Die vorliegende Masterarbeit untersucht, inwieweit die Digitalisierung Einfluss auf das persönliche Vertrauen im wirtschaftlichen Kontext hat. Ziel ist es, auf Basis eines theoretischen Rahmens und einer empirischen Analyse die Bedeutung einer vertrauensbasierten Führung in Zeiten des digitalen Wandels herauszuarbeiten. Die empirische Analyse erfolgt im Rahmen von 16 leitfadengestützten Experteninterviews. Dazu wurden Mitarbeiter und Führungskräfte aus einem digital geprägten deutschen Telekommunikationskonzern sowie Experten aus dem Führungsbereich befragt, um verschiedene Blickwinkel auf das Thema zu beleuchten.
Als Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit lassen sich entsprechend formulieren: Welche Herausforderungen ergeben sich im Kontext der Digitalisierung für Führung? Welche Elemente der Digitalisierung lassen sich identifizieren, die den Aufbau von Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft beeinflussen? Mit welchen Ansätzen kann eine Führungskraft die neuen Herausforderungen ideal adressieren?
Zur Beantwortung dieser Fragen werden zur Einordnung zunächst in Kapitel 2.1 die Begriffe Führung, Management und Leadership voneinander abgegrenzt. Als Grundlage sollen dann die klassischen Führungstheorien erläutert und um neuere Konzepte erweitert werden. Kapitel 2.2 thematisiert das Konstrukt Vertrauen und definiert dieses eingehend. Um eine weitere Annäherung an das Begriffsverständnis zu erlangen, werden die Strukturelemente erläutert und die vertrauensähnlichen Konstrukte Zuversicht, Hoffnung und Glaubwürdigkeit abgegrenzt. Anschließend wird die Entstehung von Vertrauen erläutert und die für die vorliegende Arbeit relevante Vertrauensart identifiziert. In Kapitel 2.3 steht die Digitalisierung im Fokus. Nach der Einordung der Relevanz der Thematik wird die derzeitige digitale Transformation genauer beleuchtet. Weiter werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen hinsichtlich der Unternehmenswelt, der Arbeitswelt und der neu entstehenden Umweltbedingungen, mit den für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung schwierigen Rahmenbedingungen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität dargestellt. Das Unterkapitel schließt ab mit der Ableitung von Konsequenzen für die Arbeitswelt und die Führung. Kapitel 2.4 beschäftigt sich mit der Zusammenführung der Konzepte Führung, Vertrauen und Digitalisierung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Vertrauen
2.3 Digitalisierung
2.4 Führung, Vertrauen und Digitalisierung
3 Methodik
3.1 Leitfrage
3.2 Feldzugang und Stichprobe
3.3 Methode der Datenerhebung
3.4 Methode der Datenauswertung
3.5 Gütekriterien
4 Empirie
4.1 Empirische Analyse der Ergebnisse
4.2 Zusammenfassung der empirischen Analyse
5 Diskussion
5.1 Rückkopplung der Ergebnisse mit der Theorie
5.2 Implikationen für die Praxis
5.3 Limitationen und Ausblick
6 Fazit
7 Literaturverzeichnis
8 Anhang
9 Anlage 1 Interviewleitfäden
10 Anlage 2 Beispielhafter Auszug aus den Rückmeldungen der Interviewteilnehmer
11 Anlage 3 Übersicht des Kategoriensystems
12 Anlage 4 Übersicht der Merkmale im Vertrauensprozess in den drei Untersuchungseinheiten
13 Anlage 5 Übersicht über die Definitionen der Begriffe Kompetenz, Wohlwollen und Integrität in den drei Untersuchungseinheiten
14 Anlage 6 Übersicht der Ansichten zu kompetenten Verhalten in den Untersuchungseinheiten
15 Anlage 7 Übersicht der Ansichten zu wohlwollendem Verhalten in den Untersuchungseinheiten
16 Anlage 8 Übersicht der Ansichten zu integrem Verhalten in den Untersuchungseinheiten
Abstract
Die vorliegende Masterarbeit untersucht, inwieweit die Digitalisierung Einfluss auf das persönliche Vertrauen im wirtschaftlichen Kontext hat. Ziel ist es, auf Basis eines theoretischen Rahmens und einer empirischen Analyse die Bedeutung einer vertrauensbasierten Führung in Zeiten des digitalen Wandels herauszuarbeiten. Die empirische Analyse erfolgt im Rahmen von 16 leitfadengestützten Experteninterviews. Dazu wurden Mitarbeiter und Führungskräfte aus einem deutschen Digitalkonzern sowie Experten aus dem Führungsbereich befragt, um verschiedene Blickwinkel auf das Thema zu beleuchten. Im Ergebnis wird deutlich, dass die Digitalisierung die Vertrauensbildung und deren Elemente beeinflusst. Weiterhin werden gesteigerte soziale und kommunikative Anforderungen an die Führungskraft festgestellt. In der Unternehmenspraxis werden diese Herausforderungen bisher jedoch nicht ausreichend verfolgt. Daraufhin wird ein vertrauensbasierter Ansatz für die Führungspraxis dargestellt, der sich als Schnittmenge aus der Förderung der persönlichen Fähigkeiten einer Führungskraft sowie angepassten unternehmerischen Rahmenbedingungen ergibt. Mit Hilfe dessen kann zukünftig der Vertrauensaufbau und -erhalt unternehmensspezifisch reflektiert, definiert und angepasst werden.
This thesis examines the extent to which digitization has an impact on personal confidence in an economic context. The aim is to analyze the importance of trust-based leadership in times of digital change based on a theoretical framework and an empirical analysis. The empirical analysis is carried out in the context of 16 guideline-supported expert interviews. For this purpose, employees and managers from a digitally-oriented German telecommunications company as well as experts from the management sector were surveyed to shed light on different perspectives regarding the topic at hand. As a clear result, digitization has a strong influence on confidence building and its elements. In addition, increased social and communicative demands are placed on the managers. In business practice, however, these challenges have not yet been sufficiently pursued. Subsequently, a trust-based approach to leadership practice is presented, which lies at the intersection of the promotion of the personal abilities of a manager and the changed entrepreneurial framework. With the help of this, trust building and preservation can be reflected, defined and adjusted in a company-specific way in the future.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Überblick der Vertrauensdefinitionen
Abbildung 2 Übersicht der Strukturelemente von Vertrauen
Abbildung 3 Das Trust-based Leadership Konzept
Abbildung 4 Das VOPA+ Modell
Abbildung 5 Darstellung der Leitfrage mit den dazugehörigen Unterfragen
Abbildung 6 Modell der Vertrauensaufgaben in einer digitalisierten Arbeitswelt
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Übersicht der grundlegenden Führungstheorien mit den dazugehörigen Schwerpunkten der Annahmen
Tabelle 2 Gegenüberstellung der bisherigen und zukünftigen Organisationsqualitäten
Tabelle 3 Sechs zentrale Aufgabenfelder von Führung im digitalen Zeitalter
Tabelle 4 Übersicht der Antworten zum Einfluss der Digitalisierung auf den Arbeits- bzw. Führungsalltag
Tabelle 5 Übersicht der Antworten zum Einfluss der Digitalisierung auf das Vertrauensverhältnis
Tabelle 6 Übersicht der Antworten zum Einfluss der Digitalisierung auf die Kompetenz einer Führungskraft
Tabelle 7 Übersicht der Antworten zum Einfluss der Digitalisierung auf das Wohlwollen einer Führungskraft
Tabelle 8 Übersicht der Antworten zum Einfluss der Digitalisierung auf die Integrität einer Führungskraft
1 Einleitung
„The way to make people trust-worthy is to trust them.“
[Ernest Hemingway, Selected Letters 1917-1961]
Das Phänomen des Vertrauens gilt als gegenwärtige Determinante für eine Vielzahl gesellschaftlicher Handlungskontexte. „Wie der Dieselskandal die Marke ‚Made in Germany’ ramponiert“, titelte im Juni 2018 die Frankfurter Allgemeine Zeitung und machte damit deutlich, welche ökonomischen Auswirkungen ein intransparentes Fehlverhalten auf eine gesamte Branche haben kann (FAZ, 2018). Laut dem Edelman Trust Barometer war dies insgesamt der stärkste je gemessene globale Vertrauensrückgang in der Automobilbranche innerhalb von fünf Jahren (Edelman, 2016). Wenn in der Politik Unsicherheit über die zu erwartenden Handlungen eines Individuums besteht, tritt dahingegen die sogenannte „Vertrauensfrage“ zutage. Der Sturz einer gesamten Interessengemeinschaft kann daraus folgen. Der Verlust von Vertrauen hat demnach das Potenzial zweierlei Arten von Schaden anzurichten: (i) auf unternehmerischer Ebene einen wirtschaftlichen und (ii) auf institutioneller Ebene einen persönlichen. Dies legt die Frage nahe, wie sich die Determinanten persönlichen Vertrauens im wirtschaftlichen Kontext auswirken.
