Diese Bachelorarbeit beschäftigt sich zu Beginn mit einem theoretischen Teil und einer umfangreichen Literaturrecherche. Darin werden Grundlagen von Vertriebsstrukturen in Banken, die Definition vertriebsrelevanter Begriffe und Auswirkungen der Digitalisierung auf Vertriebswege näher erläutert. Für Sachkundige ist die Digitalisierung, aufgrund des alltäglichen Einflusses auf alle Bereiche des Lebens, kein Fremdwort mehr. Dienstleistungen und Produktionsprozesse werden durch weiter anwachsende Automatismen beeinflusst und führen zu Veränderungen in der Arbeitswelt. Im Selbstverständnis mit dem Begriff der Digitalisierung sind nicht nur digitale Objekte, wie Smartphones, Computer oder Roboter gemeint. Der Begriff „Digitalisierung“ ist dabei sehr weit zu fassen.
Es folgt die Abgrenzung der Relevanz von Vertriebskonzepten und Vertriebswegen vor dem Hintergrund der Kundenakzeptanz, sodass mit Hilfe einer durchgeführten Nutzwertanalyse die künftige Bedeutung von Vertriebskonzepten aufgezeigt wird. Damit Produkte und Dienstleistungen von Kunden bezogen werden können, haben sich verschiedene Vertriebswege als Teil der Vertriebspolitik her-ausgebildet. Dabei sind die Methoden, wie ein Produkt vom Hersteller zum Kunden gelangt, sehr vielfältig. Je nach Reifegrad und Ausprägung der Vertriebswege, werden unterschiedliche Vertriebskonzepte unterschieden. Kunden nutzen die Vertriebswege in unterschiedlicher Art und Weise, und zwar zunehmend gleichzeitig, parallel oder nacheinander. Die Kombination und Integration der verschiedenen Vertriebswege bildet das Vertriebskonzept eines Unternehmens. Die Integration der Videoberatung im Omni-Channel-Vertrieb bildet den Abschluss des theoretischen Teils. Omni-Channel bietet die Chance, dass Kunden alle angebotenen Vertriebswege parallel, von überall und zu jeder Zeit nutzen und somit auf ihrer Kundenreise medienbruchfrei Bankgeschäfte erledigen. Dies stellt gleichzeitig aus Sicht der Banken einen Vorteil dar, denn die Kundenbindung wird gefestigt.
Die Betrachtung der einzelnen Ergebnisse dieser Arbeit sollen Denkanstöße bieten, um zukunftsfähig aufgestellt zu sein und Omni-Channel-Vertrieb durch Videoberatung voranzutreiben. Für die Gestaltung einer digitalen Infrastruktur im Omni-Channel-Vertrieb gibt es kein allgemein gültiges Vorgehen. Die Ausgestaltung sollte sich immer individuell an den Unternehmenszielen und der Digitalisierungsstrategie orientieren und umgesetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Sym bolverzeichn is
1 Einleitung
2 Ausrichtung von Vertriebskonzepten und Vertriebswegen in Banken vor dem Hintergrund der Digitalisierung
2.1 Vertriebswege von Banken unter dem Einfluss zunehmender Digitalisierung
2.1.1 Definition vertriebsrelevanter Begriffe
2.1.2 Einordnung und Abgrenzung von Vertriebswegen in Banken
2.1.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf Vertriebswege von Banken
2.2 Relevanz von Vertriebskonzepten in Volksbanken Raiffeisenbanken
2.2.1 Darstellung des Single- und Multi-Channel-Konzeptes
2.2.2 Erlauterung des Cross- und Omni-Channel-Konzeptes
2.2.3 Zusammenfassung der Vertriebskonzepte nach Vorteilen und Nachteilen
2.3 Vertriebswege vor dem Hintergrund des sich verandernden Kundenverhaltens
2.3.1 Darstellung verschiedener Kundentypen zur Nutzung von Vertriebswegen
2.3.2 Kunftige Bedeutung von Vertriebswegen
2.3.3 Videotechnologie als Beratungsangebot im Omni-Channel-Vertrieb
3 Analyse zur Erweiterung digitaler Vertriebswege um Videoberatung in der Volksbank eG
3.1 Konzeption der empirischen Studie von Privatkunden zum Einsatz von Videoberatung
3.1.1 Einfuhrung in die empirische Kommunikationsforschung und Konzeption der verwendeten Forschungsmethode
3.1.2 Konzeptionierung des Fragebogens
3.1.3 Ziele und Hypothesen der Befragung
3.2 Durchfuhrung der Befragung
3.2.1 Durchfuhrung und Stichprobenkonstruktion der Befragung
3.2.2 Begrundung fur die Durchfuhrung eines Pretests
3.3 Ergebnisse der Befragung
3.3.1 Methode der Datenerfassung und Reprasentativitat der Befragung
3.3.2 Darstellung der Befragungsergebnisse
3.3.3 Beantwortung der Hypothesen anhand der Befragungsergebnisse
4 Kritische Wurdigung der Einfuhrung der Videoberatung im Omni-Channel-Vertrieb der Volksbank eG
4.1 Chancen der Videoberatung aus der Bewertung der Befragungsergebnisse und wissenschaftlicher Erkenntnisse
4.1.1 Ableitung von Zielgruppen aus der Befragung
4.1.2 Produkt- und Leistungsangebot der Videoberatung
4.1.3 Kosten- und Ertragspotenziale
4.2 Herausforderungen der Videoberatung aus der Bewertung der Befragungsergebnisse und wissenschaftlicher Erkenntnisse
4.2.1 Restriktionen der Videoberatung bei Kunden und Personal
4.2.2 Technische Limitationen zur Nutzung von Videoberatung aus Kunden- und Banksicht
4.2.3 Methodische Restriktionen der Befragung
4.3 Bedeutung der Befragungsergebnisse fur die Volksbank eG
4.3.1 Bewertung der derzeitigen Ausgangssituation in der Volksbank eG
4.3.2 Bewertung der zukunftigen Nutzung der Videoberatung in der Volksbank eG
4.3.3 Handlungsempfehlung zur Einfuhrung von Videoberatung
5 Schlussbetrachtung und Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Formen des Absatzweges
Abb. 2 Entwicklung von Vertriebskonzepten
Abb. 3 Fakten zur Online-Befragung
Abb. 4 Altersstruktur und Geschlechterverteilung
Abb. 5 Praferierte Beratungsformen
Abb. 6 Vereinbarung und Nutzung von Beratungsterminen per Vi- 41 deoberatung
Abb. 7 Bereitschaft zur Terminvereinbarung und Inanspruch- 42 nahme von Videoberatung
Abb. 8 Gesprachsdauer
Abb. 9 Themenfelder Videoberatung
Abb. 10 Altersgruppen der Videoberatung
Abb. 11 KSC-Reifegrad-Modell
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 Nutzwertanalyse von Vertriebskonzepten
Tab. 2 Erwartungshaltung unterschiedlicher Altersgruppen
