Settingsansatz und seine Bedeutung für das Sozial- und Gesundheitswesen

Elaboration , 2001 , 9 Pages , Grade: 1,3

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Settingsansatz und seine Bedeutung für das Sozial- und Gesundheitswesen.

1 Was sind Settings?

- Sind die Umwelt in der Menschen leben, arbeiten, spielen,(Folie)
- Betreffen sowohl die physische Umwelt (Häuser, Haushaltsgeräte, Maschinen, ihre Anordnung und Eigenschaften) als auch soziale Komponenten (Kollegen, Familienmitglieder, Vorgesetzte, Kommilitonen) und ihre Interaktion miteinan- der sowie mit der physischen Umwelt,
- Settings sind strukturierte Gebilde, in denen Menschen in einem sozialen Sys- tem unter Zuhilfenahme der materiellen und sozialen Voraussetzungen des Settings an einem oder mehreren Zielen arbeiten, die charakteristisch für das Setting sind:
- Familien haben das Ziel eines harmonischen Zusammenlebens, einer gelingenden Entwicklung ihrer Kinder, der Sicherung und Erhaltung ihrer materiellen Basis,
- Betriebe produzieren Güter, soziale Einrichtungen dienen der Begleitung und Hilfe von Menschen,
- Schulen haben das Ziel der Erweiterung des Wissens von Schülern, der Sicherung des Nachwuchses für die Industrie und den Sozialstaat,
- Städte bieten Menschen ein Zuhause, müssen die Ansammlung von Menschen verwalten, mit Reststoffen und Abfällen ihrer Bewohner um- gehen, Infrastruktur, Versorgung der Bevölkerung sicherzustellen,
- Settings sind ein Feld, das alle relevanten Umwelteinflüsse seiner Mitglieder umfasst,
- Settings sind besonders für Interventionen geeignet,
- Durch die Differenzierung in Settings hat sich die Anzahl der Akteure (Mitglie- der), die Veränderungen auslösen oder sie gestalten erhöht (Veränderungen in einer Schule betreffen nicht nur Schüler und Lehrer, sondern ebenso Eltern der Kinder, Anwohner usw.,
- Settings sind Organisationen mit spezifischen Strukturen (einschließlich Machtstrukturen), die spezifische Aufgaben haben und von unterschiedlichen Gewicht sind,
- In Settings gibt es unterschiedliche Partner, mit spezifischen Sprachen,

1.1 Vernetzungsgedanke.

- Settings gleicher Art und Zielstellung können vernetzt sein, Netzwerke ausbil- den, Netzwerke ist ein Tätigwerden von Settings nach Außen: (Folie)
- Netzwerke bilden sich z.B. zwischen Krankenhäusern (Krankenhaus 1, Krankenhaus 2,...), Schulen (Schule 1, Schule 2,...), das hat den Vorteil, das Maßnahmen zur Qualitätssicherung standardisiert werden können, Projekte im Netzwerk durchgeführt werden können usw.,
- Unterscheidung in primäre (nicht organisierte), sekundäre (geringe oder höhe- re Organisation), tertiäre Netze,

1.2 Allianzen.

- Verschiedenartige Settings können Allianzen eingehen, auch ein Merkmal des Tätigwerdens eines Settings nach Außen:
- Allianzen bieten die Möglichkeit der Reduzierung von Konflikten und tra- gen zur Kooperation zwischen einzelnen Settings bei,

2 Settings als Organisationen, Organisationsentwicklung.

- Settings sind in ihrer Art und Komplexität unterschiedlich (ausgehend von der Kernfamilie bis hin zu internationalen Großkonzernen),
- Settings sind danach Organisationen, die durch ihre Struktur und ihre Aufga- ben eine soziale Einheit bilden,
- Organisationen im Sinne des Settingsansatzes: sind bewusst koordinierte so- ziale Einheiten mit relativ klar abgrenzbarer Zugehörigkeit, die auf kontinuierli- cher Basis an der Erreichung eines oder mehrerer Ziele arbeiten,