Werden zunächst die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen betrachtet, wird schnell deutlich, dass sich getrieben von der zunehmenden Digitalisierung die Welt in den letzten Jahren immer stärker verändert. Was früher ein aufwendig mit der Hand geschriebener Brief war, sind heute 280 Zeichen beim Mikrobloggingdienst Twitter. Schwere Aktenordner werden zu luftigen Datenpaketen in der Cloud und was einst nur von einem ausgebildeten Fachmann zu erledigen war, ist heute einfach per App selbst zu lösen. Wir handeln, entscheiden und leben schneller, direkter und oftmals über Landesgrenzen hinaus. Dies hat nicht nur Einfluss auf das soziale Leben, sondern spielt auch zunehmend in der Arbeitswelt zwischen Mitarbeitern und Führungskräften eine entscheidende Rolle. Veränderte Rahmenbedingungen bringen so neue Unsicherheiten mit sich, denen sich auch Führungspersönlichkeiten stellen müssen. Im Unterschied zur Politik bleibt Mitarbeitern jedoch typischerweise ein Mittel wie die Vertrauensfrage verwehrt. Eher wird anhand neuartiger Führungskonzepte wie „Digital Leadership“ oder „Führen 4.0“ deutlich, dass die Digitalisierung das Verständnis von Führungsarbeit verändert hat und sich somit auch die Anforderungen an eine Führungskraft weiterentwickelt haben. In der einschlägigen Literatur wird oberflächlich von „Vertrauen als Basis“ (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 115) gesprochen; weiter offen bleibt jedoch, wie den neuen Unsicherheiten der Mitarbeiter begegnet werden kann. Nicht zuletzt deswegen gilt laut der Metastudie „Führen im digitalen Zeitalter“ des Institutes für Führungskultur (2016, S. 14) Vertrauen als eine der wichtigsten Kompetenzen im digitalen Zeitalter. Der Duden (2018) beschreibt jene Fähigkeit als „festes Überzeugtsein von der Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit einer Person, Sache“. Fraglich ist, wie diese feste Haltung trotz des fortlaufenden Wandels und der verstärkten Komplexität der Digitalisierung erfolgreich zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufgebaut werden kann.
Ziel dieser Forschungsarbeit ist es folglich, die notwendigen theoretischen Grundlagen mit den Sichtweisen von Experten, den Verhaltensweisen von Führungskräften sowie den Wahrnehmungen ihrer Mitarbeiter abzugleichen, um Implikationen für den Aufbau von Vertrauen in einer digitalisierten Arbeitswelt abzuleiten.
Als Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit lassen sich entsprechend formulieren:
1. Welche Herausforderungen ergeben sich im Kontext der Digitalisierung für Führung?
2. Welche Elemente der Digitalisierung lassen sich identifizieren, die den Aufbau von Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft beeinflussen?
3. Mit welchen Ansätzen kann eine Führungskraft die neuen Herausforderungen ideal adressieren?
Zur Beantwortung dieser Fragen werden zur Einordnung zunächst in Kapitel 2.1 die Begriffe Führung, Management und Leadership voneinander abgegrenzt. Als Grundlage sollen dann die klassischen Führungstheorien erläutert und um neuere Konzepte erweitert werden. Kapitel 2.2 thematisiert das Konstrukt Vertrauen und definiert dieses eingehend. Um eine weitere Annäherung an das Begriffsverständnis zu erlangen, werden die Strukturelemente erläutert und die vertrauensähnlichen Konstrukte Zuversicht, Hoffnung und Glaubwürdigkeit abgegrenzt. Anschließend wird die Entstehung von Vertrauen erläutert und die für die vorliegende Arbeit relevante Vertrauensart identifiziert. In Kapitel 2.3 steht die Digitalisierung im Fokus. Nach der Einordung der Relevanz der Thematik wird die derzeitige digitale Transformation genauer beleuchtet. Weiter werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen hinsichtlich der Unternehmenswelt, der Arbeitswelt und der neu entstehenden Umweltbedingungen, mit den für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung schwierigen Rahmenbedingungen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität dargestellt. Das Unterkapitel schließt ab mit der Ableitung von Konsequenzen für die Arbeitswelt und die Führung. Kapitel 2.4 beschäftigt sich mit der Zusammenführung der Konzepte Führung, Vertrauen und Digitalisierung. Abgeleitet aus den vorangegangen Teilen werden neu entstehende Erwartungen und Aufgabenfelder beschrieben und Führung im digitalen Zeitalter charakterisiert. Ebenfalls wird Vertrauen als Führungselement betrachtet und ein vertrauensbasiertes Führungskonzept vorgestellt. Das Unterkapitel endet mit einem Zusammenspiel der drei Hauptthemen und der Darstellung von digitalen Führungskonzepten sowie deren Bezug zum Vertrauen.
Um nachzuvollziehen wie in der vorliegenden Arbeit geforscht wurde, wird in dem Kapitel 3 die Methodik beschrieben. Mithilfe eines qualitativen Forschungsdesigns soll die Leitfrage „Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf den Aufbau von Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?“ beantwortet werden. Weiter wird der Feldzugang und die Stichprobe beschrieben. Die Darstellung der Datenerhebung zeigt wie die leitfadengestützten Interviews umgesetzt wurden; die Datenauswertung beschreibt wie die Aussagen der Interviews analysiert wurden. Die Beschreibung der Gütekriterien soll eine Beurteilung der Qualität der Daten, die bei der Erhebung erhoben wurden, erleichtern und absichern, dass die Schlussfolgerungen in Kapitel 4 verlässlich sind.
Weiter folgen in Kapitel 4 die empirischen Ergebnisse aus den Interviews. Diese werden anhand eines Status Quos, der Vereinigung der Konzepte Führung und Vertrauen sowie eines Rückblicks, Gegenwartsbezugs sowie einem Ausblick auf Führung betrachtet. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung unter Bildung von Kernaussagen ab.
Im fünften Kapitel werden dann die Ergebnisse mit der Theorie verglichen, um anschließend Implikationen für die Praxis abzuleiten. Ferner werden die Limitationen der Ergebnisse verdeutlich und ein Ausblick gegeben.
Die Arbeit schließt ab mit Kapitel sechs, in dem die Schlussfolgerungen dargestellt werden.
2 Theoretische Grundlagen
Im Laufe dieses Kapitels wird spezifischer auf Führung und die dazugehörigen Theorien der klassischen sowie modernen Führungskonzepte eingegangen. Weiter wird das Konstrukt Vertrauen beleuchtet. Eine Beschreibung des Vertrauensaufbaus und die Charakterisierung verschiedener Vertrauensarten schafft Grundlage für die in Kapitel 4 folgende Empirie. Im darauffolgenden Abschnitt zu Digitalisierung wird deren Relevanz mit aktuellen Studien untermauert und die Auswirkungen auf die Unternehmens- und Arbeitswelt betrachtet. Sodann werden bei der Zusammenführung der Begriffe die entstehenden Konsequenzen von Führung im Rahmen der Digitalisierung erörtert, ein vertrauensbasiertes Führungskonzept genauer betrachtet und die daraus entstehenden besonderen Anforderungen an Führung in einer digitalisierten Arbeitswelt beschrieben.
2.1 Führung
Dieses Kapitel bildet die Ausgangssituation im Hinblick auf Führung. Zunächst erfolgt eine Begriffsdefinition und Abgrenzung relevanter Termini. Im Anschluss wird ein Überblick über grundlegende Führungstheorien gegeben.
2.1.1 Terminologische Bestimmung und Abgrenzung von Führung, Management und Leadership
Aufgrund des oftmals simultanen Einsatzes der Begriffe Führung, Management und Leadership ist es zu ihrer verständlichen Verwendung essentiell, die Sichtweisen von einigen wichtigen Vertretern aus der Literatur genauer zu beleuchten. Die damit geschaffene Grundlage soll zur tieferen Betrachtung der Termini in den weiteren Kapiteln beitragen.
Grundsätzlich werden die Begriffe Führung, Management und Leadership in der Literatur mit verschiedenen Bedeutungen verwendet. Wolf spricht bei den Begriffen Organisation, Management und Unternehmensführung von einer Theorievielfalt, die vorrangig auf vier Gründen beruht: hoher Abstraktionsgrad und mehrdeutige Interpretationsweisen, Vielschichtigkeit der Betrachtungsebenen sowie unterschiedlicher disziplinärer Hintergrund der Autoren. Er versteht die Fülle an Theorien als Chance, um die breitgefächerten Themengebiete entsprechend der Betrachtungsebenen und der Aufgabenfelder abstecken zu können (2013, S. 50ff.).