an das Angebot von Videoberatung
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
£ absolute Genauigkeit (= tolerierter Fehler)
N Anzahl der Elemente in der Grundgesamtheit
n Stichprobenumfang
s Standardabweichung
z einer Aussagewahrscheinlichkeit entsprechender z-Wert
1 Einleitung
Nahezu alle Menschen in Deutschland sind mit dem Internet verbunden. Davon besitzt die Mehrheit ein mobiles internetfahiges Endgerat, wie Smartphone oder Tablet, und ist fast immer online.1 Nicht nur die Nutzungsfrequenzen steigen, auch das Nutzungsverhalten andert sich. Laptop, Smartphone und Tablet sind enge Be- gleiter im Privat- und Berufsleben. So werden moderne Medien nicht nur in der Freizeit, wie zum Beispiel beim Austausch von Neuigkeiten in sozialen Netzwer- ken, bei der Nutzung von Streaming-Diensten oder beim Online-Shopping, son- dern auch beim Konsum von Finanzdienstleistungen genutzt. Waren in der Ver- gangenheit ein dichtes Filialnetz und raumliche Nahe wesentliche Kriterien fur die Wahl der Bank, entscheiden heute vermehrt Zugangswege, Erreichbarkeit und Modernitat. Kunden erwarten Service und Beratung in breiteren Zeitbandern und digitale Zugriffsmoglichkeiten rund um die Uhr. Das gilt nicht nur fur Serviceleis- tungen. Onlineshopping rund um die Uhr ist nicht nur eine Anforderung an Zalando und Amazon, sondern auch an die Verfugbarkeit von Bankprodukten. „Kunden sind immer weniger bereit, ihr Verhalten zu andern, um mit ihrer Bank in Kontakt zu treten. Vielmehr erwarten sie, dass sich die Bank und die angebotenen Pro- dukte an ihren Bedurfnissen orientieren.“2 Geandertes Kundenverhalten - insbe- sondere die veranderte Kanalnutzung - ist deshalb der groBte Treiber fur die Entwicklung eines Omnikanal-Modells.3
Die skizzierten Entwicklungen fordern Banken, ihr Angebot anzupassen, um be- stehende Kundenbeziehungen zu erhalten und neue Kunden zu gewinnen. Konk- ret heiBt das, den stationaren Vertrieb zu modernisieren und um alle verfugbaren Zugangskanale zu erweitern. Dazu zahlen aus heutiger Sicht Online-Banking, Mobile-Banking, Telefon, E-Mail, WhatsApp, Co-Browsing, Chat und Video. Fur Ban- ken bedeutet Omnikanal zunachst haufig Investitionen in Hard- und Software, in Personal und Ausbildung. Umso wichtiger ist eine gute Weichenstellung in Rich- tung der zukunftsorientierten Kanale. „Ein omnikanalfahiges Finanzdienstleis- tungsangebot der Bank wandelt sich vom Wettbewerbsvorteil zum Hygienefak- tor.“4
Im Fazit sorgt die Digitalisierung und daraus resultierendes Kundenverhalten fur Handlungsdruck bei Banken, ihr Service- und Beratungsangebot auf allen Kanalen im richtigen Mix in hoher Qualitat zur Verfugung zu stellen. Im Spannungsfeld zwi- schen geandertem Kundenverhalten, zunehmender Regulatorik, Auswirkungen der Digitalisierung und Kostendruck aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase werden dem Leser theoretisch sowie anhand von praktischen Ansatzpunkten mog- liche Handlungsempfehlungen vermittelt. Diese Bachelorarbeit beantwortet auf Grundlage der Problemstellung folgende Forschungsfrage, die gleichzeitig die Zielsetzung dieser Bachelorarbeit darstellt:
Welchen Ergebnisbeitrag kann der Vertriebsweg Video in den nachsten funf Jahren erreichen?
Fur Banken ist das Verstandnis ihrer Kunden ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um Umbau- und Anpassungsprozesse rechtzeitig ohne auBeren Druck einleiten zu konnen. Strategische, wirtschaftliche und regulatorische Aspekte bestimmen die Ausrichtung wesentlich.
In der vorliegenden Arbeit findet die Forschungsmethode in Form eines standardi- sierten Fragebogens Anwendung. Es ist damit erforderlich, die theoretische Basis voran zu stellen.5 Fur die Analyse des Themas werden aus der zentralen For- schungsfrage Hypothesen abgeleitet. Diese unterstutzen die Beantwortung der Forschungsfrage und lauten wie folgt:
- Je junger die Kunden, desto groBer ist die Nachfrage/das Bedurfnis nach einer Videoberatung.
- Wenn Videoberatung angeboten wird, dann werden mehr Termine verein- bart.
- Je landlicher der Wohnraum der Bevolkerung, desto groBer ist die Erwar- tung an das Angebot fur Videoberatung.
- Je weniger komplex das Beratungsthema, desto eher nutzen Kunden die Videoberatung (z. B. fur Zahlungsverkehrsberatung, aber nicht bei Vermo- gensanlagethemen oder Baufinanzierung).
Die Bachelorarbeit gliedert sich in funf Bereiche zur Beantwortung der Forschungs- frage.
In Kapitel eins (Einleitung) erfolgt eine kurze Einfuhrung in die Thematik. Es wer- den die Problemstellung beschrieben, Ziele festgelegt, Fragestellungen genannt und der Aufbau der Thesis erlautert.
Kapitel zwei umfasst die Ausrichtung von Vertriebskonzepten und Vertriebswegen in Banken vor dem Hintergrund der Digitalisierung. Es werden die theoretischen Grundlagen erlautert und vertriebsrelevante Begriffe definiert, die im Wesentlichen zum Grundverstandnis des Themas beitragen.
Die Analyse zur Erweiterung digitaler Vertriebswege um Videoberatung am Bei- spiel der Volksbank eG wird in Kapitel drei dargestellt. Dieses Kapitel umfasst den empirischen Teil der Bachelorarbeit und erlautert die verwendeten statistischen Verfahren. Ebenso werden die einzelnen Ergebnisse ausfuhrlich dargestellt und die formulierten Fragestellungen beantwortet.
Kapitel vier beschaftigt sich mit der kritischen Wurdigung zur Einfuhrung der Vi- deoberatung im Omni-Channel-Vertrieb der Volksbank eG. Beginnend mit einer Bewertung von Chancen und Herausforderungen aus den Befragungsergebnissen und Blick auf die Methodenkritik wird anschlieBend die Bedeutung der Befragungs- ergebnisse mit dem Fokus auf die Darstellung von Handlungsempfehlungen pra- sentiert.
AbschlieBend erfolgen in Kapitel funf die Schlussbetrachtung und das Fazit der Bachelorarbeit.
