentialanalyse ausgehend können zukünftige Verhaltensweisen der Bewerber in neuen Situationen vorhergesagt und Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur langfristigen Entwicklung von Führungskräften eingeleitet werden (Karbach 2000, 28).

c) Assessment-Center

Mit Hilfe des Assessment-Center (AC) sollen die Führungsqualitäten eines

Kandidaten eingeschätzt und qualifiziert werden. Das AC wird von Vorgesetzten, Psychologen, eventuell ehemalige und/oder aktive Expatriates sowie Mitarbeiter des Gastlandes durchgeführt. Die Bewerber absolvieren verschiedene Übungen (Interviews, Rollenspiele, Gruppendiskussionen, kurzfristige Lösung von Problemen etc.), die in der Realität auftretende Situationen simulieren sollen (vgl. Karbach 2000, 29). Dem AC wird eine relativ hohe prognostische Validität bescheinigt (Pawlik 2000, 26).

d) Persönlichkeitstests

Psychologische Tests dienen der Messung individueller Verhaltensmerkmale. Aus den Testergebnissen werden Schlüsse auf Eigenschaften des Bewerbers oder sein Verhalten in anderen Situationen gezogen (Karbach 2000, 29). Sie können dazu dienen, die Subjektivität des Interviews zu relativieren. Diese Tests werden dann empfohlen, wenn Zweifel über die persönliche und interkulturelle Eignung des Kandidaten auftreten (Wirth 1992, 169).

3. Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz für die Führungskraft mit Familie

3.1 Informationsorientierte Vorbereitung

Vor der Auslandsentsendung sollte der Mitarbeiter und seine Familie umfassend über die Aufgabe, das Land und über interkulturelle Unterschiede informiert werden. Durch die Vorbereitung sollen etwaige Defizite beim Kandidaten ausgeglichen und die nötige Qualifikation erreicht werden (vgl. Karbach 2000, 31). Hilfreich sind länderspezifische Informationsmappen, die auch Basis- informationen über die relevante Auslandsgesellschaften enthalten sollten (vgl. Pawlik 2000, 43).

Ein Besuch im Gastland („Look-and-See-Trip“), um sich ein Bild vor Ort und den dort herrschenden Rahmenbedingungen zu machen, sowie Gespräche mit aktiven und/oder ehemaligen Expatriates sind ebenfalls sehr sinnvoll (vgl. Karbach 2000, 31). Außerdem erhält er Hinweise auf fachliche Anforderungen, denen er sich noch während der Vorbereitung widmen sollte. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, vor Ort erste Dispositionen zu treffen, z.B. Wohnungssuche (vgl. Horsch 1995, 99). Es kann natürlich auch passieren, daß ein Kandidat seine Bereitschaft zu dem geplanten Auslandseinsatz zurückzieht (vgl. Pawlik 2000, 44).

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3.2 Interkulturelles Training

Wenn ein Mitarbeiter für eine Position im Ausland ausgewählt worden ist, wird das interkulturelle Training der erste entscheidende Schritt sein, denn kultur- bezogene Fähigkeiten ergänzen das fachliche Wissen (Weber/Festing 1998, 167). Dieses Training soll dem Expatriate die Kultur des Gastlandes besser verstehen lassen und ihm die Möglichkeit geben sich anzupassen, um sich dort nicht isoliert zu fühlen. Um fremde Kultur jedoch verstehen zu können, müssen zunächst die eigenen Verhaltensweisen, Einstellungen und Wert bewußt gemacht werden (vgl. Karbach 2000, 31).

Kulturorientierte Vorbereitungsmaßnahmen können als kognitives Training zunächst rein informationsorientiert (Vorträge, Videos usw.) ausgerichtet sein. Affektive Trainingsmethoden stellen auf die Einstellung gegenüber den Menschen anderer Kulturen ab und verwenden u.a. Rollenspiele, Fallstudien oder auch Übungen zu interkulturellen Überschneidungssituationen. Sensitivitätstrainings, Simulationsübungen zusammen mit Teilnehmern anderer Kulturen und Felderfahrungen stellen als verhaltensorientierte Trainingsmethoden die intensivste Form der kulturorientierten Vorbereitung dar (vgl. Pawlik 2000, 47).

Gute Sprachkenntnisse zur leichteren Integration ins Gastland sind eine unabdingbare Voraussetzung. Auch die Familie sollte in das Sprachtraining mit einbezogen werden. Sie sind - ohne den Kontakt zum Unternehmen und die damit verbundene Gelegenheit, in der Muttersprache zu kommunizieren - oft noch stärker auf Grundkenntnisse der Gastsprache angewiesen („Survivial knowledge“) (Wirth 1992, 179).

Hinsichtlich der Problematik des Einbeziehens der Familie ins interkulturelle Training scheinen zumindest in Europa einige Fortschritte erzielt worden zu sein. Mittlerweile beziehen ca. zwei Drittel der Unternehmen den Ehepartner und ein Drittel auch noch die Kinder regelmäßig in die kulturelle Vorbereitung mit ein, wenn auch der Mitarbeiter in den Genuß solcher Maßnahmen kommt (vgl. Weber/ Festing 1998, 169).

3.3 Probleme durch unzureichende Vorbereitung

Für den Erfolg einer Auslandsentsendung ist die Qualität der Vorbereitungsphase eminent wichtig. Konsequenzen einer mangelnden Vorbereitung für Expatriates können eine frühzeitige Rückkehr aufgrund schlechter Leistungen oder wegen unzureichender Anpassungsfähigkeit an die fremde Umgebung sein. Die Kosten dieser Fehlschläge sind immens hoch. Zu den direkten Kosten müssen auch noch die nur schwer zu bemessenen Verluste wie der geschädigte Ruf des Unter- nehmens oder entgangene Geschäfte berücksichtigt werden (vgl. Weber/Festing 1998, 166).