Führung
Nach Felfe wird Führung einerseits als Oberbegriff für die Leitung eines Unternehmens verwendet, andererseits ist mit Führung eine personale Steuerungsfunktion gemeint. Ebenso müsse zwischen der Unternehmensführung und der Mitarbeiterführung unterschieden werden. Unternehmensführung gilt als übergeordneter Terminus, zu der Führung bzw. Management gehöre und deren Aufgabenträger beispielsweise die Geschäftsführung oder der Vorstand seien (2009, S. 3). „Unter personaler Führung oder Mitarbeiterführung wird hingegen die direkte und zielgerichtete Einflussnahme [...] verstanden. [...] Zentrales Merkmal personaler Führung ist die Interaktion zwischen den beteiligten Personen“ (Felfe, 2009, S. 3). Führung sei ein Allgemeinbegriff für alle Interaktionen, in denen sich auf organisationaler Ebene Personen gegenseitig beeinflussen, um gemeinschaftlich Aufgaben auszuführen, definieren Wunderer (2001, S. 4) sowie Wegge und Rosenstiel (2007, S. 475f.). Der Verzicht auf die klassische Hierarche von Mitarbeiter und Führungskraft mache deutlich, dass Führung auch auf lateraler Ebene von Mitarbeitern auf Vorgesetzte ausgeübt werde. Insbesondere Mitarbeiterführung wirke auf das wechselseitige Verhältnis von „führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen“ (Wunderer, 2001, S. 4) ein. Seidel sieht eher ein einseitiges Verhältnis in der Führung als „Fremd-Willensdurchsetzung i. S. einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt“ (1978, S. 81). Spezifischer wird personale Führung „als Beeinflussung durch Kommunikation, die verbaler und nonverbaler Art sein kann“ (Comelli, Nerdinger & Rosenstiel, 2014, S. 84f.) definiert. Ob die Maßnahmen des Leiters zur Einflussnahme erfolgreich seien, hänge jedoch auch von den Mitarbeitern ab, die die Führungskraft anerkennen müssen. Daher gilt Führung laut Lord und Mahler auch als Prozess, in dem man von anderen als Führungskraft wahrgenommen wird (1993, S. 9). Ohne direkten menschlichen Einfluss können aber auch organisatorische Strukturen wie Organigramme, Vorschriften, Prämiensysteme oder die Unternehmenskultur die Aktivitäten der Beschäftigten steuern und koordinieren. Rosenstiel fügt weiter hinzu, dass in einer dynamischen Unternehmensumwelt, welche u. a. durch die Digitalisierung geprägt ist, flexible Lösungen der Organisationen jedoch notwendiger sind als jene starren Strukturen. Umsetzbar scheint dies für ihn nur mit einer menschlichen Einflussnahme, mithilfe von Kommunikationsmitteln (2014, S. 3ff.). Dieser Definition wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Zusammengefasst geht es bei Führung darum „andere zu beeinflussen […]. Diese zugegebenermaßen sehr kurze und umfassende Definition ist die einzige Gemeinsamkeit vieler Definitionen in der Literatur zur Führung“ (Schulz-Hardt & Brodbeck, 2007, S. 469f.).
Management
Der betriebswirtschaftliche Begriff Management taucht im deutschsprachigen Raum erstmals 1913 durch Taylor auf. Er trennt ausführende und planende Arbeiten voneinander und definiert die Planungsfunktion, die dem Management obliegt, wobei die Ausführung dieser Arbeiten den Arbeitern vorbehalten werden soll. Seine scharfe Differenzierung geht weiter und schreibt den Managern die Führungs- und den Mitarbeitern die Durchführungskompetenz zu (Taylor, 1913, S. 25ff.; Wolf, 2013, S. 85f.). Drucker denkt den Begriff 1956 weiter, indem er die erste systematische Managementlehre entwickelt. Er nennt in seinem Werk zwei bevorzugte Aussagen:
„Die eine besagt, daß [sic!] unter dem Management die Männer an der Spitze des Unternehmens zu verstehen sind – wobei die Bezeichnung ‚Management’ kaum mehr ist als ein etwas beschönigender Ausdruck für ‚Chef’. Die andere definiert den ‚Manager’ als jemand, der die Arbeit anderer leitet und – wie es ein Schlagwort ausdrückt – ‚seine Arbeit tut, indem er andere dazu bringt, ihre zu tun’.“ (Drucker, 1956, S. 15)
Diese Antworten bemängelt er jedoch aufgrund der eindimensionalen personalen Betrachtung und ergänzt die dazugehörigen Aufgaben. Seiner Definition nach ist Management ein Organ zu dessen Beschreibung man die Funktionen darstellen muss. In seinen Fokus rücken daher unter anderem Leitung des Unternehmens und Lenkung der Mitarbeiter als Führungsaufgaben, deren Ziel es ist, die Effektivität, also den Grad der Erreichung des Unternehmenszieles, zu steigern. Für Drucker ist das richtige handeln somit Beweis für gutes und effektives Management (1956, S. 15ff.). Zusammengefasst sehen Taylor und Drucker Management aus der funktionalen Perspektive als ein leitendes Organ. Dem gegenüber könne Management jedoch auch aus mehreren Blickwinkeln, funktional und institutionell, gesehen werden. Die leitende Tätigkeit mit den dazugehörigen Prozessen und Funktionen verstehe sich als funktionale Perspektive zu denen Planung, Organisation, Führung und Kontrolle gehören. Die Beschreibung des leitenden Organs, bzw. im weiteren Sinne alle Mitarbeiter mit ihrem Wirkungskreis, meine die institutionelle Ebene (Steinmann, Koch & Schreyögg, 2005, S.6; Staehle, Conrad, & Sydow, 2014, S. 71). Wolf erweitert die Sichtweise und sieht auf der einen Seite die instrumentelle Perspektive, mit der die Steuerung von sozialen Systemen gemeint ist, und auf der anderen Seite die bereits genannte institutionelle Ebene, bei der einem Teil von Menschen die Leitung dieser Sozialsysteme zukommt (2013, S. 46f.).
Aufgrund des historischen Verlaufs durch die Übersetzung der Originalliteratur ins Deutsche sei eine Vielzahl von Übersetzungsvarianten von Management entstanden; diese deutschen Begriffe seien wiederum auf eigenständigen Theorien aufgebaut. Es sei daher nicht wunderlich, dass es keine einheitliche Definition der Management-Terminologie gäbe. Weiter wird kritisiert, dass der betriebswirtschaftliche Begriff Management von vielen Autoren mit Führung gleichgesetzt wird, da er auf keinen speziellen Organisationstyp determiniert sei, jedoch letzterer der Psychologie und Sozialpsychologie entstamme (Staehle et al., 2014, S. 71f.).
Leadership
Stogdill kam bereits 1974 zu dem Schluss, dass „es fast so viele Definitionen von Leadership gibt wie es Personen gibt, die versucht haben, das Konzept zu definieren“ (Stogdill, 1974, S. 259). Unterschiedliche Ansätze werden jedoch in der Literatur zumindest diskutiert (Bruch, Vogel & Krummaker, 2006, S. 4). Leadership wird nach Peters als ganzheitliche Führung von Unternehmen oder Organisationen bezeichnet. Im Gegensatz zum Einzelbegriff Führung sei der Begriff umfänglicher. Dieser beinhalte alle Fähigkeiten eines Leiters, die es ermöglichen, andere mit den eigenen Zielen, Werten, Visionen und Methoden für sich zu gewinnen. Er betont weiter, dass ein Leader oft mit erfolgreichem Handeln in den Zusammenhang gebracht wird, jedoch positive Ergebnisse nicht Teil dessen sein müssen (Peters, 2015, S. 2). Ferner müsse auch zwischen Manager und Leader unterschieden werden. Zwar würden die Begriffe häufig zeitgleich verwendet, jedoch seien ihre Einstellungen bezüglich Zielen, ihrer Aufgabe und Rolle unterschiedlich (Peters, 2015, S. 12f.). Bass grenzt ebenso deutlich ab: „Um zu verwalten, führt der Manager die klassischen Funktionen aus. Um zu führen, verhält sich der Leader auf eine Weise, die das Verhalten anderer inspiriert und beeinflusst“ (Bass, 1990, S. 383). Ergänzend reflektiert Malik die beiden Begriffe unter Betrachtung von bekannten Ansichten kritisch und deckt falsche Übersetzungen, Vergleiche und weitere Irrtümer in der Wirtschaft auf, z. B. die Gegenüberstellung von schlechtem Management mit gutem Leadership (2006, S. 286f.). Nach Bennis wollen Manager den derzeitigen Stand erhalten und die Dinge richtig ausführen, dafür konzentrieren sie sich auf Systeme und Strukturen. Die Aufgabe des Managers sei es Abläufe, Planungen und Kontrollen perfekt zu organisieren. Manager führen demnach sachorientiert und analytisch. Im Gegensatz dazu setze der Leader auf eine gemeinsame Vision, die von allen Mitarbeitern getragen werden solle. Um Mitarbeiter für das gemeinsame Gedankengut zu begeistern und Verständnis sowie Engagement für das langfristige Ziel zu fördern, verbreite er stetig seine Vision. Wohingegen Leader den Menschen fokussieren, Vertrauen schaffen und das Unternehmen als Ganzes sehen. Sie hinterfragen den aktuellen Stand und denken langfristig. Bennis zufolge führen Leader beziehungsorientiert und emotional (1989, S. 7). Hofer ordnet dabei dem Manager die Aufgaben Planung, Organisation und Administration einerseits und den Leadern die motivierende und visionäre Kommunikation andererseits zu (2018, S. 95).