2 Ausrichtung von Vertriebskonzepten und Vertriebswegen in Banken vor dem Hintergrund der Digitalisierung
2.1 Vertriebswege von Banken unter dem Einfluss zunehmender Digi- talisierung
2.1.1 Definition vertriebsrelevanter Begriffe
Fur Sachkundige ist die Digitalisierung aufgrund des alltaglichen Einflusses auf alle Bereiche des Lebens kein Fremdwort mehr. Dienstleistungen und Produkti- onsprozesse werden durch weiterwachsende Automatismen beeinflusst und fuh- ren zu Veranderungen in der Arbeitswelt. Mit dem Begriff der Digitalisierung sind nicht nur digitale Objekte wie Smartphones, Computer oder Roboter gemeint.6 Der Begriff „Digitalisierung“ ist sehr weit zu fassen, sodass sich der Autor fur die fol- gende Definition entschieden hat. „Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschaftsmodellen unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) mit dem Ziel, nachhaltige Wertschopfung effektiv und effizient zu gewahrleisten.“7
Der Begriff der Transformation beziehungsweise der digitalen Transformation beschreibt den Wandlungsprozess, den zumeist ein Traditionsunternehmen zu be- waltigen hat, damit samtliche Geschaftsprozesse im Rahmen der Digitalisierung bestehen bleiben. In erster Linie geht es darum, wie Geschaftsmodelle auf neue Anforderungen ausgerichtet werden konnen. Ein umfassender Wandlungsprozess in Unternehmen ist vonnoten, welcher die Transformation charakterisiert.8
Vertriebspolitik, in der Literatur haufig auch als Distributionspolitik bezeichnet, zahlt als klassischer Bestandteil zu einem der vier Elemente des Marketing-Mixes.9 Sie vereint samtliche notwendige MaBnahmen, damit der Kunde die angebotenen Leistungen beziehen kann. Die MaBnahmen beinhalteten hauptsachlich die Uber- bruckung der raumlichen und zeitlichen Entfernung zwischen der Herstellung und dem Kauf der Produkte.10 Die Vertriebspolitik ist ein facettenreicher Baustein im Marketing-Mix und fordert Unternehmen auch im Rahmen der Digitalisierung, sich mit der Situation auseinanderzusetzen, wie Produkte angeboten und zum Endver- braucher gelangen sollen. Angelehnt an die Vertriebspolitik lasst sich der Ver- triebsbegriff ableiten.
Beim Vertrieb handelt es sich im um eine Funktion des Marketings, welche alle notwendigen MaBnahmen enthalt, um Produkte beziehungsweise Leistungen fur Kunden zur Verfugung zu stellen.11 Damit Produkte und Dienstleistungen von Kun- den bezogen werden konnen, haben sich verschiedene Vertriebswege als Teil der Vertriebspolitik herausgebildet. Dabei sind die Methoden, wie ein Produkt vom Hersteller zum Kunden gelangt, sehr vielfaltig.12 Vertriebswege werden in der Li- teratur auch als Vertriebskanale bezeichnet und unterscheiden sich aufgrund des angebotenen Leistungsumfangs. Beispielsweise eignet sich der Vertriebsweg „Bank-Filiale“ fur komplexere Produkte besser als der Vertriebsweg „Online-Ban- king“.13 Im nachfolgenden Kapitel werden die einzelnen Vertriebswege detaillierter dargestellt.
Je nach Reifegrad und Auspragung der Vertriebswege werden unterschiedliche Vertriebskonzepte unterschieden. Kunden nutzen die Vertriebswege in unter- schiedlicher Art und Weise und zwar zunehmend gleichzeitig, parallel oder nach- einander.14 Die Kombination und Integration der verschiedenen Vertriebswege bil- det das Vertriebskonzept eines Unternehmens.15
Fur den Vertriebsweg „Video“ wird deutlich, dass es keine eindeutige Definition fur Videoberatung gibt, sondern diese abhangig vom Einsatzbereich ist.16 Der Autor verwendet die folgende Definition. „Videoberatung kann als eine bildgestutzte, synchrone Kommunikation von raumlich getrennten Akteuren im Rahmen eines per- sonenbezogenen Beratungsprozesses verstanden werden.“17 In der Literatur wird fur Videoberatung unter anderem auch die Bezeichnung Video-Chat verwendet.18
2.1.2 Einordnung und Abgrenzung von Vertriebswegen in Banken
Im Rahmen der Vertriebspolitik ist eine der wichtigsten zu treffenden Entscheidun- gen, Art und Zahl der Absatzmittler zwischen Unternehmen und Endverbrauchern festzulegen. Damit wird der sogenannte Distributionsgrad, welcher die Erhaltlich- keit von Produkten zu einem bestimmten Zeitpunkt beschreibt, definiert.19 Die Un- terscheidung, auf welchem Weg beziehungsweise Kanal angebotene Produkte und Dienstleistungen an die Zielpersonen gelangen, transportiert die nachfolgend dargestellte Einteilung.20 Vertrieb kann in Betrachtung der vertikalen Struktur direkt oder indirekt erfolgen und in horizontaler Struktur in Breite und Tiefe von Absatz- mittlern differenziert werden.21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck / Wohle (2016), S. 353.
Abb. 1: Formen des Absatzweges
Beim direkten Vertrieb erfolgt der Absatz der Leistung durch den Anbieter in Ei- genregie mit unternehmenseigenen Vertriebsorganen direkt zum Endverbraucher (Konsumenten). Hauptgrunde fur den Einsatz des Direktvertriebs sind auf der ei- nen Seite die Loyalitat eigener Vertriebsmitarbeiter, welche sich ausschlieBlich mit der Vermarktung eigener Produkte beschaftigen konnen, und auf der anderen Seite erforderliche Kenntnisse beim Vertrieb von erklarungsbedurftigen Dienstleis- tungen. Die Kehrseite des direkten Vertriebs zeigt sich bei Kosten und Kapazita- ten.22 Personalkosten der eigenen Vertriebsorganisation sowie kapazitatsmaBige Personalanpassungen bei einer Veranderung der Angebots- und Nachfragesitua- tion stellen fur Unternehmen Herausforderungen dar.23
Beim indirekten Vertrieb werden ein oder mehrere Absatzmittler (Handelsunter- nehmen) eingeschaltet, bevor das Produkt beim Konsumenten eintrifft.24 Vom in- direkten Vertrieb wird auch gesprochen, wenn Franchise-Systempartner oder Ver- tragshandler eingesetzt werden und Absatzhelfer wesentliche akquisitorische Funktionen verkorpern.25 Es lassen sich Absatzmittler, wie GroB- und Einzelhandel sowie Absatzhelfer, darunter zahlen Makler, Agenten, Kommissionare und Han- delsvertreter, zum indirekten Vertrieb zuordnen.26 Vorteile des indirekten Vertriebs entstehen unter anderem auf der Kostenseite. Fixe Vertriebskosten konnen nied- riger gehalten und nicht jedes Vertriebsgebiet muss mit einen Mitarbeiter versorgt werden.27 Ebenso lassen sich zusatzliche Potenziale durch den Einsatz von Ab- satzmittlern ausschopfen.28 Nachteilig kann sich der fehlende Einfluss des Herstel- lers auf die Beratungsleistung der Mitarbeiter, auf den Preis und die Prasentation des Produktes beim Handelspartner auswirken.29
Die Wahl der Vertriebswege ist Bestandteil der Vertriebsstrategie (direkter oder indirekter Absatzweg) und entscheidet, uber welche Vertriebswege und Absatz- mittler die Dienstleistungen und Produkte angeboten werden.30
Die Vertriebsstrategie enthalt verschiedene Vertriebswege, wie Finanzinstitute ihre Kunden erreichen und Bankdienstleistungen anbieten konnen. Es lassen sich ins- gesamt drei mogliche Orte der Dienstleistungserstellung unterscheiden:
- Ort des Anbieters (Filiale): Es erfolgt die Erbringung der Leistung am Standort der Bank. Vorteile ergeben sich durch den personlichen Kontakt und Austausch mit den Kunden. Nachteile bilden hohe Bereitschaftskos- ten.31 Der Ort des Anbieters stellt den stationaren Vertrieb mit den Ver- triebswegen Filiale und Selbstbedienungs-Banking dar.32
- Ort des Kunden (mobiler Finanzdienstleistungsabsatz): Die Leistungs- erbringung wird am Standort des Kunden erbracht.33
- Dritter Ort (Internet/Bankautomaten und -terminals auBerhalb der Bank): Dieser Vertriebsweg steht fur automatisierte Dienstleistungen ohne Mitwirkung der Mitarbeitenden. Das Internet, auf das Kunden und Anbieter zugreifen konnen, nimmt hier eine groBe Bedeutung ein.34 Eine spezielle Untergliederung und Bezeichnung als medialen Vertrieb mit den Bereichen Online-Banking, Mobile-Banking, Telefon-Banking und Video-Banking hat sich etabliert.35
Nachfolgend werden die drei moglichen Orte der Dienstleistungserstellung mit den jeweiligen Vertriebswegen detaillierter beschrieben.