Ein sogenannter „Kulturschock“ (Gefühl der Isolation, Hilfslosigkeit, fremde Kultur und Umfeld etc.) kann aus Fehlern beim interkulturellen Training resultieren. Damit können geschäftliche Fehlschläge verbunden sein, die zwar gerne den „äußeren Umständen“ zugeschrieben werden, aber oft die Folge von ungeschicktem und nicht angepaßtem Verhalten des Entsandten sind (vgl. Horsch 1995, 84).

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Wichtig sind natürlich die rechtlichen Rahmenbedingungen, wie die Beschaffung eventuell notwendiger Visa und Arbeitsbewilligungen. Eine Beschäftigung des Ehepartners im Gastland scheitert ohnehin in den meisten außereuropäischen Ländern am Fehlen einer Arbeitserlaubnis. Abgesehen davon, daß es für nichtverheiratete Partner häufig keine Aufenthaltsgenehmigung gibt, ist es auch unüblich, die Kosten für einen solchen mitausreisenden Partner zu übernehmen (vgl. Scherm 2000, 199).

Oftmals wird verkannt, daß das Gelingen eines Auslandsaufenthaltes auch vom Wohlbefinden sowie der Integration der Familie des versetzen Mitarbeiters abhängt (vgl. Schuster 1995, 16). Dabei wurden bei den Fragen nach Auslands- entsendungsproblemen deutlich, daß die meisten Schwierigkeiten durch mangelnde Vorbereitung auf die Landeskultur und fehlende Betreuung der Familienangehörigen auftreten (vgl. Wirth 1992, 172). Mangelhafte Sprach- kenntnisse auch der Familienmitglieder, nicht klar definiertes Aufgabengebiet und Kompetenzen im Gastland sowie Mängel bei den Auswahlkriterien (z.B. fehlender Gesundheitscheck trotz Einsatz in extremen Klimazonen) können die Auslandsentsendung gefährden.

Auch der Umzug muß rechtzeitig geplant werden, d.h. wer übernimmt die anfallenden Kosten, wer organisiert ihn etc. Bei mitausreisenden Kindern muß zudem entweder ein Kindergarten oder ein Schulplatz besorgt werden. Abhängig von der Einsatzdauer muß auch geklärt werden, wer die Verantwortung und Kosten für den etwaigen Verkauf oder die Vermietung des Hauses bzw. Wohnung des Mitarbeiters am Entsendungsort übernimmt.

3.4 Lösungsmöglichkeiten zur Vermeidung von Problemen

Es gilt bereits in der Vorbereitung durch eine umfassende Betreuung auch der Familienangehörigen Risiken der Auslandsentsendung zu minimieren und Chancen zu steigern. Viele Auslandsentsendungen scheitern an einer unzureichenden Vorbereitung; viele Unternehmen verkennen, daß die erforder- lichen Vorbereitungsmaßnahmen weit vor dem endgültigen Versetzungstermin stattfinden müssen (Schuster 1995, 14). Insbesondere wegen des unterschiedl- ichen kulturellen Hintergrundes im Stamm- und Gastland sowie wegen der sich hieraus ergebenden Personal- und Kommunikationsproblemen kann eine gute Vorbereitungsphase entscheidend sein (vgl. Weber/Festing 1998,166).

Sowohl der Expatriate als auch die Familie sollten gemeinsam ein interkulturelles Training absolvieren. Eine solide Sprachausbildung ist ferner von ganz wesent- licher Bedeutung für das Gelingen der Auslandsentsendung und zwar sowohl für den Betroffenen als auch für die Familie. Das gilt zunächst ganz sicherlich für den Mitarbeiter, der sprachlich in der Lage sein muß, seine beruflichen Aufgaben, seine möglicherweise umfangreichen Kundenkontakte oder sonstigen Beziehungen zu erledigen.

Oftmals wird aber verkannt, daß das Gelingen eines Auslandsaufenthaltes auch vom Wohlbefinden und der Integration der Familie des versetzten Mitarbeiters abhängt. Integration der Familie heißt aber auch ausreichende Kommunikations- fähigkeit. Die Investition in zusätzlichen Sprachunterricht für den Partner und

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die Kinder des Mitarbeiters sind ein direkter Beitrag zum Gelingen des Auslandseinsatzes (Schuster 1995 , 16). Zusätzlich sollte der Mitarbeiter noch in Gesprächs- und Verhandlungstechniken trainiert werden. Auch Informationen über länderspezifische non-verbale Kommunikation sind nötig, da es angesichts interkultureller Unterschiede leicht zu Mißverständnissen kommen kann, z.B. Mimik, Gestik, Tonfall etc. (vgl. Horsch 1995, 91).