In dieser Arbeit verwendeter Begriff
Zusammenfassend lässt sich in der Literatur der Begriff Führung schwer von dem Terminus Management abgrenzen, da sich durch den geschichtlichen Verlauf und dem fehlenden adäquaten Terminus im Deutschen eine grundsätzliche Dualität der Begriffe ergeben hat. Diese Arbeit versteht im weiteren Verlauf Führung auf funktionaler Ebene als Teilaufgabe im Management (Steinmann, Koch & Schreyögg, 2005, S. 6; Staehle et al., 2014, S. 71). Im Weiteren wird Führung als eine individualisierte, institutionelle Aufgabe zur Einflussnahme auf die Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, mithilfe von verbaler und nonverbaler Kommunikation, betrachtet (Comelli et al., 2014, S. 84f.; Felfe, 2009, S. 3;). Der Terminus Leadership umfasst beide Ansätze: als ganzheitliche Leitung eines Unternehmens durch einen Leader erweitert um eine gemeinsame Vision, Ziele und Werte (Peters, 2015, S. 2).
In der praktischen Anwendung der Termini Führung, Management und Leadership, über diese Arbeit hinaus, bedarf es, wie dargelegt, stets einer gezielten Hinterfragung der jeweiligen Betrachtungsebene.
2.1.2 Überblick grundlegender Führungstheorien
Die Führungsforschung hat es sich zur Aufgabe gemacht herauszufinden, wovon der Führungserfolg abhängig ist. Dabei haben sich verschiedene Führungstheorien mit individuellen Schwerpunkten ergeben (Schirmer & Woydt, 2016, S. 157). Währenddessen hat sich die Auffassung von dem was Führung ist „über mehr als ein Jahrhundert entlang der drei Ebenen Eigenschaften, Verhalten und Situation“ (Hofert, 2018, S. 44) entwickelt. Besonders bei personaler Führung darf jedoch die Betrachtung des Führungsstils sowie die Gestaltung des Umgangs mit Individuen nicht vernachlässigt werden (Rosenstiel, 2014, S. 4). Um dieser Aufforderung hin zu einer erfolgreichen Führungspraktik gerecht zu werden, werden im Folgenden die Ansätze näher betrachtet, die die Führungsforschung deutlich geprägt haben bzw. noch heute Gegenstand des aktuellen wissenschaftlichen Diskurses sind. Der Unterschied der Konzepte bestehe in den verschiedenen Parametern die für den Führungserfolg verantwortlich gemacht werden (Kauffeld, Ianiro & Sauer, 2014, S. 73). Eine Übersicht über die dargelegten Führungstheorien mit ihrer Kernaussage ist in Tab. 1 zu finden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 Übersicht der grundlegenden Führungstheorien mit den dazugehörigen Schwerpunkten der Annahmen
Eigene Darstellung (in Anlehnung an Kauffeld, 2014, S. 73ff.)
2.1.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz
Der theoretische Ansatz lasse sich auf die Great-Man-Theorie zurückführen, in der erfolgreiche Manager als „natural born leaders“ (Hofert, 2018, S. 44) mit „relativ stabile[n], zeit- und situationsunabhängige[n] Persönlichkeits-disposition[en]“ (Kauffeld et al., 2014, S. 73) geboren seien. Im Eigenschaftsansatz werde davon ausgegangen, dass es bestimmte Merkmale in einer Person gäbe, die sie als Führungskraft von den Mitarbeitern unterscheide und zu einem wirtschaftlichen Erfolg leite (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 28). Im zeitlichen Verlauf haben sich verschiedenste Autoren in Studien mit den grundlegenden Merkmalen von erfolgreichen Führungskräften, zum Beispiel Selbstvertrauen und Streben nach Verantwortung, beschäftigt (vgl. hierzu Peters, 2015, S. 20-22; Stogdill, 1974, S. 35-91). Begründet werde dieser Forschungsschwerpunkt mit der einfach zugänglichen und dominanten Beschreibung für Führungserfolg (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 28f.). Ebenso seien die Aussagen des Ansatzes nachvollziehbar und allgemein verständlich sowie relevant, da sie in der Praxis der klassischen Führungstheorie noch immer angesehen werden. Die reine Untersuchung der Eigenschaften reiche jedoch nicht aus um das Verhalten von Führungskräften zu erklären. Es fehle die Betrachtungsebene des Mitarbeitereinflusses und der jeweiligen Situation (Peters, 2015, S. 22). Trotz der Kritik an der zu einseitigen Sichtweise des Ansatzes, wird dieser vor allem im Rahmen der Charismatischen Führung aufgegriffen und erweitert (vgl. hierzu Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 27-62; Peters, 2015, S. 59-61).
2.1.2.2 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz
Geprägt durch die kritische Auseinandersetzung mit den Eigenschaften einer Führungsperson und dem Konflikt, diese damit nicht vollständig beschreiben zu können, entstanden alternative Erklärungen für den Führungserfolg. Die Forschungen orientierten sich nun vielmehr an dem Verhalten (Peters, 2015, S. 22). Der Fokus für den Führungserfolg lag gegenwärtig nicht mehr auf den angeborenen Fähigkeiten einer Person, sondern auf erlern- und veränderbaren Verhaltensweisen. Diese Denkweise galt als optimistisch und modern. Lernbare Handlungen werden als Führungsstil bezeichnet. Diese sind beständige Verhaltensmuster, welche den situationsunabhängigen Austausch des Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter betrachten (Kauffeld et al., 2014, S. 75). Dabei lassen sich drei Führungsstile ableiten: autoritär, laissez-faire sowie demokratisch-kooperativ. Eine Führungskraft mit einem autoritären Stil falle selbstständig Entscheidungen, gebe eindeutige Handlungsanweisungen vor und kontrolliere die Ausübung dieser. Ein demokratischer bzw. kooperativer Führungsstil basiere auf Vertrauen, in dem die Einschätzungen der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert haben und Fairness untereinander wichtig ist. Werden die Mitarbeiter nicht von einem Leiter gesteuert sowie Arbeitsaufträge unkonkret und nicht verbindlich geäußert, dann spreche man von einem laissez-faire-Stil (Hofert, 2018, S. 45; Kauffeld et al., 2014, S. 75). Die Entwicklung dieser Stile gehe auf Lewin zurück. Er habe sich durch seine Forschung in den 1930er Jahren, anhand von Jugendgruppen, ebenso mit den Vor- und Nachteilen dieser Stile beschäftigt, die je nach Notwendigkeit unterschiedliche Stärken vorweisen (vgl. Hofert, 2018, S. 45; Kauffeld et al., 2014, S. 76). Nach Hofert sollen seine Ergebnisse jedoch nicht dazu verlocken, Führungsverhalten immer eindeutig in einer der drei Stile einzuordnen, vielmehr sind sie eine Orientierungshilfe (2018, S. 45). „Führung ist komplexer, und sie ist nicht das eine oder andere, sondern das eine UND das andere“ (Hofert, 2018, S. 45f). Eingehend auf diesen Gedanken ging die Systematisierung von Verhalten in der Führungsforschung in den 1960er Jahren weiter und arbeitete zwei übergeordnete Ebenen heraus: Mitarbeiterorientierung und Aufgaben-orientierung. Eine Führungskraft die mitarbeiterorientiert arbeite, erkenne gute Arbeit an, behandle alle gleichwertig und gehe auf Ideen der Mitarbeiter ein. Somit werde das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter gestärkt. Bei einer aufgabenorientierten Führungskraft hingegen stehe die Einhaltung von Regeln und Fristen sowie die detaillierte Entscheidung über Inhalt und Erledigung von Aufgaben im Vordergrund. Somit organisiere sie das Handeln aller Beteiligten (Kauffeld et al., 2014, S. 75). Ein Leiter führe in diesem Zusammenhang nicht mehr nach einem bestimmten Stil, sondern zeige unterschiedliche Facetten (Hofert, 2018, S. 46).
Wegen der noch immer aktuellen Anwendung in Führungskräftetrainings werden die Führungsstile kritisiert, da die Ergebnisse aus Lewins-Studien unter Laborbedingungen mit Jugendgruppen entstanden und nicht mehr zeitgemäß seien (Hofert, 2018, S. 46). Vor allem die fehlende Betrachtung der situativen Voraussetzungen für die Führung gelte als Kritikpunkt. Dennoch helfe die Betrachtung der beschriebenen Dimensionen das eigene Führungsverhalten kritisch zu reflektieren (Peters, 2015, S. 23).
2.1.2.3 Situationsorientierter Ansatz
Die Einsicht, dass erfolgreiche Führung weder durch Persönlichkeitseigenschaft noch durch den richtigen Führungsstil gesamtheitlich erklärt werde, führte dazu das eine weitere Einflussgröße betrachtet wurde: die Situation.
Fiedler entwickelte die Kontingenztheorie und brachte erstmals situative Merkmale mit Führungsverhalten zusammen (vgl. hierzu Fiedler, 2006, S. 369–381). Der Ansatz stelle hervor, dass der Führungserfolg von den Rahmenbedingungen in denen sich der Vorgesetzte und die Mitarbeiter befinden abhängig sei. Dabei untersuchte er den Zusammenhang zwischen der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, der Aufgabenstruktur und der Positionsmacht. Heraus kam, dass je nach Stärke der Ausprägung ein unterschiedliches Führungsverhalten angemessen sei. Fiedlers Theorie werde jedoch vor allem wegen fehlender Methodik und theoretischer Grundlage deutlich kritisiert (Neuberger, 2002, S. 497ff.) und von einigen Vertretern sogar als gescheitert betrachtet (vgl. hierzu auch Wegge & Rosenstiel, 2004, S. 475-513 ).