Im stationaren Vertrieb ist die klassische Bankfiliale der traditionelle Vertriebs- weg sowohl im standardisierten Privatkundenvertrieb als auch Retail-Banking.36 Raumliche und personliche Nahe zum Kunden mit dem Antrieb, eine positive Stei- gerung von Cross- und Up Selling-Quoten aus der personlichen Kundenbindung (direkter Vertrieb) zu erzielen, ist das wichtigste Ziel bei der Unterhaltung von Fili- alen. Im Privatkundenvertrieb war die Filiale uber einen langen Zeitraum der ein- zige „ernsthafte“ Vertriebsweg. Das Filialgeschaft erlebt aktuell aufgrund von Kos- tendruck und daraus resultierend einer drastischen Reduzierung ihrer Anzahl eine sturmische Zeit.37
Ein weiterer Vertriebsweg im Bereich des stationaren Vertriebs ist das Selbstbe- dienungs-Banking, auch bezeichnet als SB-Banking. SB-Banking ist ein elektro- nischer Vertriebsweg auf der Grundlage von Selbstbedienungsterminals (SB-Ter- minals) innerhalb der Bankfilialen. Geldausgabeautomaten (GAA), Kontoauszugs- drucker (KAD) oder Multifunktionsterminals zur Ausfuhrung von Uberweisungen oder zum Einrichten von Dauerauftragen werden den Kunden rund um die Uhr in einem abgegrenzten SB-Bereich zur direkten Bearbeitung ihres Anliegens zur Ver- fugung gestellt.38
Der mobile Finanzdienstleistungsabsatz (AuBendienst / mobiler Vertrieb) als weiterer Vertriebsweg erganzt den Filialvertrieb, insbesondere bei individuellen Anspruchen vermogender Kunden im Privatkundenvertrieb.39 Im personlichen Um- feld des Kunden fuhrt der AuBendienstmitarbeiter als mobiler Kundenberater direkt vor Ort das Beratungsgesprach mit dem Kunden durch.40 Die Beratungsleistung kann durch den eigenen Mitarbeiter der Bank (direkter Absatzweg) oder durch ei- nen Absatzmittler (indirekter Absatzweg, zum Beispiel Verbundmitarbeiter fur Ver- sicherungen) erfolgen.41 Der AuBendienst ist fur die Pflege des Kundenstamms, die Betreuung von Vertriebspartnern sowie fur die Akquisition von Neukunden ver- antwortlich und agiert in der Regel im regionalen Umfeld der Bank.42
Der mediale Vertrieb umfasst die Vertriebswege Online-Banking, Mobile-Banking, Telefon-Banking und Video-Banking. Beim Online-Banking, welches auch als Internet-Banking bezeichnet wird, kann der Bankkunde seine Uberweisungen, Dauerauftrage oder Terminuberweisungen uber das Internet mit Hilfe des OnlineBankings der Bank oder einer speziellen Banksoftware abwickeln. Online-Banking stellt eine Erleichterung im Alltag dar, denn Bankgeschafte konnen bequem und einfach von zu Hause aus erledigt werden. Konten und Wertpapierdepots lassen sich online verwalten und samtliche Transaktionen digital anweisen. Mit Hilfe des Online-Produktverkaufs im Internetauftritt von Banken konnen Kunden Produkte direkt online abschlieBen (direkter Absatzweg) oder Angebote von Verbundpart- nern uber Abschlussstrecken der Partner nutzen.43 Im Zuge der Digitalisierung steigt der Anteil von Dienstleistungen, welche rein elektronisch erbracht werden. Man spricht vom sogenannten Direct Banking. Das Internet fungiert hier als Kom- munikations- und Vertriebskanal.44 In der Informations- und Akquisitionsphase nimmt das Internet eine wichtige Rolle ein. Der Abschluss von komplexen Finanz- dienstleistungen, beispielsweise Baufinanzierungen, findet jedoch groBtenteils uber personliche Vertriebswege statt. Man spricht vom sogenannten „ROPO-Ef- fekt“ (Research Online, Purchase Offline).45
Die Weiterentwicklung des Online-Bankings ist das Mobile-Banking. 46 Vom Mobile-Banking ist die Rede, wenn Bankgeschafte und Finanzdienstleistungen mit Hilfe mobiler Endgerate bereitgestellt und in Anspruch genommen werden.47 Tablets, Smartphones und Applikationen (Apps) liefern die technischen Voraussetzun- gen, damit Kunden zu jeder Zeit und von jedem Ort aus Bankgeschafte erledigen konnen.48 Auch im Mobile-Banking existieren direkte und indirekte Absatzwege.
In KundenServiceCentern (KSC, in der Literatur auch als Call-Center bezeichnet) von Banken sind die Vertriebswege Telefon-Banking und Video-Banking orga- nisiert und angesiedelt. Als Organisationseinheit im Digital-personlichen Banking werden verschiedene Zugangswege, zum Beispiel Telefon, E-Mail, Chat und Video angeboten, uber die Kunden Kontakt zur Bank aufnehmen und sich beraten lassen.49 Mit rund 80 Prozent der Kontakte bildet derzeit das Telefon den groBten Anteil Interaktionen zwischen Kunde und Bank ab und ist damit das Kernstuck eines KundenServiceCenters. Die Vertriebswege E-Mail und Chat ermoglichen eine schnelle und einfache Kommunikation zwischen Kunde und KSC. Dabei bietet der Chat als Integration im Online-Banking eine hohere Sicherheit als die E-Mail.50 Das klassische Telefon-Banking erfahrt mit Hilfe des Video-Bankings, auch bezeichnet als Video-Telefonie, eine Ausbaustufe und ermoglicht die Live-Bilderubertragung zwischen Berater und Kunde.51 Beim Video-Banking besteht die Option der Exper- tenzuschaltung, um komplexere Bankthemen (zum Beispiel Baufinanzierungsbe- ratung) per Video-Beratung durchzufuhren.52 Telefon- und Video-Banking sind dem direkten Absatzweg zuzuordnen, weil das Kreditinstitut die Leistung direkt am Kunden erbringt.53
Damit die Banken Umsatze generieren, ist es essentiell, dass die Vertriebswege zum Kunden hin sorgfaltig betrachtet, analysiert und geplant werden. Deshalb sind sie Bestandteil der Distributionsstrategien von Banken, die regelmaBig an die ak- tuelle Marktsituation angepasst werden und die Grundlage fur einen effizienten Ressourceneinsatz bilden.54
2.1.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf Vertriebswege von Banken
Das Thema Digitalisierung ist aktuell nicht nur von groBem Interesse gepragt, son- dern auch von einer schnellen Entwicklung. Aufgrund rasch fortschreitendender Entwicklungen, die mit hoher Dynamik entstehen, werden Unternehmen, Firmen, Banken und Finanzdienstleister auf der einen Seite mit zahlreiche Herausforde- rungen und auf der anderen Seite mit Chancen fur die zielgerichtete Nutzung neuer Vertriebswege konfrontiert.55 In diesem Kapitel wird der Fokus auf die Her- ausforderungen gelegt. Allgemein formuliert lassen sich vier elementare Heraus- forderungen der Digitalisierung aufzeigen. Das veranderte Kundenverhalten, tech- nische Innovationen, die Reaktion von Wettbewerbern auf geanderte Marktgege- benheiten (Regulatorik) und den Markteintritt neuer Wettbewerber. Diese Faktoren wirken auf alle Bestandteile des Marketing-Mix und damit auch auf Vertriebswege in allen Branchen.56 Der Autor beschrankt sich im weiteren Verlauf dieses Kapitels auf die gezielte Betrachtung der Bankenbranche.