Das entsendende Unternehmen sollte den Mitarbeiter mit seiner Erfahrung sowohl bei der Beschaffung von Visa und Arbeitsbewilligungen auch für die Frau unterstützen, wenn sie im Gastland arbeiten möchte. Eine umfassende Betreuung beinhaltet eine Unterstützung des Mitarbeiter bei seiner Umzugsabwicklung. Es muß u.a. geklärt werden, ob die Miete am Einsatzort bzw. eine Entschädigung für die Miete am Entsendungsort gezahlt wird. Ebenso sollte festgelegt werden, ob das Unternehmen die Übersiedlungskosten des Haushaltes und eine Transport- versicherung trägt. Auch wichtig ist, ob ein Kindergarten- oder Schulplatz für begleitende Kinder am Einsatzort vorhanden ist und die rechtzeitig Anmeldung. In einem Arbeitsvertrag sollte neben der Einsatzdauer, dem Zahlungsort, einer eventuellen Expatriate-Prämie (Kaufkraft-Ausgleich!) auch Fragen zur Sozial- versicherung, Besteuerung und Zusatzversicherungen für den Auslandseinsatz (Auslandskrankenversicherung, Unfallversicherung, Haftpflichtversicherung, Rechtsschutzschutzversicherung, Lebensversicherung etc.) geklärt werden.

Wichtig ist die Klärung, ob die Urlaubsregelung vom Stammhaus oder dem

Gasthaus gilt, da z.B. die Differenz der gesetzlichen Mindesturlaubstage zwischen Deutschland und den USA bis zu 2 Wochen ausmachen können.

Hilfreich sind auch „Look-and-See-Trips“ mitsamt Familienangehörigen in dem zukünftigen Gastland. Im Rahmen dieser ein- bis zweiwöchigen Reisen kann ein Großteil der noch bestehenden Informationsdefizite beseitigt werden (Pawlik 2000, 44). Damit hat der Expatriate und seine Begleitung ein genaueres Bild von dem Gastland und auch die persönliche Vorbereitung kann dementsprechend besser gestaltet werden.

Zweifelslos verursacht eine umfassende Vorbereitung Kosten und Zeitaufwand. Sie stellen jedoch nur einen Bruchteil jener Verluste dar, die durch Defizite der Vorbereitung verursacht werden (vgl. Horsch 1995, 84).

4. Fach- und Führungskräfte mit Familie im Auslandseinsatz

4.1 Betreuung im Einsatzland

Auf eine ideale Vorbereitungsphase von ca. 4 - 5 Monaten folgt nun der Aus- landseinsatz des Expatriates und Familie. Zwar erleichtert eine umfassende Vor- bereitung des Mitarbeiters und seiner Angehörigen die natürlichen Anlauf- schwierigkeiten und die Einarbeitungsphase in der neuen Umgebung, doch die Betreuung der Muttergesellschaft sollte auch im Gastland nicht vernachlässigt werden.

In der Einsatzphase spielt [...] neben der Einsatzdauer, die meistens zwischen drei und vier Jahren liegt, vor allem die Betreuung der Entsandten durch das Stammhaus eine wichtige Rolle, da sie die Effizienz des Auslandseinsatzes steigern kann. Die wichtigsten Ziele der Betreuung sind dabei besonders in der

Patrick Hölper 16.08.01 Matrikelnummer 1070426 individuellen Beratung und Information des Stammhaus-Mitarbeiters einschließlich seiner Familie zu sehen (Horsch 1995, 102).

Verhaltensmaximen wie „aus den Augen, aus dem Sinn“ sind typisch für weniger erfolgreiche Firmen, während sich umgekehrt erfolgreiche Unternehmen durch organisatorische Regelungen wie Mentoren oder Berater („counselor“) auszeichnen (Scholz 2000, 663).

Unternehmen achten darauf, nicht zu viel zu betreuen, den Mitarbeiter aber auch nicht allein seiner Eigeninitiative zu überlassen. Ohnehin handelt es sich bei den Betreuungsmaßnahmen meist um Angebote, die keinem Zwang unterliegen (Wirth 1992, 194). Individuell verschieden ist auch der Nutzungsgrad des Betreuungsangebotes seitens des Mitarbeiters. Wird das Angebot kaum in Anspruch genommen, kann in der Auslandsgesellschaft der Eindruck entstehen, daß der Mitarbeiter wegen des „guten Stammhaus-Kontaktes“ keine Betreuung vor Ort benötigt (vgl. Wirth 1992, 195). Wird der Expatriate zu sehr vom Stamm- haus betreut, dann besteht durchaus das Risiko, daß die Integration im Gastland darunter leidet.

4.2 Probleme während des Auslandseinsatzes

Der Auslandseinsatz ist durch drei Stadien eines unterschiedlichen Grades der Zufriedenheit und der Anpassung des Mitarbeiters und seiner Familie an die physischen und psychischen Belastungen gekennzeichnet. Diese sind um so größer, je unterschiedlicher und ungewohnter sich die Lebens- und Arbeitsbedingungen im Gastland erweisen (vgl. Scherm 2000, 199).

In den ersten Wochen im Ausland ist vieles am neuen Ort aufregend, positiv, stimulierend und der Expatriate sieht das Gastland aus der Touristenperspektive („Honeymoon-Phase“). Es ist vor allem durch einen erheblichen verwaltungstechnischen Aufwand geprägt und das Unternehmen sollte dem Mitarbeiter mit seiner Erfahrung unterstützen (vgl. Scherm 2000, 197).

In der zweiten Phase setzt der „Kulturschock“ ein und der Expatriate bemerkt Unstimmigkeiten. Diese Phase geht einher mit einem allgemeinen Gefühl der Unbehaglichkeit in der neuen Situation und im Extremfall entwickelt sich ein Hass auf alles Ausländische resultierend aus einer Unsicherheit gegenüber der fremden Umgebung und Zukunft (vgl. Marx 2000, 25).