Aufbauend auf den bereits in Kapitel 2.1.2.2 vorgestellten aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsstildimensionen haben Hersey und Blanchard parallel ein Vier-Felder-Modell entwickelt (vgl. hierzu Hersey & Blanchard, 1988, S. 169–200). In diesem ist der Reifegrad der Geführten, welcher sich aus der Kompetenz und der Motivation zusammensetzt, als situative Komponente eingebunden. Das Vier-Felder-Modell erkläre, wie je nach dem persönlichen Reifegerad das Führungsverhalten in der jeweiligen Situation aussehen könne. Das Denkmodell sei heute noch beliebt bei Workshops zur Führungskräfteentwicklung (Hofert, 2018, S. 46; Kauffeld et al., 2014, S. 76f.), jedoch im Hinblick auf fehlende wissenschaftliche Fundierung in Forschungskreisen kritisiert (Kauffeld et al., 2014, S. 77).
Ein weiterer entwickelter Ansatz ist die Entscheidungstheorie (vgl. hierzu Vroom & Jago, 2007, 17ff.). Mittels dieser Annahme könne ein Vorgesetzter die jeweiligen Situationen mithilfe eines Entscheidungsbaums gliedern und Handlungsempfehlungen ableiten (Kauffeld et al., 2014, S. 77). Verschiedene Studien belegen, dass die Entscheidungskompetenz der Führungskräfte dadurch deutlich gestärkt werde (Vroom & Jago, 2007, 17ff.).
2.1.2.4 Interaktionistischer Ansatz
Bei der Betrachtung von interaktionistischen Ansätzen rücken die Parameter Situation und Persönlichkeit in den Hintergrund. Im Fokus stehen nun die Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Die Leader-Member-Exchange-Theorie ist ein auf Interaktionen basierender Ansatz, der sich auf die Zwei-Wege-Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern konzentriere (vgl. hierzu Graen & Uhl-Bien, 1995). Diese dyadischen Beziehungen werden nach dem Austauschumfang unterschieden. Je nach Höhe der Aufmerksamkeit der Führungskraft zum Geführten könne zwischen Ingroup bzw. Outgroup unterschieden werden, wobei unter den Mitarbeitern Schwankungen von Loyalität und Vertrauen messbar seien (Neuberger, 2002, S. 335).
Weiter beschäftigte sich die Führungsforschung mit der transaktionalen Führung, deren Fokus auf Ziele gerichtet ist (vgl. hierzu Bass, 1985). Grundlage sei ein rationaler und stabiler Tausch einer Zielerreichung gegen eine bedingte Belohnung. Diese könne ein Bonus, eine Beförderung oder auch Anerkennung sein (Grote, 2012, S. 33; Hofert, 2018, S. 47; Kauffeld et al., 2014, 78f.; Peters, 2015, S. 52). Führen könne die Führungskraft in diesem Ansatz durch aktives oder passives „Management by Expectations“ (Erwartungsmanagement). Durch das Setzen von Vorgaben verhindere sie aktiv eine Abweichung vom Plan. Greife die Führungskraft erst ein, wenn es zu Fehlern gekommen ist, sei dies die passive Führungsstrategie (Grote, 2012, S. 33; Kauffeld et al., 2014, S. 79). Regelmäßige Zielvereinbarungen, die auch heute noch Einsatz finden, seien das wichtigste Führungsinstrument dieser Theorie (Hofert, 2018, S. 47).
Als Weiterentwicklung der transaktionalen Führung wird die transformationale Führung gesehen (vgl. hierzu Bass, 1995, S. 463–478). Diese strebe durch Förderung von Individuen und der Kommunikation einer sinngebenden Vision eine intrinsische Motivierung an. Das Konzept gehe auf Burns (1987) zurück, der als Erster die Begriffsdefinitionen im Politikbereich darlegte. Bass (1985) übernahm diese Ansätze, übertrug sie auf den Wirtschaftsbereich und entwickelte sie weiter (Grote, 2012, S. 28f; Hofert, 2018, S. 48; Kauffeld et al., 2014, S. 78; Peters, 2015, S. 52). Jene Transformation habe das Ziel, dass sich der Mitarbeiter über seine individuellen Neigungen hinaus für das Unternehmen einsetze (Grote, 2012, 31f.). Dies gelingt durch eine „Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter [um] deren Motivation und damit auch deren Leistung zu steigern“ (Grote, 2012, S. 32). Bei erfolgreichem Einsatz werden Vertrauen, Zufriedenheit, Kreativität und die Fähigkeit zu Innovationen gestärkt (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 134; Kauffeld et al., 2014, S. 80).
Der transaktionale sowie der transformationale Führungsstil weisen deutliche Gegensätze auf. „Trotzdem verlangen Wandelprozesse von Führungskräften die Rolle des ‚Managers‘ und zugleich auch die des ‚Leaders‘ bzw. des ‚effizienten Managers‘ und des ‚ visionären Führers‘ “( Krüger, 2006, S. 111 ). Jedoch können die Ansätze als supplementäre Komponenten betrachtet werden (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 134).
„Führungskräfte können demnach sowohl transformationales als auch transaktionales Führungsverhalten aufweisen. Zwar kann der transaktionale Führungsstil auch für sich isoliert sehr wirksam sein, doch erst durch den zusätzlichen Einsatz transformationaler Verhaltensweisen ist bei den Mitarbeitern eine höhere Motivation und höhere Effizienz zu erwarten. Nur aus dem Zusammenspiel beider Führungsstile, in der die transaktionale Führung das Fundament der transformationalen Führung bildet, ergeben sich Zusatzeffekte, die sich in einer erhöhten Leistungsbereitschaft, Effizienz und Zufriedenheit äußern.“ (Peters, 2015, S. 57)
Innerhalb der letzten 15 Jahre sei die transformationale Führung die am stärksten erforschte Theorie (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa & Chan, 2009, S. 766; Krüger, 2006, S. 111; Judge & Piccolo, 2004, S. 755). Vor allem in Zeiten des Wandels und bei hoher Umweltunsicherheit sei sie erfolgsversprechend, da durch die Fokussierung auf gemeinsame Ziele und Visionen die komplexe Arbeitswelt reduziert werde (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 132; Grote, 2012, S. 42; Krüger, 2006, S. 111; Peters, 2015, S. 55). Kritisch werde dennoch der hohe Stellenwert der Führungskraft als Person bewertet. Dies könne von der Bewunderung hin zu einem infantilisieren der Führungsperson gehen (Grote, 2012, S. 42; Wegge & Rosenstiel, 2004, S. 498).
2.1.2.5 Indirekter und impliziter Ansatz
Nach der Führungskraft mit ihrer Persönlichkeit und den direkten Beziehungen zu den Mitarbeitern finden nun die indirekten und impliziten Verhaltensweisen der Führung Betrachtung.
Die Implicite Leadership Theorie ermöglicht einen Perspektivenwechsel und betrachtet Führung aus der Sicht des Geführten. „Implizite Führungstheorien stellen ihre Vorurteile darüber dar, wie Führungskräfte sind (Merkmale), was Führungskräfte tun (Verhalten) und was als Folge von Führung (Kausalität) geschieht.“ (Emrich, 1999, S. 991). Durch die Verarbeitungs- und Strukturierungsprozesse führungsbezogener Informationen besitze jeder Mensch subjektive Vorstellungen über eine ideale Führungskraft, welche bei der Interpretation von Führungsverhalten zuträglich seien. Da diese sozial geprägt und idiosynkratrisch seien, lassen sich im interkulturellen und interpersonellen Austausch verschiedene Führungsprototypen finden (Kauffeld, 2014, S. 82). Als einer der grundlegendsten Werte, die Mitarbeiter bei ihrem Vorgesetzten suchen, werde Integrität genannt (Kouzes & Posner, 2011, S. 5).
Der Ansatz der authentischen Führung baut auf dieser Eigenschaft auf (vgl. hierzu Yukl, 2010, S. 423-427). Je nach konkretem Vertreter variieren die Definitionen, dennoch haben alle eine Übereinstimmung der Taten, Werte und Worte einer Führungskraft gemein. Ebenso seien positive Führungswerte, die Selbstwahrnehmung des Leiters und eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern essentiell. Der Ansatz verknüpfe frühere Vorstellungen von effektiver Führung mit den Bedenken ethischer Führung. Kritisiert wird, dass eine idealisierte Führungskraft beschrieben werde, daher könne der Ansatz als normative Theorie angesehen werden (Yukl, 2010, S. 423).
Mithilfe der symbolischen Führung könne Einfluss „auf die der Verhaltensebene vorgelagerten Wirklichkeitsbilder, Überzeugungen, Einstellungen und ähnliches“ (Weibler, 2016, S. 390) genommen werden. In diesem Ansatz werde einem Symbol eine Bedeutung zugewiesen, welche dadurch einen indirekten Einfluss und eine Kontrollfunktion auf die Mitarbeiter habe (Neuberger, 2002, S. 647f.). Symbole können gegliedert werden in verbal (z. B. Geschichten), interaktional (z. B. Veranstaltungen) und artifiziell (z. B. Kleidung) (Kauffeld, 2014, S. 83). Entscheidend sei der Verweisungscharakter des Symbols, welcher Vertrauen, Macht oder Gleich-berechtigung sichtbar mache und den Anspruch des Vorgesetzten verdeutliche. Da dieses Symbol von der Führungskraft selbst erstellt und interpretiert werde, könne es als Führungsinstrument bezeichnet werden (Vogel, 2006, S. 173). Um jedoch auch als jenes wirken zu können, müsse es von allen Mitarbeitern akzeptiert werden. Ferner sei ein langfristiger Erfolg der symbolischen Führung nur möglich, wenn die mit den Symbolen verkörperte Führung sich den Entwicklungen im Unternehmen stetig anpasse, um die Veränderungen in Symbolen neu zu interpretieren (Neuberger, 2002, S. 678).