2.1 Strukturen in Organisationen (Settings).

- Gefüge sozialer Stellungen und Rollen: (Folie)
- Soziale Stellungen kennzeichnen die Stellung von Personen im sozialen Gefüge der Organisation (Bsp: mittlerer Dienst, gehobener Dienst, ent- sprechen den Befugnissen und dem Entscheidungsspielraum einer Person in der Organisation),
- Soziale Rollen kennzeichnen die Aufgaben, die eine Person in einer Orga- nisation übernimmt (Bsp.: Schreibkraft für die zu erledigende Schreibarbeit, Pflegekraft für die ganzheitliche Betreuung eines Patienten, Pflegearbeit und Assistenz, Arzt für die Bestimmung des Therapieplanes usw.)
- Die Struktur einer Organisation wird von der Anzahl und Anordnung der sozia- len Stellungen bestimmt: (Folie)
- Vertikale Organisationsstrukturen (rationales Organisationsmodell) haben hierarchischen Charakter, Entscheidungsbefugnis hat das Top – Manage- ment (strategisches und taktisches Management), für Mitarbeiter, deren Vorschläge oder Anmerkungen gibt es einen mehr oder weniger langen Dienstweg (direkter Kontakt zum „Top – Management“ kann nicht herge- stellt werden, hi]er fungieren Abteilungsleiter oder Bereichsleiter (Mittel – Management, operatives Management) als Überbringer, Möglichkeiten ei- ner partizipativen Entscheidungsfindung oder einer belegschaftsgerechten Durchsetzung von Anliegen sind eher eingeschränkt,
- Horizontale Organisationsstrukturen (offenes, kooperatives Organisati- onsmodell): zielen ab auf eine Vereinfachung der Kommunikationskanäle („Verkürzen des Dienstweges“), Anzahl der Personen im Top – Manage- ment (strategisches, taktisches Management) ist gering, möglich ist die Abschaffung des Mittelmanagement, vertikale Organisationsstrukturen be- tonen die Bedeutung der Mitarbeiter auch bei der Entscheidungsfindung,

2.2 Veränderungen in Organisationen.

- Organisationen sind Teile eines Ganzen, dass sich um sie herum verändert,
- Damit Organisationen in diesem sich ständig verändernden Gebilde überleben zu können, müssen sie entweder:
- In der Lage sein, die Welt um sich herum zu kontrollieren,
- oder sie müssen sich Veränderungen anpassen (March & Simon, 1958),
- Modelle der Organisationsveränderung sind einerseits das Modell der Ent- scheidungsfindung:
- Experten analysieren eine veränderte Situation und ihre Auswirkungen auf die Organisation und legen aufgrund ihres Fachwissens fest, welche Maß- nahmen eine adäquate Intervention zur Anpassung der Organisation an die veränderte Umwelt sind,

- Modell des offenen Systems:
- Veränderungen innerhalb eines solchen Modells hängen von Einflussfakto- ren in der Organisation selber (Partizipation, also Möglichkeiten der Ein- flussnahme durch Mitarbeiter, Art der Umsetzung von Veränderungen, Grad der Aufklärung der Verrichtungsträger über Notwendigkeit der Verän- derung – in einem partizipativen Prozess wird die Notwendigkeit zur Ver- änderung oder Anpassung von Strukturen durch diejenigen erkannt, und es werden bei der Entscheidungsfindung diejenigen aktiv einbezogen, die mit diesen Veränderungen arbeiten müssen -) oder von verschiedenen or- ganisationsexternen Faktoren ab (Veränderungsmanagement – werden Experten, die nicht der Organisation angehören in den Entscheidungspro- zess einbezogen...),

- Organisationen verändern sich weil:
- Die Organisationsmitglieder die Notwendigkeit für eine Veränderung er- kannt haben (rationale Begründung: erkennen der veränderten Umwelt; ir- rationale Begründungen: spiegeln Wünsche der Organisationsmitglieder in Bezug auf Veränderungen wider),
- Eine angemessene Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbe- dingungen bestimmt das Überleben einer Organisation,
- Modelle der lernenden Organisation (impliziert, dass Organisationen wie Einzelindividuen lernfähig sind): „Methode des Lernens durch Erfahrun- gen“, Nutzung des Feed- Back- Systems,

2.3 Veränderung in Organisationen durch Entwicklung von Per- sonen und Strukturen.

- Sichtweise des erfolgreichen Umsetzens von Veränderungen durch gezielte Intervention auf Strukturen in denen Menschen leben, arbeiten..., bedarf der Organisationsentwicklung,
- Im sozialen System eines Settings (Organisation) bestimmen eine Vielzahl in- tervenierender Variablen den Verlauf einer Entwicklung, die Wirkung einer In- tervention von Außen ist nicht vorhersehbar (Folie),
- Soziale Systeme (Settings, Organisationen) sind offene Systeme (jedes Sys- temmitglied hat vielfältige Kontakte zu anderen Systemen (Settings), ist daher neben den Einflüssen eines Settings, auch Einflüssen anderer Settings ausge- liefert), die Wirkung von Interventionen auf die Struktur, der Grad ihrer Verän- derung und die Interaktion mit den Personen eines Settings sind nicht vorher- sehbar,

• College: University of Applied Sciences Stendal
• Course: Managementlehre und ihre Bedeutung für das Sozial- und Gesundheitswesen II
• Grade: 1,3
• Author: Thomas Hering (Author)
• Publication Year: 2001
• Pages: 9
• Catalog Number: V101717
• ISBN (eBook): 9783640001309
• Language: German
• Tags: Settingsansatz, Bedeutung, Sozial-, Gesundheitswesen, Managementlehre, Bedeutung, Sozial-, Gesundheitswesen