Dem Mitarbeiter und seiner Familie werden die Unterschiede in der globalen und der Aufgabenumwelt sowie der Unternehmung zwischen dem neuen und dem früheren Standort bewußt. Hinzu kommen unterschiedliche Rollenerwartungen im Heimat- und Gastland [...], denen häufig zum großen Teil nicht entsprochen wird bzw. werden kann. Insbesondere für entsandte Führungskräfte resultieren die Probleme daraus, daß sie die Schnittstellen zwischen der gewünschten globalen Integration und der unumgänglichen lokalen Anpassung bilden, dafür aber nur eine sehr begrenzte Vorbereitung erfolgt ist und auch erfolgen kann (Scherm 2000, 200).

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Beim Versuch, diese depressive Phase zu reduzieren, zieht sich der Mitarbeiter entweder ausschließlich in den Kreis seiner Familie zurück (innere Emigration), er flüchtet in den Kreis von Landsleuten bzw. Gleichgesinnten (äußere Emigration) oder er versucht, die eigene Unsicherheit durch gesteigerte Kritik zu kompensieren (Aggression) (vgl. Horsch 1995, 87).

In der anschließenden Anpassungsphase tritt eine Gewöhnung an die fremde Umwelt ein mit wieder positiverer Einstellung und Zufriedenheit (vgl. Macharzina/Oesterle 1997, 781). Manager sind nun wieder in der Lage, effektiv zu arbeiten, kennen die Grenzen ihrer Fähigkeit, können neue Handlungswege beschreiten und sind vor allem flexibler (vgl. Marx 2000, 26).

Oft kann der Fall eintreten, daß der mitgereiste Partner den Kulturschock noch intensiver als der Expatriate erlebt. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, ist es für einen berufstätigen Partner nicht leicht, am Einsatzort eine Stelle zu finden. Somit hat der Partner auch meist weniger Kontaktpersonen und hat nicht mehr den im Entsendungsland gewohnten Alltag, d.h. er ist zu einer gewissen Passivität gezwungen. Die vormalige Eigenständigkeit weicht nun einer Abhängigkeit vom arbeitenden Partner. Die Anpassungsprobleme eines Familienmitgliedes können sich im Sinne eines „Ansteckungseffektes“ auf andere Familienmitglieder über- tragen und so zu einer Beeinträchtigung der beruflichen Leistung des Mitarbeiters führen. Falls die Probleme nicht bewältigt werden, kann der Teufelskreis aus erhöhtem Stress innerhalb der Familie und fehlender sozialer Unterstützung zum Abbruch des Auslandseinsatzes führen (vgl. Pawlik 2000, 64).

Der Mitarbeiter kann auch mit sozialen Vorurteilen, Neid oder Mißgunst im Gastland konfrontiert werden. Das kann vor allem dann der Fall sein, wenn im Unternehmen bei der Besetzung eine ethnozentrische Besetzungsstrategie verfolgt wird. Das kann sich einerseits negativ auf das Betriebsklima auswirken und anderseits ist es für den Expatriate schwieriger Anschluß zu finden.

4.3 Lösungsansätze zur Minimierung bzw. Vermeidung von Problem

Es wäre naiv zu glauben, daß es ein Patentrezept zur völligen Vermeidung von Problemen während des Auslandseinsatzes gibt. Im Gegenteil, es ist nur zum Vorteil aller Beteiligten, wenn bereits in der Vorbereitungsphase auf inter- kulturelle Unterschiede und einen möglichen Kulturschock verwiesen und eingegangen wird. Damit kann man zumindest das Ignorieren der Symptome wie Angst, Frustration, Depressionen etc. vermeiden und vielleicht auch die Angst des Mitarbeiters nehmen, sich professionelle Hilfe zu suchen, anstatt in Arbeit („work alkohlic“) oder Alkohol/Drogen Zuflucht zu suchen.

Wichtig ist vor allem, daß sich der Expatriate und seine Familie im Gastland nicht isoliert vorkommen, sondern Ansprechpartner und Kontaktpersonen haben, die sie betreuen. Überließe man den Mitarbeiter und seine Familie sich selbst, könnte dies zu einer Abwehrreaktion gegenüber der fremden Kultur führen (Weber /Festing 1998, 180).

Als positiv erweist sich die Implementierung eines „Paten-Systems“, dabei wird dem Expatriate sowohl ein „Stammhauspate“ als auch ein „Gasthauspate“ zugeteilt, die fest umrissene Betreuungs- und Beratungsaufgaben wahrnehmen (vgl. Horsch 1995, 102).

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Als Pate im Heimatland bietet sich meist der letzte Fachvorgesetzte an, da dieser den Expatriate näher kennt. Er informiert den Mitarbeiter über Entwicklungen in der Unternehmung und stellt den wichtigsten Kommunikationspartner in allen heimatbezogenen Fragen und Problemen dar. Zudem stellt er gewissermaßen die Gewähr für die vereinbarten Rückkehrmodalitäten dar, für die er die personalwirtschaftliche Betreuung (Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung, Laufbahnplanung) sicherstellen muß (vgl. Scherm 2000, 203).

Die Aufgabe des Gastlandpaten ist die Unterstützung des Expatriates speziell bei der beruflichen und privaten Eingliederung. Gerade zu Beginn ist vieles neu sowie fremd und Unterstützung bei Behördengängen oder am Arbeitsplatz kann auf- kommenden Frust reduzieren und Zeit sparen. Natürlich kann dieser Ansprech- partner dem Entsandten und seiner Familie auch während des gesamten Auslands- einsatzes zur Seite gestellt werden (vgl. Horsch 1995, 103). Die Aufgabe eines Netzwerkes sollte ebenfalls unterstützt werden, damit die Eingewöhnungszeit so kurz wie möglich ist. Eine gut bewährte Möglichkeit ist es, Kontakte zwischen der Familie des Expatriates und anderer bereits etablierten entsandten Familien herzustellen (Weber/Festing 1998, 180).