2.2 Vertrauen
In diesem Unterkapitel wird zunächst der Begriff Vertrauen allgemein definiert und spezifische Komponenten der Begriffsdefinitionen hervorgestellt, um dann den Terminus von vertrauensähnlichen Konstrukten abzugrenzen. Ferner wird dargestellt wie Vertrauen entsteht. Abschließend findet eine Unterscheidung und Eingrenzung der Vertrauensarten für die vorliegende Arbeit statt.
2.2.1 Begriffsbestimmung
Lange Zeit wurde das Konstrukt Vertrauen in der Soziologie vernachlässigt (Luhmann, 2001, S. 143). Dabei gilt Vertrauen als Grundvoraussetzung für das tägliche Handeln, welches für das Zusammenleben und -arbeiten in einer Gesellschaft eine hohe Relevanz habe (Endreß, 2002, S. 5). Seit den 80er Jahren werden die Ausprägungen und Effekte von Vertrauen intensiv von verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen erforscht (Frings, 2010, S. 13; Endreß, 2002, S. 27).
Abhängig von der konkreten wissenschaftlichen Disziplin und dem Forschungs-interesse variiert das Begriffsverständnis von Vertrauen, dies gilt ebenso für den im englischen Sprachgebrauch verwendeten Begriff trust (Arnott, 2007, S. 983). Generell kann gesagt werden, dass Vertrauen ein „mittlerer Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen“ (Simmel, 1992, S. 385) ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Überblick der Vertrauensdefinitionen
Eigene Darstellung (in an Anlehnung an Schweer, 2008, S. 18f.; Steinmann, 2012, S. 24)
Dabei besteht jede Vertrauenssituation aus einem Vertrauensgeber und einem Vertrauensnehmer.1 Die Person, die Vertrauen schenkt ist der Vertrauensgeber. Die Person, der Vertrauen entgegengebracht wird, gilt als Vertrauensnehmer (Mayer, Davis und Schoorman, 1995, S. 711). Disziplinübergreifend lassen sich zwei grundsätzliche Definitionsansätze von Vertrauen festhalten (siehe Abb. 1). Einerseits werde das Verhalten des Vertrauensgebers betrachtet, andererseits werde die Einstellung des Vertrauensgebers fokussiert (Moorman, Deshpande und Zaltman, 1993, S. 82).
Bei der Definition von Vertrauen im Betrachtungsrahmen des Verhaltens, werde zunächst in verhaltensorientierte und verhaltensabsichtsorientierte Sichtweisen unterteilt (Steinmann, 2012, S. 24).
Eine grundlegende Definition für eine verhaltensorientierte Vertrauensbeziehung gibt Deutsch: Vertrauen ist demnach eine „Handlung, die die Verletzlichkeit eines anderen erhöht“ (Deutsch, 1962, S. 276). Dabei verzichtet der Vertrauensgeber auf die Ausübung von Kontrolle auf den Vertrauensnehmer bzw. übertragt er diese auf ihn (Coleman, 1990, S. 91). Dem gegenüber könne Verhalten zwar als ein Indikator von Vertrauen gelten, jedoch sei Vertrauen ein psychologischer Zustand, der unter anderen durch verhaltensorientierte Handlungen erst verursacht werde (Rousseau, Sitkin, Burt und Camerer, 1998, S. 395).
Für Zand, einem der bekanntesten Vertreter des verhaltensabsichtsorientierten Ansatzes, steht Vertrauen für „die Bereitschaft, die eigene Verletzlichkeit gegenüber einer Person zu erhöhen, deren Verhalten sich nicht kontrollieren lässt“ (Zand, 1972, S. 230). Im Fokus stehe dabei die Freiwilligkeit des Vertrauensgebers, die Erhöhung der eigenen Verwundbarkeit zu akzeptieren (Zand, 1972, S. 230).
Im Rahmen des einstellungsorientierten Ansatzes wird sich an der Definition von Rotter orientiert. Demnach wird Vertrauen als „eine generalisierte Erwartung einer Person, sich auf das Wort, das Versprechen, die mündliche oder schriftliche Aussage einer anderen Person oder Gruppe verlassen zu können“, gefasst (Rotter, 1967, S. 651). Hierbei werden Definitionen, die das Vertrauenskonstrukt als Einstellungs- und Erwartungshaltung des Vertrauensgebers an spezielle subjektiv wahrgenommene Eigenschaften des Vertrauensnehmers verstehen, integriert.2 Vertrauenswürdigkeit sei demnach vor allem auf Zuverlässigkeit und Integrität zurückzuführen (Moorman, Zaltman und Deshpande, 1992, S. 315).
Schweer betont, dass für die Erklärung von Vertrauen und dem daraus folgenden sozialen Miteinander das personale Vertrauen nach Rotter oder das Vertrauen als situative Variable nach Deutsch zu einseitig seien (2008, S. 18). Vielmehr müsse beachtet werden, dass
„[…] jegliches Verhalten aus dem Zusammenwirken personaler und situationaler Faktoren resultiert. Diesen Überlegungen folgend wird […] mit der differentiellen Perspektive auf die Vertrauensprozesse signalisiert, dass es vermutlich keine generellen Faktoren gibt, die für alle Personen in allen Situationen die Entwicklung oder die Nicht-Entwicklung von Vertrauen prognostizieren lassen.“ (Schweer, 2008, 18f.)
Anhand der Analyse der genannten Vertrauensdefinitionen wird deutlich, dass die alleinige Sichtweise der verhaltensorientierten, verhaltensabsichtsorientierten sowie einstellungsorientierten Ansätze für die umfangreiche Beschreibung des Vertrauens-konstrukts im VUCA-Umfeld nicht umfassend und flexibel genug sind.3 Daher wird bei der weiteren Erarbeitung des Konstruktes – im organisationalen Umfeld, der differentiellen Perspektive von Schweer gefolgt.
2.2.2 Strukturelemente von Vertrauen
Das Aufzeigen der Strukturelemente von Vertrauen soll eine weitere Annäherung an das Begriffsverständnis von Vertrauen im Führungsbereich ermöglichen.
Der Einblick in die Vielfalt an Vertrauensdefinitionen verdeutlicht, dass je nach Forschungsinteresse unterschiedliche Komponenten von Vertrauen hervorgehoben und sodann als spezifischer Teil in die Begriffsdefinition einfließen. Disziplinübergreifend lassen sich jedoch fünf Komponenten von Vertrauen herauskristallisieren (Petermann, 1996, S. 14).4 Nachfolgende Abb.2 veranschaulicht den Zusammenhang.
Die beiden ersten strukturgebenden Elemente haben einen Vergangenheits- und Zukunftsbezug. Einerseits wird in der Literatur beschrieben, dass Vertrauen zukunftsorientiert ist, d. h. Vertrauen sei auf zukünftige Handlungen fokussiert (Schlenker, Helm & Tedeschi, 1973, S. 419). Andererseits wird ein Vergangenheitsbezug deutlich, da Vertrauen auf (un)mittelbaren Erfahrungen zwischen dem Vertrauensgeber und beispielsweise einem anderen Individuum oder einer Organisation gegründet sei (Rotter, 1967, S. 653).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Übersicht der Strukturelemente von Vertrauen
Eigene Darstellung (Petermann, 1996, S. 14)
Ein weiteres Element ist das Risiko des Vertrauensnehmers (Luhmann, 1989, S. 23f.), da in Abwesenheit jenes Risikos keine Notwendigkeit von Vertrauen bestünde (Rousseau et al., 1998, S. 395). Während einer Vertrauenshandlung werde eine riskante Vorleistung des Vertrauensgebers vorausgesetzt, da dieser nicht einschätzen könne, ob das Verhalten des Vertrauensnehmers mit dem eigenen Interesse und das ihm damit geschenkte Vertrauen korrespondiert. Somit seien in einer Vertrauenshandlung die Möglichkeit des Schadenseintritts als auch das persönliche Wissen seitens des Vertrauensgebers, dass dieser Schaden eintreten kann, vorhanden (Coleman, 1990, S. 91). Vertrauen sei daher stets ein Wagnis auf der Seite des Vertrauensgebers (Luhmann, 1989, S. 27).