Kunden erwarten bei der Erledigung ihrer Bankgeschafte Sicherheit, Wirtschaft- lichkeit und Bequemlichkeit (Komfort). Die Digitalisierung leistet einen groBen Bei- trag, denn die Verfugbarkeit von Tablets, Smartphones oder Notebooks ermoglicht erheblich mehr Kundenkontaktpunkte zu Banken. Fur Banken entsteht die Heraus- forderung, ihre Kundenkontaktpunkte anzupassen und entsprechende digitale An- gebote und Services zur Verfugung zu stellen.57 Das Kundenverhalten hat sich durch die Digitalisierung stark verandert. Komfortable Services, wie zum Beispiel der Abschluss von Produkten im Online-Banking unter Hinzunahme eines personlichen Beraters telefonisch, physisch oder per Videoberatung, sind fur Kunden zu- nehmend selbstverstandlich.
Mit der Vielzahl moglicher Kundenkontaktpunkte verandert sich auch die Flexibili- tat der Kunden hinsichtlich der Nutzung von Vertriebswegen. Findet die Recherche zu Finanzprodukten mobil mit dem Smartphone statt, erfolgen Beratung oder Ab- schluss in der Regel in der Filiale oder uber Online-Banking. Der Komfortgedanke des Kunden fordert den Wechsel von Vertriebswegen und nahtlose Ubergange, sodass auf Seiten der Bank die Problemstellung besteht, Prozesse und Daten- haushalte auf allen Kanalen identisch und ohne Medienbruch abzubilden.58
Technische Innovationen stellen eine Herausforderung dar, da sie auf das klassi- sche Beratungsangebot in der Filiale durch interaktive Beratung und Einbindung digitaler Vertriebswege nachhaltig wirken, um die steigenden und sich wandelnden Kundenbedurfnisse zu befriedigen.59 Der einst unangefochtene stationare Ver- triebsweg wird durch neue, bequeme und leicht zugangliche Technologien zuneh- mend an den Rand gedrangt.60 Fur die Banken bedeutet dies Handlungsbedarf.
Im Produktbereich werden Banken verstarkt durch FinTechs zur Anpassung der Produkte getrieben.61 FinTechs gelten als die neuen Mitbewerber und weisen in allen klassischen Geschaftsfeldern der Banken innovative Losungen auf, die es den Kunden ermoglichen, digitale Beratungsleistungen unabhangig von Ort und Zeit in Anspruch zu nehmen.62 Digitale Beratungsprozesse (Robo Advice) und Peer-to-Peer-Plattformen (Vermittlergeschaft) erweitern das Produktportfolio im Bereich der Geldanlage und Finanzierung.63 Damit eine bestehende Kundenbe- ziehung aufrecht erhalten bleibt, sind Einfachheit und Bequemlichkeit angebotener Produkte und Services entscheidend.64
Die dargestellten Einflussfaktoren der Digitalisierung auf Vertriebswege verdeutli- chen eine veranderte Wettbewerbssituation. Flexibilitat und Innovationsfreude der digitalen Konkurrenz, welche es ermoglicht, kostengunstige, kundenzentrierte und schnelle Losungen anzubieten, mit der Zielstellung das Kundenerlebnis zu verbes- sern, werden zur Herausforderung fur das klassische Bankgeschaft.65 AuBerdem drangen neue Anbieter, wie Amazon oder Apple, in den Bankenmarkt. Amazon bietet zum Beispiel seit 2018 in Deutschland eine eigene Kreditkarte in Koopera- tion mit VISA an. In den USA konnen Nutzer bereits Bargeld auf ihr digitales Ama- zon-Konto mit dem Service Amazon Cash laden.66
Diese und weitere Entwicklungen fordern den klassischen Bankenmarkt heraus. Schnellere Entwicklungszyklen, ausgepragter Wille und Mut zur Veranderung auf allen Ebenen ist gefordert, um der Schnelligkeit von Entwicklungen Stand zu halten und die Wettbewerbsfahigkeit der Banken im digitalen Markt langfristig zu si- chern.67 Dazu gehort unter anderem eine permanente Neuausrichtung der Ver- triebspolitik und Vertriebswege.
Die Erarbeitung und Umsetzung durchdachter Vertriebskonzepte ist eine Folge aus verandertem Kundenverhalten, neuen Technologien und bestehender Regu- latorik im Marktumfeld (Niedrigzinsphase). Zukunftig sind Banken einer Vielzahl an Herausforderungen ausgesetzt, welche aus Markt- und Technologietrends resul- tieren. Um an diesen Entwicklungen positiv zu partizipieren, ist es notwendig, ak- tuell bestehende Banksysteme um einen kundenzentrierten Ansatz zu erweitern.68 Banking und auch Geschaftsmodelle von Banken sind trotz umfangreicher Her- ausforderungen unter der Voraussetzung zukunftsfahig, dass Handlungsbedarf rechtzeitig erkannt und konsequent gelost wird.69
2.2 Relevanz von Vertriebskonzepten in Volksbanken Raiffeisenbanken
2.2.1 Darstellung des Single- und Multi-Channel-Konzeptes
Je nach Reifegrad und Auspragung werden unterschiedliche Vertriebskonzepte unterschieden. Kunden nutzen die in Kapitel 2.1.2 vorgestellten Vertriebswege in unterschiedlicher Art und Weise und zwar zunehmend gleichzeitig, parallel oder nacheinander.70 Die Kombination und Integration der verschiedenen Vertriebs- wege bilden das Vertriebskonzept eines Unternehmens.71 Die Konstellation der verschiedenen Vertriebskonzepte stellt die nachfolgende Grafik dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung von Vertriebskonzepten
Beim Single-Channel existiert nur ein Kundenkontaktpunkt bei Nutzung von ge- nau einem Vertriebsweg.72 Samtliche Informations-, Kommunikations- und Trans- aktionskontakte der Kunden erfolgen nur uber einen Weg, das bedeutet es erfolgt ein rein stationarer beziehungsweise rein onlinebasierter Kaufprozess.73 Der in der Vergangenheit vorwiegend genutzte Vertriebsweg war die Filiale (stationarer Ver- trieb) mit direktem Kundenkontakt.74
In der Praxis ist haufig ein kombinierter Einsatz des direkten und indirekten Ab- satzweges im Sinne eines Multi-Channel-Konzeptes, in der Literatur auch als Mehrkanal-Strategie bezeichnet, etabliert.75 Gekennzeichnet ist der Multi-Chan- nel-Ansatz durch einen parallelen, aber unabhangigen Einsatz mehrerer Vertriebs- wege. Die Vertriebswege sind nicht integriert, sondern werden unabhangig vonei- nander ausgestaltet und verfolgen das Ziel, den jeweiligen Vertriebsweg auf be- stimmte Zielgruppen auszurichten. Die Merkmale der Vertriebswege orientieren sich dabei an den Bedurfnissen einzelner Zielgruppen und berucksichtigen unter- schiedliche Preise, Sortimente oder Serviceangebote.76 Wichtig ist, das Leistungs- angebot der Banken uber alle Medien zur Verfugung zu stellen und mehrere Ver- triebswege nebeneinander anzubieten, denn viele Kunden wollen nicht nur online uber den Internetauftritt auf ihre Bank zuruckgreifen, sondern auch die personliche Beratung vor Ort in Anspruch nehmen.77 Multi-Channel bedeutet deshalb, dass mindestens zwei Kanale angeboten werden, wobei mindestens ein Online-Ver- triebsweg existieren muss.78