Wie bereits im vorigem Punkt aufgezeichnet, können sich langfristige Nachteile für den mitausreisenden Partner ergeben, wenn eine Beschäftigung am Einsatzort aufgrund von rechtlichen und/oder kulturellen Hindernissen nicht mehr machbar ist. Wenn sich Einsatzmöglichkeiten im bisherigen Beruf des Partners nicht realisieren lassen, dann gilt es Alternativen für eine „sinnvolle Lebensgestaltung“ zu suchen. Verantwortungsbewußte Expatriate-Arbeitgeber versuchen bei diesem Prozeß zu helfen, indem z.B. eine separate Beratung des ausreisenden Partners stattfindet. Eine weitere Möglichkeit ist ein Personalaustausch mit anderen multi- nationalen Unternehmen, die am Einsatzort tätig sind, zu organisieren (vgl. Horsch 1995, 241). Auch kann eine Unterstützung bei der Suche nach beruflichen Alternativen, gegebenenfalls auch ehrenamtliche Arbeit bei gemeinnützigen Organisationen erfolgen oder die Finanzierung von Clubmitgliedschaften (vgl. Pawlik 2000, 65).

Dem Mitarbeiter und seiner Familie sollten auch mehrmals jährlich Heimaturlaub gewährt werden, wobei der Expatriate diesen möglichst mit einer Dienstreise ver- binden sollte.

Die Zusendung von Firmenzeitschriften und Nachrichten über personelle und organisatorische Veränderungen wird von vielen Unternehmen genutzt, um den Expatriates zu informieren (vgl. Wirth 1992, 200).

5. Beendigung des Auslandseinsatzes

5.1 Beendigungsgründe

Im Normalfall endet ein Auslandseinsatz mit der im Arbeitsvertrag festgelegten Einsatzdauer. Jedoch kann es aber auch vorkommen, daß der Expatriate und seine Familie früher als vorgesehen zurückkehren. Das kann zum einen daran liegen, daß der Grund der Auslandsentsendung hinfällig ist, wenn z.B. der Know-how- Transfer als erfolgreich angesehen wird. Es kann natürlich auch sein, daß das

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Tochterunternehmen verkauft oder geschlossen bzw. ein Jonint-Ventures aufgelöst wird. Weitere exogene Rückkehrgründe können aber auch politische oder wirtschaftliche Krisensituationen sowie Naturkatastrophen sein.

Mitunter kommt es auch zum Abbruch der Auslandstätigkeit, die in der unmittelbaren Sphäre des Entsandten selbst liegen, wie z.B.

- mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners · mangelnde Anpassungsfähigkeit des Managers · familiäre Gründe
- persönliche Gründe
- fachliche Gründe (vgl. Pawlik 2000, 116).

Es kann aber auch sein, daß der Abbruchgrund „mangelnde Anpassungsfähigkeit des Partners“ nur einen vorgeschobenen Grund für eigenes Unwohlsein oder beim Erkennen von fehlender Kompetenz darstellt. Zudem erkennen auch manche Partner die schlechte Leistung des Expatriates und lösen eine vorzeitigen Abbruch aus, um so den Schaden, den die Karriere des Partners nehmen könnte, in Grenzen zu halten (vgl. Weber/Festing 1998, 131).

5.2 Phasen der Rückkehr

Es wurde bereits bei dem Punkt „Probleme während des Auslandseinsatzes“ beschrieben, welche Phasen der Eingewöhnung der Expatriate und die Familie erleben bis ein gewisser Normalitätsgrad der Akzeptanz an die neue Umgebung eintritt. Auch die Rückkehr aus dem Ausland vollzieht sich in drei großen Etappen. Es gibt mehrere Phasenmodelle zur Beschreibung der Wiederein- gliederung von Mitarbeitern. Dabei liegt der Fokus meist bei der Betrachtung des psychischen Geschehens seitens der zurückkehrenden Mitarbeiter und die Bearbeitung dieser psychischen Besonderheiten (vgl. Weber/Festing 1998, 190).

Das Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von FRITZ (1982) beschreibt folgende Phasen: Antizipation, Akkomodation und Adaption.

Die Antizipationsphase beginnt bereits vor der Rückversetzung und umfaßt die Erwartungsbildung bezüglich des beruflichen und privaten Bereichs des Entsandten und der Familie. Dies geschieht hauptsächlich auch auf der Grundlage der während des Auslandseinsatzes zugegangenen Informationen (vgl. Scherm 2000, 207).

Während der Akkomodationsphase stellt der entsandte Mitarbeiter möglicherweise fest, daß sich seine Erwartungen nicht erfüllt haben und er sucht Erklärungen. Es kann dabei zu einem sogenannten „Kontra-Kulturschock“ kommen (vgl. Weber/Festing 1998, 191).

In der Adaptionsphase identifiziert sich der Rückkehrer mit seiner Heimat, in der er sich integriert und es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz (vgl. Wirth 1992, 206).

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Auch HIRSCH (1992) reflektiert bei seinem 3-stufigen Prozeßmodell das schockartige Erleben des Rückkehrers bei der Konfrontation mit der fremd gewordenen Umwelt und die spätere Integration (vgl. Weber/ Festing 1998, 191).