Das vierte Element ist der mögliche Verlust. Zur Durchsetzung seiner Interessen, setzt sich der Vertrauensgeber zu einem gewissen Maße einer Abhängigkeit gegenüber dem Vertrauensnehmer aus – er wird verletzlich. Gleichzeitig sei er sich bewusst, dass er enttäuscht werden könne, da das Verhalten des Vertrauensnehmers nicht vorhersehbar sei (Zand, 1972, S. 230). „Entscheidend ist, dass der Vertrauensgeber zum Vertrauensvorsprung ansetzt: Nur wer enttäuscht werden kann, gewinnt letztlich Vertrauen“ (Osterloh & Weibel, 2006, S. 37). Jedoch könne der daraus erfolgende Verlust schwerwiegender als das potentielle Ergebnis bei Vertrauenserfüllung sein (Luhmann, 1989, S. 24).
Die Übertragung von Kontrolle ist das fünfte Strukturelement von Vertrauen. Eine Person übergebe freiwillig die Kontrolle an eine andere Person (Petermann, 1996, S. 13). Demnach ist Vertrauen „[...] kein Kontrollmechanismus, sondern ein Ersatz für Kontrolle” (Rousseau et al., 1998, S. 399).
Unter Berücksichtigung aller Komponenten von Vertrauen ergibt sich folgende Definition: „Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf […] Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, daß [sic!] sich der andere, […] nicht opportunistisch verhalten wird“ (Ripperger, 2003, S. 45).
2.2.3 Abgrenzung von Vertrauen zu verwandten Konstrukten
Im folgenden Kapitel wird Vertrauen von den vertrauensähnlichen Konstrukten Zuversicht, Hoffnung und Glaubwürdigkeit abgegrenzt, um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, was Vertrauen ist und was es nicht ist. Luhmann verdeutlicht, dass die Konstrukte Vertrauen, Hoffnung und Zuversicht alle zur Komplexitätsreduktion beitragen (1989, S. 24 ff.).
„ Zuversicht ist eine generelle Reaktion auf die ständig präsenten Unsicherheiten des täglichen Lebens“ (Ripperger, 2003, S. 36). Vertrauen sei dem gegenüber eine denkbare Reaktion auf individuelle Risikosituationen. Eine zunächst zuversichtliche Situation, könne sich durch die Wahrnehmung eines Risikos und dem Bewusstsein dieses abzuwenden zu einer Vertrauenssituation wandeln (Osterloh & Weibel, 2006, S. 42; Ripperger, 2003, S. 36f.).
Anders als bei Vertrauen, sei Hoffnung auf ein bestimmtes Resultat, von einem außenstehenden Risiko des Ergebnisses abhängig – somit nicht durch Vertrauensgeber bzw. -nehmer beeinflussbar. Diese vollständige Unkenntnis zukünftiger Ereignisse stelle ein Merkmal von Hoffnung dar (Luhmann, 1989, S. 24). Nehme man beispielsweise an einer Lottoziehung teil, könne man Hoffnung auf einen Gewinn haben, jedoch nicht auf diesen vertrauen (Ripperger, 2003, S. 37f.). „Ein Fall von Vertrauen liegt nur dann vor, wenn die vertrauensvolle Erwartung bei einer Entscheidung den Ausschlag gibt – andernfalls handelt es sich um eine bloße Hoffnung“ (Luhmann, 1989, S. 24).
Glaubwürdigkeit ist „eine Eigenschaft, die Menschen, Institutionen oder deren kommunikativen Produkten […] zugeschrieben wird und sich darauf bezieht, dass der Rezipient darauf vertraut, dass die Aussage des Kommunikators über ein Ereignis wahr ist bzw. dieses adäquat beschreibt“ (Bentele, 1988, S. 408). Im Fokus dieser Definition stehe somit die Zuschreibung, bei welcher der Vertrauensgeber dem Vertrauensnehmer wahre Informationen gebe (Bentele, 1988, S. 408).
Folglich kann abgegrenzt werden, dass Vertrauen als einziges Phänomen zur Risikominimierung beiträgt.
2.2.4 Entstehung von Vertrauen
Da das Ergebnis von Vertrauen immer unvollendet sei und einer kontinuierlichen Bearbeitung Bedarf (Möllering, 2013, S. 1f.), ist es essentiell zu verstehen, wie Vertrauen im Allgemeinen aufgebaut wird.
Mayer, Davis und Schoorman entwickelten 1995 ein Modell zur Entstehung von Vertrauen, welches die bisherigen Ansätze integrierte (S. 717ff.). Dieses ist in Abb. 3 dargestellt. Demnach entstehe Vertrauen als Kombination von Faktoren der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit (ability, benevolence, integrity) durch den Vertrauensnehmer als auch durch die Bereitschaft zu Vertrauen auf Seite des Vertrauensgebers (trustor ´s propensity).5 Verknüpft mit dem wahrgenommenen Risiko (perceived risk), übernommen vom Vertrauensgeber, entstehe eine Vertrauenshandlung. Schließlich werde das Ergebnis wieder zur Prüfung der Vertrauenswürdigkeit verwendet (Mayer et al., 1995, S. 715f.). Luhmann zufolge ist jemand vertrauenswürdig, wenn er „[…] bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst über sich selbst mitgeteilt hat“ (1989, S. 40f.). Die persönlichen Eigenschaften seien daher in diesem Modell für die Entstehung von Vertrauen des Vertrauensnehmers von besonderer Bedeutung (Mayer et al., 1995, S. 717f.).
Bestimmte Fähigkeiten (ability) und Fertigkeiten des Vertrauensnehmers ermöglichen, gegenüber dem Vertrauensgeber, als kompetent wahrgenommen zu werden. Sei die Absicht des Vertrauensgebers positiv, spiegele dies Wohlwollen (benevolence) wider. Durch die Erwartung, dass sich der Vertrauensnehmer an bestimmte Prinzipien hält, die der Vertrauensgeber als valide einschätzt, käme Integrität (integrity) zustande. Diese könne beispielsweise durch konsistente Handlungen – die auch vergangenheitsbezogen sein können, entstehen (Mayer et al., 1995, S. 717 ff.). Nach Righetti und Finkenauer assoziiert Wohlwollen zusammen mit Integrität eine positive Erwartungshandlung gegenüber einem Individuum. Demnach könne Vertrauen von zwei Eigenschaften beeinflusst werden: (i) der Fähigkeit des Vertrauensnehmers eine spezifisches Verhalten auszuführen und (ii) der Motivation des Vertrauensnehmers, positiv gegenüber dem Vertrauensgeber zu handeln (2011, S. 875). Auch Neubauer kommt 1997 zu der Erkenntnis, dass es im wirtschaftlichen Rahmen an bestimmten Eigenschaften für die individuelle Vertrauensentwicklung bedarf (Neubauer, 1997, S. 106f.).6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Modell der Entstehung von Vertrauen
(Mayer et al., 1995, S. 715)
Nikolova, Möllering und Reihlen (2015) entwickelten für den Vertrauensaufbau unter wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Kunde-Berater-Beziehungen einen Ansatz zur Entstehung von Vertrauen, welcher zwei bekannte Modelle vereint: das ABI-Modell von Mayer et al. sowie Zuckers Vertrauensmodell.7 Sie leiteten aus ihrer Forschung ab, „dass Vertrauen ein Prozess ist, der drei soziale Praktiken beinhaltet: (1) Signalisierung von Fähigkeit und Integrität; (2) Nachweis von Wohlwollen; und (3) Herstellung einer emotionalen Verbindung“ (Nikolova, Möllering & Reihlen, 2015, S. 232).
Allen Modellen folgend, mangele es Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und der sich daraus ergebenden Vertrauensbeziehung nicht an einer soliden Grundlage – mit Ausnahme von blindem Vertrauen (Osterloh und Weibel, 2006, S. 49).
2.2.5 Vertrauensarten
Vertrauen findet als Prozess in sozialen System statt „[…] aber auf verschiedene Arten, so dass Systeme beschrieben und differenziert werden können, wie ‚Vertrauen‘ in ihnen geschieht und wie viel ‚Vertrauen‘ zwischen den Akteuren herrscht und wie ‚vertrauen’ strukturiert ist” (Möllering, 2013, S. 4). In diesem Kapitel wird die für die vorliegende Arbeit relevante Vertrauensart identifiziert. Demgemäß soll zunächst nach Luhmann zwischen Systemvertrauen und persönlichem Vertrauen unterschieden werden (1989, S. 40ff. und 50ff.).
Systemvertrauen beschreibt eine unpersönliche Vertrauensform, welche sich auf abstrakte Systeme beziehe. Dazu gehören Institutionen (z. B. Behörden), Organisationen (z. B. Unternehmen), abstrakte (z. B. Geld) und technische Systeme (z. B. Internet) (Luhmann, 1989, S. 50ff.). Demnach basiere Systemvertrauen auf Gewohnheiten und dem Fehlen von Alternativen. Beispielsweise ist das Vertrauen anderen Verkehrsteilnehmern gegenüber, sich an die herrschenden Regeln zu halten, eine gewohnte Vertrauenshandlung – bei der ohne Ausschluss aus dem Verkehr auch keine Handlungsalternative bestünde (Strasser & Voswinkel, 1997, S. 222). Dem gegenüber stehe das persönliche Vertrauen, welches die Beziehung zwischen Individuen beschreibt. Diese Bindung entstehe durch den direkten Austausch von Vertrauensgeber und -nehmer (Luhmann, 1989, S. 40ff.). Im Vordergrund stehe sowohl das Vertrauen in die persönliche Beziehung als auch in die spezifischen Eigenschaften (individuelle Vertrauenswürdigkeit). Kennzeichnend sei die Wechselseitigkeit der Beziehung (Reziprozität). Demnach sei persönliches Vertrauen überall dort vorhanden, wo Individuen sich kennenlernen und miteinander interagieren können (Petermann & Winkel, 2006, S. 80.).