2.2.2 Erlauterung des Cross- und Omni-Channel-Konzeptes
Cross-Channel gilt als Weiterentwicklung des Multi-Channel-Konzeptes, welches ebenfalls als Mehrkanal-Vertrieb funktioniert, wobei die Vertriebswege nicht sepa- rat nebeneinanderstehen. Vielmehr sind die Aktivitaten und Leistungen der unter- schiedlichen Vertriebswege mit Hilfe von Datenmanagement und Prozessen mit- einander verzahnt. Fur den Kunden verschmelzen damit die Ubergange zwischen den Vertriebswegen. Ziel des Cross-Channel ist eine einheitliche Kundenwahrneh- mung der Unternehmensleistungen uber alle Vertriebswege hinweg und die Mog- lichkeit, im Kauf- und Distributionsprozess zwischen den Kanalen zu wechseln.79 Das verdeutlich folgendes Beispiel: Der Kunde kauft per mobilem Endgerat ein Lesegerat fur das Online-Banking im Online-Shop der Bank. Der Kauf erfolgt un- abhangig von Ort und Zeit. Die Abholung des Gerates findet hingegen in der Filiale statt. Der Kunde kann somit die Vertriebswege fur Entscheidung, Kauf und Ab- wicklung flexibel wahlen. Die Funktionsweise des Cross-Channel-Konzeptes ist nur bei einer funktions- bzw. kanalubergreifenden Prozessgestaltung, anstelle der separaten Optimierung einzelner Vertriebswege, gewahrleistet.80 In der Regel ist hier gefordert, dass mindestens ein mobiler Vertriebsweg angeboten wird. Harmo- nisierung und Abstimmung der Vertriebswege verfolgen das Ziel, ein ubergreifen- des und simultanes Einkaufserlebnis zu ermoglichen.81
Auf der hochsten Stufe der Weiterentwicklung von Mehrkanal-Konzepten und da- mit verbunden der Ausbau des Cross-Channels befindet sich der Omni-Channel. Als Omni-Channel werden die vollstandige Integration und Verknupfung aller Ver- triebswege uber die gesamte Prozesskette hinweg bezeichnet. Die vollstandige Verzahnung ermoglicht den Kunden nicht nur eine fortlaufende Kombination der unterschiedlichen Vertriebswege, sondern vielmehr ein mehrdimensionales Erleb- nis, das auch die parallele Nutzung der Vertriebswege im Kaufprozess ermoglicht. Jeder Kundenkontaktpunkt in Vertriebswegen ist zu jeder Zeit fur den Kunden er- reichbar und kompatibel.82 Bei der Gestaltung von Kundenerlebnissen (Kunden- reisen) muss eine moderne Bank den Gedanken verinnerlichen, die unterschiedli- chen Kontaktpunkte zwischen Kunde und Bank systematisch anzubieten und zu bewirtschaften. Aus technischer Sicht erfolgt beim Omni-Channel eine Zentralisie- rung der Datenhaltung und -verwaltung.83 Die Analyse von Daten aus den ver- schiedenen Vertriebswegen liefert ein umfangreiches Profil jedes Kunden. Durch intelligente Verarbeitung der vernetzten Datenbasis wird der Bank neues Wissen fur strategische Entscheidungen geliefert, aber auch fur eine zielgerichtete operative Kundenansprache (next best action).84 Kunden steht im Ergebnis das gesamte Angebot der Bank passgenau und unabhangig vom Vertriebsweg jederzeit zur Verfugung. Der Kunde ruckt hierdurch kunftig gezielt in den Mittelpunkt der Auf- merksamkeit.85
Der Autor halt fest, dass hinter den unterschiedlichen Vertriebskonzepten ver- schiedene strategische Ansatze stehen.86 Damit die Banken das zu ihrer strategi- schen Ausrichtung passende Vertriebskonzepte erarbeiten konnen, ist eine Be- wertung der verschiedenen Vertriebswege notwendig. Diese werden im nachfol- genden Kapitel vorgestellt.
2.2.3 Zusammenfassung der Vertriebskonzepte nach Vorteilen und Nachteilen
Die dargestellten Vertriebskonzepte liefern aus Banken- und Kundensicht ver- schiedene Vor- und Nachteile, die mit Hilfe der Nutzwertanalyse naher erlautert werden. Fur die Nutzwertanalyse hat der Autor die Kriterien Vertriebswege, Effi- zienzsteigerung, Marktpotenzial, Kommunikationskosten, Datenanalyse und Kun- denbindung gewahlt. Da Nutzwertanalysen subjektiven Einflussen unterliegen, wird ebenso die Betrachtung wissenschaftlicher Informationen zur Bewertung der Vertriebskonzepte verwendet.87
Der Single-Channel bietet unter anderem den Vorteil von vergleichsweise gerin- gen Kommunikationskosten gegenuber anderen Vertriebskonzepten. Ebenso spricht eine vorteilhaftere Zielgruppenorientierung und Transparenz in der Kun- denkommunikation fur den Single-Channel. Auf der Seite der Nachteile sind be- schrankte Expansionsmoglichkeiten und hohere Opportunitatskosten zu nennen. Aufgrund der Beschrankung, den Vertrieb mit Hilfe eines Vertriebsweges abzuwi- ckeln, entsteht eine hohere Abhangigkeit sowie schnellere Marktsattigung und der potentielle Verlust von Kundengruppen. Bietet eine Bank ein Produkt ausschlieB- lich uber einen Vertriebsweg an, kann sie das Marktpotenzial nicht ausschopfen, da sie nicht alle relevanten Kunden erreicht.88
Der Einsatz des Multi-Channel-Konzeptes hat fur die Banken den Vorteil einer groBeren Kundenreichweite. Mit der Nutzung von Online-Banking oder der Plat- zierung von Produktinformationen im Internetauftritt konnen auch Kunden auBer- halb des Geschaftsgebietes Informationen sammeln und Bankgeschafte einfach und schnell erledigen. Aufgrund der Nutzung verschiedener Kanale ist es Banken moglich, wichtige Kennzahlen zu messen und das Verhalten der Kunden zu ana- lysieren, um somit das Produktangebot fur die jeweilen Vertriebswege auf die ver- schiedenen Zielgruppen optimal anzupassen.89 Von Vorteil ist die Erhohung des Grades der Marktabdeckung, die Gewinnung neuer Kunden und die erhohte Kun- denbindung von Bestandskunden. Synergieeffekte aus dem parallelen und gleich- zeitigen Einsatz der Vertriebswege fuhren zu einer Steigerung der Wirtschaftlich- keit bei gleichzeitiger Erhohung der Absatzchancen.90 Allerdings fuhrt das Angebot auf mehreren Vertriebswegen zu zusatzlichen Koordinations- und Transaktions- kosten und wirkt sich nachteilig auf die Exklusivitat an Dienstleistungen und Pro- dukten aus, da der Fokus nicht mehr auf einem Vertriebsweg liegt.91
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Legende:
Bewertung: 1 = ungenugend; 2 = mangelhaft; 3 = ausreichend; 4 = befriedigend; 5 = gut; 6 = sehr gut; Ergebnis = Gewichtung x Bewertung
Quelle: Eigene Darstellung.