Phase A: Naive Integration

Der Rückkehrer freut sich, wieder zu Hause zu sein. Es besteht eine große

Offenheit und Bereitschaft, seine im Ausland gemachten Erfahrungen und Wissen weiterzugeben (vgl. Karbach 2000, 39). Dabei besteht meistens lediglich nur eine oberflächliche Integration in der Heimat.

Phase B: Reintegrationsschock

Die anfänglichen Freude weicht und dem Rückkehrer wird bewußt, daß keine Resonanz auf seine erlangten Erkenntnisse und Erfahrungen erfolgt und quasi isoliert ist. Zudem haben auch einige Veränderungen im beruflichen und privaten Umfeld stattgefunden. Der alte Freundeskreis besteht aufgrund der jahrelangen Abwesenheit nicht mehr und es kann auch Lücken im Fachwissen geben, die während des Auslandseinsatzes entstanden sind (vgl. Horsch 1995, 109).

Phase C: Echte Integration

Diese Phase bildet den Abschluß des Wiedereingliederungsprozeßes. Der

Rückkehrer korrigiert seine zum Teil zu hohen Erwartungen und versucht sich anzupassen, ohne die neu gewonnen Ideale aufzugeben. Vor allem wenn es Probleme im beruflichen oder im sozialen Umfeld gibt, ist ein zeitweises Zurückfallen in die zweite Phase möglich (vgl. Karbach 2000, 40).

5.3 Problemfelder bei der Rückkehr

Viele Unternehmen haben lange Zeit der Problematik der Wiedereingliederung von entsandten Mitarbeitern nicht ausreichend Beachtung geschenkt. Schließlich kehrt der Mitarbeiter und seine Familie ja in die gewohnt Umgebung zurück!

Dabei wird aber die Tatsache vernachlässigt, daß sich sowohl der zurückkehrende Mitarbeiter als auch die „alte Heimat“ im Laufe der Entsendungsdauer verändert haben. Dies kann dann zu einem Reintegrationsschock führen, wie bereits im vorherigem Punkt erläutert. Oft kommt es bei Heimatrückkehrern zu Ent- täuschungen, die entweder aus einer zu hohen Erwartungshaltung oder aus nicht eingehaltenen Versprechen resultieren.

Der Mitarbeiter erwirbt in der Regel im Rahmen des Auslandseinsatzes Wissen, welches von dem Stammhaus in dieser Form nicht benötigt wird. Gleichzeitig veralten relevante Fachkenntnisse und es fehlen Qualifikationen (vgl. Scherm 2000, 209). Im Stammhaus verbliebene Kollegen des Entsandten haben oftmals höhere hierarchische Positionen erreicht und speziell in der Situation, wenn es keine adäquate Stelle für den Rückkehrer gibt, entsteht der frustrierende Eindruck eines Karriereknicks (vgl. Weber/Festing 1998, 192). Gleichwohl ist es praxis- fremd anzunehmen, daß im Stammhaus verbliebene Mitarbeiter langsamer befördert werden als die ins Ausland entsandten.

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Doch abgesehen von der persönlichen Horizonterweiterung im Ausland stellt sich dann für den Heimkehrer die Frage, nach dem Sinn des mit vielen Beein- trächtigungen verbundenen Auslandseinsatzes, wenn dieser nicht durch eine Beförderung oder Gehaltserhöhung honoriert wird (vgl. Schuster 1995, 26).

Ein möglicher Statusverlust erschwert zusätzlich die Integration des Rückkehrers in das Stammhaus. Bei hochqualifizierten Fach- und Führungskräften ist eine Auslandsentsendung oft mit einer herausgehobenen Position im Gastland und einem entsprechenden Status verbunden, der bei der Rückkehr kaum erreicht werden kann (vgl. Weber/ Festing 1995, 19). Gewisse Privilegien wie z.B. die Bereitstellung von Haushaltshilfen oder eines Chauffeurs können dem Rückkehrer im Stammland oft nicht mehr gewährt werden. Die Einbuße des Lebensstandards kann zu Unzufriedenheit bei der ganzen Familie führen, was zusätzlich die Reintegration in das Unternehmen erschwert (vgl. Scholz 2000, 666).

Gerade Probleme im privaten Bereich können die Reintegration erschweren. Schließlich ist auch die Familie von Problemen der Anpassung an eine mittlerweile ungewohnte Umwelt und Kultur betroffen. Einen Prestige- und Statusverlust aufgrund der neuen Stelle im Stammhaus trifft vor allem auch den Partner, wenn damit die oben genannten Sondervergünstigungen verloren gehen (vgl. Scherm 2000, 210).

Probleme entstehen häufig auch bei der Wiedereingliederung von schulpflichtigen Kindern, vor allem wenn die Schulsysteme unterschiedlich sind. Außerdem wachsen Kinder in einer neuen Umgebung auf, so daß es nicht nur zu einem lokalem, sondern auch zu einem kulturellem Wechsel kommt. Von dem Wegfall des Freundes- und Bekanntenkreises während der Auslandsentsendung ist ebenfalls die komplette Familie betroffen.

Für das Unternehmen ist die Berücksichtigung wichtig, daß die privaten

Veränderungen einerseits beruflich verursacht sind, andererseits private Probleme nicht ohne Einfluß auf die berufliche Leistung des Mitarbeiters bleiben (vgl. Scherm 2000, 207).