Ferner lasse sich das persönliche Vertrauen – auch als interpersonales Vertrauen bekannt – in generalisiertes und spezifisches Vertrauen unterteilen (Moschner & Schlicht, 2018, S. 187). Generalisiertes Vertrauen „ist die prinzipielle Bereitschaft, Fremden, den Menschen an sich oder bestimmten Personengruppen […] vertrauensvoll oder mißtrauisch [sic!] zu begegnen“ (Meifert, 2003, S . 21f.). Nach Rotter bilden akkumulierte Erfahrungen die Grundlage dafür (1967, S. 651). Im Laufe der Zeit können sich diese zu stabilen Persönlichkeitsmerkmalen erhärten (Rotter, 1980, S. 2). Je nachdem wie neu, fremd oder ungewohnt die gegenwärtige Situation sei, desto größer sei der Einfluss von generalisiertem Vertrauen (Koller, 1997, S. 16). Im Gegensatz dazu ist spezifisches Vertrauen „[…] Ausdruck einer Einzelfallentscheidung und bezieht sich auf die subjektive Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit einer bestimmten Person in einem konkreten Kontext“ (Meifert, 2003, S. 25). Sei eine generell hohe Vertrauensbereitschaft vorhanden, bedeute dies jedoch nicht, dass in einer konkreten Situation automatisch hohes Vertrauen herrsche. Abhängig sei dieses von situativen Faktoren und dem Verhalten des Vertrauensnehmers. Vertrauen sei folglich ein Zusammenspiel von generalisiertem und spezifischem Vertrauen. Dennoch bestimme letztlich das spezifische Vertrauen, ob einer Person getraut werden könne oder eben nicht (Schlenker et al., 1973, S. 426).
Dieser Definition folgend findet in der vorliegenden Arbeit das persönliche, spezifische Vertrauen auf Basis von zwischenmenschlicher Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten Anwendung. Schließlich ist die Bereitschaft eines Individuums anderen zu vertrauen einer der zentralen Merkmale für die Effektivität der gegenwärtigen komplexen sozialen Organisation (Rotter, 1967, S. 651). Dieses könne jedoch bereits durch Kleinigkeiten zerstört werden (Luhmann, 1989, S.63f.).
Als Ergebnis der vorausgehenden Kapitel ist zusammenzufassen, dass sich Vertrauen als hochkomplexes Konstrukt darstellt, dessen Definition und Verständnis nur abhängig von der Forschungsdisziplin und dessen Forschungsziel konkretisiert werden kann. Auf Grundlage des erarbeiteten theoretischen Fundaments, können folgende Erkenntnisse zur Betrachtung von Führung und Vertrauen abgeleitet werden. Die Analyse der verschiedenen Vertrauensdefinitionen hat ergeben, dass das differentielle Vertrauensverständnis zur Erfassung des Zielkonstruktes des zwischenmenschlichen Vertrauens in der VUCA-Umwelt die höchste Eignung aufweist. Außerdem sind die fünf Vertrauenskomponenten Zukunftsorientierung, Risiko, Verlustgefahr, Vergangenheitsbezug sowie fehlende Kontrolle auch auf Vertrauen in Organisationen übertragbar. Das Aufzeigen der Vertrauensarten hat die Erkenntnis gebracht, dass Individuen durch einen direkten Austausch jederzeit und überall Vertrauen aufbauen können. Somit kann das wechselseitige Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als eine Art persönliches, spezifisches Vertrauen gesehen werden.
2.3 Digitalisierung
Dieses Kapitel befasst sich zur Einordnung der Digitalisierung mit der derzeitigen Relevanz der Thematik. Anschließend werden die Folgen des digitalen Wandels für die Unternehmens- und Arbeitswelt betrachtet und die neu entstehende Umwelt charakterisiert.
2.3.1 Relevanz der Digitalisierung
Die Global C-suite Study von IBM (2018) hat herausgefunden, dass Marktfaktoren der Hauptgrund für einen Wandel im Unternehmen sind. Damit bestätigten rund 69 Prozent der über 12.500 befragten Führungskräfte, dass – nicht wie 2012 bis 2015 die Digitalisierung – sondern der Wettbewerbsdruck und veränderte Kundenpräfenzen die wesentlichen Treiber der Transformation sind. Weiterhin wichtig sind mit 63 Prozent technologische Faktoren. Mit 61 Prozent nehmen die Fähigkeiten der Menschen stark an Bedeutung zu – laut der Studie hänge dies wahrscheinlich mit der Wertsteigerung von immateriellen Vermögenswerten, wie Ideen und Talenten zusammen. Diese Veränderung bestätigt auch die jährliche Studie von Ernst & Young (2018) bei der 2.000 mittelständige Unternehmen befragt wurden. Die gestiegenen Anforderungen an die Kompetenz der Mitarbeiter gilt als größte Herausforderung der Digitalisierung. Bei der Bewältigung dieser Herausforderung fällt auf, dass erst 31 von 100 Unternehmen einen Chief Digital Officer als Digitalisierungsverantwortlichen integriert haben. Das sich die Digitalisierung nicht nur auf technischer Ebene vollzieht, verdeutlicht die Studie von techconsult im Auftrag der Deutschen Telekom (2017) die rund 2.000 Unternehmen untersucht hat. Digitale Vorzeigeunternehmen haben demnach mit dem systematischen Erfassen und Verarbeiten von Kundeninformationen ihr Kundenverständnis weiterentwickelt und damit auch intern einen Kulturwandel angetrieben. Somit habe die Digitalisierung einen wesentlichen Einfluss auf: Unternehmensführung, Kollaboration, Prozesssteuerung und Geschäftsmodelle.
Nachfolgende Tab. 2 verdeutlicht, dass bisherige Ansprüche von Organisation und Führung gegenwärtig neuen Qualitäten widersprüchlich gegenüber stehen (Gebhardt, Hofmann & Roehl, 2015, S. 34).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2 Gegenüberstellung der bisherigen und zukünftigen Organisationsqualitäten
Eigene Darstellung (Gebhardt et al., 2015, S. 34).
Demnach helfen die Lösungen von gestern im digitalen Wandel nicht mehr, insbesondere Planungen und eine langfristige Zielorientierung seien überfällig (Hofert, 2018, S. 23). Vielmehr werde in der neu entstehenden VUCA-Umwelt eine gedankliche Umstellung und Haltungsänderung notwendig. Folglich müssen in dieser Umgebung agierende Führungskräfte nicht Allwissend sein sondern sich als Organisatoren der Kollaboration verstehen – inklusive Paradoxien und Widersprüche (Hofert, 2018, S. 235).
2.3.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen
Um zu beschreiben wie sich die Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft verändert, muss beleuchtet werden, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die Gesellschaft, die Unternehmen sowie die Arbeitswelt im Allgemeinen hat. Dann kann im Speziellen die Entstehung hin zur neuen VUCA-Umwelt betrachtet werden.
[...]
1 Im allgemeinen Sprachgebrauch ist die Verwendung der Begriffe Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer nicht üblich, aufgrund Ihrer häufigen Verwendung in der Vertrauensforschung und Fachliteratur sollen diese jedoch in der vorliegenden Arbeit angewendet werden. Auch im Englischen wird sich der Begriffe „trustor“ und „trustee“ bedient (vgl. hierzu Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
2 An dieser Stelle soll ergänzend zwischen Erwartung und Einstellung differenziert werden. Einstellungen können einen Zukunftsbezug haben, wobei Erwartungen immer zukunftsbezogene Aussagen sind und daher als ein Unterbegriff den Einstellungen zugeordnet werden können (Westhoff, 1985, S. 15ff.).
3 Der Begriff VUCA steht als Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity und verdeutlicht die Veränderungen in der Unternehmens- und Arbeitswelt (siehe vertiefend Kapitel 2.3.2.3)
4 Weitere Autoren definieren gemeinsame Merkmale der Vertrauensdefinitionen (vgl. hierzu Kassebaum, 2004; Schlenker, Helm & Tedeschi,1973; Schweer & Thies, 2003).
5 Das Modell wird in der Literatur auch ABI-Modell genannt (vgl. hierzu Nikolova, Möllering & Reihlen, 2015, S. 232).
6 Jene Eigenschaften lassen sich in affektive und kognitive Dimensionen gliedern. Zu den affektiven Dimensionen gehören Wohlwollen (wahrgenommene Intention und Loyalität), Konsistenz (Verlässlichkeit und Echtheit), Offenheit und Ehrlichkeit (Kommunikationsverhalten und Integrität). Kompetenz (hier Fachkompetenz) sei Teil der kognitiven Dimension (Neubauer, 1997, S. 106f.).
7 Nach Zucker basiert Vertrauen auf drei Quellen: Informationen über bisheriges Verhalten (process-based trust), Persönliche Eigenschaften (characteristic-based trust) sowie Verhaltensregelnde Institutionen (institutional-based trust) (vgl. hierzu Zucker, 1986).
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