Tab. 1: Nutzwertanalyse von Vertriebskonzepten Parallele Vertriebswege konnen auf Seiten der Kunden zu Irritationen fuhren, wenn unterschiedliche Ansprechpartner in verschiedenen Kanalen fur einen mehrgleisi- gen Vertrieb zustandig sind.92
Beim Cross-Channel handelt es sich um die Weiterentwicklung des Multi-Chan- nel-Vertriebes. Dementsprechend konnen auch die zum Multi-Channel aufgezeig- ten Vor- und Nachteile auf den Cross-Channel ubertragen werden. Einer der groBen Vorteile in diesem Vertriebskonzept ist die Moglichkeit, dass Kunden Ver- triebswege frei wahlen und wechseln konnen und damit in ihrem Kundenerlebnis gestarkt werden. Uber alle Kundenkontaktpunkte hinweg ermoglicht die Analyse der Kundendaten das Heben von Cross-Selling-Potenzialen.93 Weiterer Vorteil ist die Kundentreue durch ein gestiegenes Image und medienubergreifende Aktivita- ten. Durch den Einsatz eines Vertriebswege-Mixes konnen Banken flexibel und zeitnah auf Marktentwicklungen auf dem jeweils passenden Vertriebsweg reagie- ren. Allerdings kann durch den Einsatz verschiedener Vertriebswege der soge- nannte „Kannibalisierungseffekt“ eintreten. AuBerdem steigt die Aufgabenkomple- xitat und fuhrt zu einer Suboptimierung der jeweiligen Wege.94 Organisatorische Herausforderungen bedingen unter anderem geschultes Personal und interdiszip- linar agierende Teams mit Veranderungsbereitschaft, um sich auf neue technolo- gische Prozesse schnell einzustellen.95
Auch das Omni-Channel-Konzept bietet Vor- und Nachteile. Aufgrund der veran- derten Kundenbedurfnisse zeichnet sich ein Wandel der bisherigen Konzepte zum Omni-Channel ab. Dieser Wandel bietet die Chance, dass Kunden alle angebote- nen Vertriebswege parallel, von uberall und zu jeder Zeit nutzen und somit auf ihrer Kundenreise medienbruchfrei Bankgeschafte erledigen. Dies stellt gleichzeitig aus Sicht der Bank einen Vorteil dar, denn die Kundenbindung wird gefestigt. Ebenso bietet Omni-Channel fur die Bank die Chance, eine 360-Grad-Sicht von Kunden zu erhalten und damit mehr Informationen uber Interessen und Eigenschaften.96 Prozesse und Datenhaltung mussen vernetzt und damit technisch auf ein hoheres und verbessertes Niveau gehoben werden, damit der Kanalwechsel des Kunden im Gesamtprozess moglich ist und keine Daten verloren gehen. Fur Banken ent- steht damit ein enormer Aufwand bei gleichzeitigem Potenzial, Omni-Channel- Dienstleistungen zur Verfugung zu stellen, die sich am tatsachlichen Kundenver- halten ausrichten.97
Damit Kundenerwartungen an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten erfullt werden konnen, ist ein einheitliches responsives Design fur alle Vertriebswege notwendig, welches in der Erstellung und Entwicklung kostenintensiv ist. Organi- satorische Herausforderungen entstehen ebenfalls. Interne Regelungen fur die Anrechnung von Vertriebserfolgen (Online-Abschluss oder Zuordnung zum Bera- ter) sind so zu treffen, dass auch hier kein ungewollter Wettbewerb beispielsweise zwischen Beratern im stationaren und digitalen Vertrieb entsteht.98 Positiv hervor- zuheben ist, dass aufgrund der Vernetzung aller Vertriebswege die Kundenerwar- tungen erfullt werden und die Wettbewerbsfahigkeit gegenuber FinTechs und digi- talen Branchenvorreitern aufrecht erhalten bleibt, um damit Wirtschaftlichkeit der Banken und Kundenbindung zu erzielen.99
2.3 Vertriebswege vor dem Hintergrund des sich verandernden Kun- denverhaltens
2.3.1 Darstellung verschiedener Kundentypen zur Nutzung von Vertriebs- wegen
Bezugnehmend auf das im Kapitel 2.1.3 angesprochene geanderte Kundenverhal- ten lassen sich drei Kundentypen zur Nutzung der Vertriebswege aufzeigen.
- Der personliche Kunde, auch als Filial-Kunde bezeichnet, der fast aus- schlieBlich den personlichen / physischen Kontakt zum Bankmitarbeiter sucht und damit den Vertriebsweg des personlichen Bankings (stationarer Vertrieb, lokale Standorte) nutzt.
- Der hybride Kunde (digital-personlicher Kunde oder Omnikanal-Kunde), der den Vertriebsweg des „Digital-personlichem Bankings“ nutzt und je nach Situation zwischen den Vertriebswegen „Personliches Banking“ und „Digitales Banking“ wechselt. Diese Kunden nutzen je nach Bedarf, sowohl fur Serviceleistungen als auch fur Beratung, alle Vertriebswege. Von grower Bedeutung ist fur diese Kunden, dass es einen barrierefreien Zugang und Wechsel zwischen den Vertriebswegen gibt und dabei keine Informa- tionen verloren gehen.100
- Der digitale Kunde, auch als Online-Kunde bezeichnet, der die aus- schlieBliche Nutzung des Zugangsweges „Digitales Banking“ ohne Kontakt zu einem Bankmitarbeiter wahlt.101
Diese drei Kundentypen nutzen die im Rahmen der Vertriebskonzepte zur Verfu- gung gestellten Vertriebswege auf unterschiedliche Art und Weise. Zum besseren Verstandnis werden im Folgenden die genutzten Vertriebswege detailliert vorge- stellt.
Im Personlichen Banking, der direkten Interaktion von Kunde und Bankmitarbei- ter, finden sich die Vertriebswege Filiale sowohl als stationarer als auch mobiler Vertrieb (AuBendienst, Buro, zu Hause) wieder.102 Das Digital-personliche Banking, als technikgestutzte Interaktion von Bankmitarbeiter und Kunden an ver- schiedenen Orten (online und/oder in der Filiale), beinhaltet unter anderem die Vertriebswege Telefon, Video, Co-Browsing, Chat / Messenger, Online- und Mobile-Banking sowie Media-Terminal (Videoservice in der Filiale oder online). Im Di- gitalen Banking findet ausschlieBlich der technikbasierte Austausch zwischen Kunde und Bank (ohne Bankmitarbeiter) uber die Vertriebswege Online- und Mobile-Banking (Produktabschluss im Internet) oder Telefon (Sprachcomputer / kunstliche Intelligenz) statt. Den digital affinen Kunden wird damit ein flexibler, zeit- effizienter und bequemer Zugangsweg vom Einstieg bis zum Abschluss der Bank- geschafte ohne Kanalwechsel zur Verfugung gestellt.103
2.3.2 Kunftige Bedeutung von Vertriebswegen
Vertriebskonzepte mussen regelmaBig auf den Prufstand gestellt werden. Dazu gehort auch die Auseinandersetzung mit der kunftigen Bedeutung von Vertriebs- wegen, der sich dieses Kapitel widmet. Dazu stellt der Autor zunachst die Entwicklung der Kundentypen bis 2023 dar, um danach auf die Entwicklung einzelner Ver- triebswege einzugehen.