5.4 Lösungsansätze zur besseren Reintegration

Die Betreuung des Expatriates und seiner Familie dürfen nicht mit der Beendigung des Auslandseinsatzes enden. Sie darf erst dann als abgeschlossen betrachtet werden, wenn sich der Mitarbeiter in seine Stammhaus-Position so eingearbeitet hat, daß er die dort anfallenden Arbeiten meistert und dabei Arbeitszufriedenheit empfindet (vgl. Weber/Festing, 1998, 194).

Die Auswirkungen einer mißlungenen Reintegration sind meist sehr weitreichend. Zum einen können sie dazu führen, daß Motivation und Arbeitsleistung bei den Betroffenen drastisch nachlassen und als Konsequenz auch die Entsendungs- bereitschaft unter anderen Mitarbeitern zurückgeht (vgl. Scholz 2000, 666).

Es ist für die Wiedereingliederung sehr wichtig, daß die Planung der Rückkehr bereits früh beginnt, da die Ursache vieler Wiedereingliederungsprobleme in einer mangelnden Planung liegen. Daher sollte bereits vor der Entsendung der

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Rückkehrzeitpunkt als grobe Orientierung festgelegt werden. Das erleichtert die Rückkehrplanungen des Mitarbeiters was z.B. den Umzug betrifft und auch des Unternehmens, da die Stellenbesetzung im Stammhaus koordiniert werden muß.

Gerade die Stellenbesetzung kann Probleme bei der Wiedereingliederung verursachen, wenn der Rückkehrer die neue Position als Karriereknick ansieht.

Deshalb sollte schon vor dem Auslandseinsatz besprochen werden, welche Position nach der Rückkehr für den Mitarbeiter vorgesehen ist. Das kann sich aber in der heutigen Zeit der Rationalisierungen und schnellen Organisationswandel als schwierig erweisen. Dem Personalberater oder Mentor im Stammhaus kommt daher die Aufgabe zu, den Expatriate bereits während des Auslandseinsatzes regelmäßig über offene Positionen zu informieren (vgl. Pawlik 2000, 121).

Ein Wiedereingliederungsseminar kann eine Sensibilisierung des Mitarbeiters für den Rückkehrschock bewirken. Dabei erfolgt neben der Verarbeitung der Auslandserfahrung eine Analyse der Wiedereingliederungsprobleme. Hierbei ist es wichtig, daß sich der Rückkehrer über im Ausland veränderte Wertvor- stellungen und Verhaltensweisen bewußt wird, um diese am neuen Arbeitsplatz und auch privat besser nutzen zu können (vgl. Horsch 1995, 111).

Ähnlich wie bei der Umsiedlung ins Ausland benötigt der Expatriate und seine Familie Unterstützung finanzieller und logistischer Art bei der Umsiedlung in die Heimat. Daher sollte eine Übernahme von Umzugs- und Umzugsnebenkosten erfolgen. Viele Unternehmen (70%) helfen dem Mitarbeiter auch bei der Wohnungssuche und bereiten eine Vorauswahl vor (vgl. Wirth 1992, 207).

Da häufig Probleme bei der Wiedereingliederung von Kindern bestehen, sollten die Kosten für Nachhilfe vom Unternehmen übernommen werden. Falls der Anschluß des Kindes nicht ohne weiteres möglich ist, gibt es die Möglichkeit der Einschreibung in ein internationales Rückkehrinternat oder in internationale Schulen (vgl. Wirth 1992, 207).

Das Unternehmen kann dem Partner des Expatriates auf den Wiedereintritt in den lokalen Arbeitsmarkt vorbereiten, indem z.B. Bewerbungen unterstützt werden oder eine Hilfe bei der „Auffrischung von berufsrelevanten Kenntnissen und Fähigkeiten erfolgt (vgl. Pawlik 2000, 121). Außerdem kann das Unternehmen die Kosten für die Einschaltung eines Personalberaters im Einzelfall übernehmen, was als Vorabzusage die Bereitschaft für den Auslandseinsatz erhöhen kann (vgl. Scherm 2000, 217).

6. Zusammenfassung und Ausblick

Der Personaleinsatz von Fach- und Führungskräften mit Familie hat in den letzten Jahren in Folge der Internationalisierung von Unternehmen stark zugenommen. Für Führungskräfte in international operierenden Unternehmen wird es daher immer wichtiger, im Rahmen ihrer beruflichen Entwicklung Auslandserfahrungen zu sammeln (vgl. Schuster 1995, 68). Dabei kommt es immer wieder zu ver- schieden Problemen für den Mitarbeiter und auch bei dem entsendenden Unternehmen. Dies zu vermeiden ist die Aufgabe eines internationalen Personalmanagements.

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Das beginnt mit der Festlegung der Besetzungsstrategie (E.P.R.G.-Konzept von Perlmutter) und anschließend mit der Bestimmung sowie Gewichtung von Auswahlkriterien des zu entsendenden Mitarbeiters. Vor dem Auslandseinsatz des Expatriates muß eine umfangreiche Vorbereitung inklusive der Familie stattfinden. Das Haupthindernis für das Gelingen einer Auslandsentsendung sind Gründe aus dem familiären Bereich des Expatriates. Daher kommt der Integration der Familie bereits in der Vorbereitung und in die Betreuungsmaßnahmen eine neuralgische Bedeutung zu.

Interkulturelles Training und „Look-and-See-Trips“ auch für den Expatriate und seinem Partner sind sicherlich eine lohnende Investition, um das Einleben im Gastland zu erleichtern.

Nach den ersten aufregenden und interessanten Wochen im Ausland

(„Honeymoon-Phase“) kommt es oft zu einem „Kulturschock“ bei dem Expatriate und der Familie. Darüber sollten alle Beteiligten bereits in der Vorbereitung informiert werden, um dadurch besser damit umgehen zu können. Außerdem gibt es verschiedene Möglichkeiten zur Unterstützung seitens des Unternehmens, um den „Kulturschock“ zu kurz wie nur möglich zu halten.

Besonders eine Hilfestellung bei der Suche nach einer adäquaten Arbeitsstelle für den berufstätigen Partner des Expatriates sollte angeboten werden, um Ärger, Langweile, Frustration etc. und somit den möglichen Abbruch des Personaleinsatzes zu verhindern. Gegebenenfalls sollte auch eine Unterstützung bei der Suche nach einer beruflichen Alternative erfolgen, wenn eine Arbeitserlaubnis aus rechtlichen oder anderen Gründen nicht machbar ist.

Die Installation eines Mentoren-Systems mit Stammhaus- und Gastlandpaten ist zudem empfehlenswert. Damit erhält der Mitarbeiter einerseits wichtige Informationen aus der Heimat und andererseits kann die Einarbeitung des Expatriates und seine Einbindung in ein neues soziales Umfeld vor allem zu Beginn der Auslandstätigkeit unterstützt werden (vgl. Horsch 1995, 255).

Mit der Rückkehr endet der Auslandseinsatz des Mitarbeiters. Dieser Vorgang umfaßt sowohl die Aspekte der beruflichen Reintegration in das Stammhaus als auch die Wiedereingliederung in das private Umfeld im Heimatland (vgl. Weber/ Festing 1998, 189). Ähnlich der Eingewöhnungszeit am ausländischen Einsatzort erlebt der Mitarbeit und seine Familie verschiedene Phasen mit diversen Problemen, bis schlußendlich eine echte Integration erfolgt.

Daher darf die Betreuung nicht mit der Beendigung des Auslandseinsatzes aufhören, sondern sie darf erst dann seitens des Internationalen Personal- managements als abgeschlossen gesehen werden, wenn der Mitarbeiter erfolgreich in das berufliche und private Umfeld integriert ist.

Es sollte auf jedem Fall auch eine Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes der Fach- und Führungskraft in Hinblick auf die vereinbarten bzw. erwarteten Ziele stattfinden. Empfehlenswert ist dafür zum einen ein vom Mitarbeiter auszu- füllender Fragebogen sowie ein Interview. Es könnte auch ein Workshop durch- geführt werden, bei dem Rückkehrer ihre gemachten Erfahrungen systematisieren, über transferierbare Lösungen reflektieren oder über Wege, neue Ideen in das

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Unternehmen hineinzutragen, nachdenken. Auf die Auswertung und Umsetzung der bei der Auslandsentsendung gemachten Erfahrungen sollte ein großer Wert gelegt werden, damit die Investition „Auslandsentsendung“ nicht für die Mit- arbeiter, sondern auch dem Unternehmen einen Nutzen bringt (vgl. Wirth 1992, 208).

Davon könnten dann auch zukünftige Expatriates profitieren, indem die Rückkehrer ihre gemachten Probleme schildern und Lösungsansätze geben. Die Betreuung des Expatriates und Familie durch das Internationale Personal- management muß jedoch nicht immer nur zentral vom Stammhaus erfolgen. Eventuell ist es auch sinnvoll, wenn ein Auslagern der Beschaffungsaktivitäten auf am jeweiligen Auslandsmarkt erfahrene Personalberater bzw. auf das Personalwesen der ausländischen Unternehmenseinheit erfolgt. Weitere typische Anwendungsfälle des Outsourcing sind die Beratung in Steuerfragen, die Ermittlung von Kaufkraftdaten, die Unterstützung bei allen Fragen des Umzuges und das Durchführen von interkulturellen Trainings des Expatriates und Familie (vgl. Pawlik 2000, 131).

Sicherlich wird es auch zukünftig immer wieder Probleme bei Auslandseinsätzen mit Familien trotz intensiver Betreuung geben. Doch bei steigender Verbreitung von Intranet, Internet und UMTS ist eine Kommunikation von bald nahezu jedem Ort der Welt mit der Heimat möglich. Dadurch ist ein Verlust des Freundes- und Bekanntenkreises nicht mehr zwangsläufig trotz jahrelanger physischer Abwesen- heit die Folge. Außerdem werden Sprachprobleme und Alleinsein des Partners beim Fehlen einer Arbeitsstelle im Gastland etwas abgemildert. Die Partner können sich z.B. mit Gleichgesinnten via Internet unterhalten, Erfahrungen aus- tauschen und Hilfen geben bzw. erhalten (http://www.germanexpats.com).

Jeder internationale Personaleinsatz von hochqualifizierten Fach- und Führungs- kräften mit Familie ist individuell verschieden, geprägt von firmenspezifischen und auch persönlichen Interessen. Doch es sollten sich sowohl in dem ent- sendenden Unternehmen als auch in der Familie des Expatriates spätestens ab der Auswahlphase Gedanken über mögliche Probleme und natürlich über Auswege gemacht werden, damit die Auslandsentsendung für alle eine voller Erfolg wird.

• College: University of Applied Sciences Hamburg
• Grade: 1,7
• Author: Patrick Hölper (Author)
• Publication Year: 2001
• Pages: 18
• Catalog Number: V102268
• ISBN (eBook): 9783640006557
• Language: German
• Tags: Problematik, Personaleinsatzes, Fach-und, Führungskräften, Familie