GemaB einer zeb-Studie wird sich der Anteil der Kunden, die ausschlieBlich den personlichen Kontakt zum Bankmitarbeiter suchen, im Vergleich von 45 Prozent im Jahr 2015 auf 25 Prozent im Jahr 2023 verringern. Die Prognose aus der glei- chen Studie zeigt die Entwicklung, dass die Zahl personlicher Kunden zu Gunsten der hybriden und in der Weiterentwicklung zu Gunsten der digitalen Kunden sinkt. Letztere werden bis 2023 einen Anteil von 20 Prozent erreichen und damit im Ver- gleich zum Jahr 2015 um 15 Prozent wachsen. Die Anzahl der hybriden Kunden bleibt durch den oben beschriebenen Effekt relativ konstant und wird im Jahr 2023 rund 55 Prozent betragen. Gerade diese Gruppe forciert die Entwicklung hin zu einer starken Vernetzung der einzelnen Vertriebswege.104
Die Filiale als Vertriebsweg wird in den nachsten Jahren weiter an Bedeutung ver- lieren und im Jahr 2023 nur noch von rund 25 Prozent der Kunden ausschlieBlich genutzt werden. Grundsatzlich werden die Filialen dennoch weiterhin eine Rolle in der Customer Journey spielen, auch wenn das in veranderter Form der Fall sein wird.105 Die Filialen werden von Kunden durchschnittlich ein- bis zweimal im Jahr besucht. Die Tendenz ist bereits seit 2010 rucklaufig.106 Um fur Kunden weiterhin attraktiv zu sein, muss die Filiale im Omni-Channel den Besuch zum Erlebnis machen und sich modern und mit herausragenden Beratungsangeboten prasentie- ren. Sie ist zukunftig mit den anderen Vertriebswegen vernetzt und schreibt das Kundenerlebnis fort. Somit ist die Bankfiliale auch in Zukunft fester Bestandteil der Vertriebswege.
Die groBte prozentuale Steigerung wird es im digitalen Banking geben. In einer Studie der Unternehmensberatungsgesellschaft zeb auBerten von den mehr als 1.000 befragten Bankkunden knapp 80 Prozent den Wunsch nach mehr Digitali- sierung und der Moglichkeit, Produkte online und mobile abzuschlieBen.107 Selbst bei komplexeren Produkten, wie zum Beispiel einer Baufinanzierung, konnen sich rund ein Viertel der Kunden einen Online-Abschluss vorstellen. Grundsatzlich pra- feriert die Halfte der deutschen Kunden digitale Banking-Kanale. Davon bevorzu- gen 41 Prozent das Online-Banking und 8 Prozent das Mobile-Banking. Bei der Altersgruppe der 18- bis 34-Jahrigen ist die Mobile-Praferenz doppelt so hoch und liegt bei 16 Prozent.108
Aufgrund der dargestellten Kanalaffinitaten und der Tatsache, dass rund 55 Pro- zent der Kunden im Jahr 2023 das Digital-personliche-Banking bevorzugen wer- den, ist es essenziell, sich mit diesen Vertriebswegen zu befassen. Der schnelle, einfache und medienbruchfreie Wechsel gewinnt weiter an groBer Bedeutung. Je nach Situation und Praferenz der Kunden werden die Vertriebswege Telefon, EMail, Chat, Video-Kommunikation und Co-Browsing praferiert.109 Die Veranderung wird vorrangig durch den Einfluss der „digital natives“ (Personen mit Geburtsjahr ab 1980) und durch den Ausbau von digitalen Angeboten beeinflusst.110
[...]
1 Vgl. Statista GmbH (online, 2019).
2 BVR (2019b), S. 10.
3 Vgl. BVR (2016), S. 5.
4 BVR (2019b), S. 10.
5 Vgl. Wagner (2019), S. 9 ff.
6 Vgl. Busch (2020), S. 61 ff.
7 Becker / Pflaum (2019), S. 9.
8 Laudon (2017), S. 65.
9 Vgl. Meffert et al. (2019), S. 20.
10 Vgl. Bruhn (2019), S. 30.
11 Vgl. Brenner / Haller (2019), S. 6.
12 Vgl. Wegmann (2020), S. 263.
13 Vgl. Pertl (2019), S. 73.
14 Vgl. Schogel et al. (2013), S. 3.
15 Vgl. Fleer (2016), S. 16.
16 Vgl. Engelhardt / Gerner (2017), S. 20.
17 Ebenda.
18 Vgl. ebenda.
19 Vgl. Thommen et al. (2017), S. 90.
20 Vgl. Kreutzer (2017), S. 287.
21 Vgl. ebenda, S. 288.
22 Vgl. Lippold (2018), S. 295.
23 Vgl. ebenda, S. 295 f.
24 Vgl. Thommen et al. (2017), S. 90.
25 Vgl. Homburg (2020), S. 270 f.
26 Vgl. ebenda, S. 267 ff.
27 Vgl. Glaser (2017), S. 261.
28 Vgl. ebenda.
29 Vgl. Rennhak et al. (2016), S. 138.
30 Vgl. Bruhn et al. (2019), S. 329.
31 Vgl. Bieberstein (2015), S. 16.
32 Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 182.
33 Vgl. Bieberstein (2015), S. 16.
34 Vgl. ebenda, S. 17.
35 Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 182.
36 Vgl. ebenda, S. 183.
37 Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 184.
38 Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 41.
39 Vgl. Bieberstein (2015), S. 18.
40 Vgl. ebenda.
41 Vgl. Thommen et al. (2017), S. 90.
42 Vgl. Homburg (2017), S. 866.
43 Vgl. Grundmann / Rathner (2018), S. 36.
44 Vgl. Bieberstein (2015), S. 19.
45 Vgl. Bieberstein (2015), S. 20.
46 Vgl. Bathija / Kumpel (2019), S. 202.
47 Vgl. Grabner et al. (2016), S. 5.
48 Vgl. ebenda, S. 9.
49 Vgl. BVR (online, 2019a).
50 Vgl. BVR (2017a), S. 21.
51 Vgl. ebenda, S. 21 f.
52 Vgl. ebenda, S. 22.
53 Vgl. Bieberstein (2015), S. 16.
54 Vgl. Duerr (online, 2017).
55 Vgl. Hastenteufel / Kiszka (2020), S. 3.
56 Vgl. ebenda.
57 Vgl. Fend / Hofmann (2018), S. 371.
58 Vgl. Fend / Hofmann (2018), S. 371.
59 Vgl. ebenda, S. 374 f.
60 Vgl. Seidel / Liebetrau (2015), S. 196.
61 Vgl. Fend / Hofmann (2018), S. 375.
62 Vgl. ebenda.
63 Vgl. ebenda.
64 Vgl. Hastenteufel / Kiszka (2020), S. 11.
65 Vgl. ebenda, S. 7.
66 Vgl. Bloomberg (online, 2018).
67 Vgl. Fend / Hofmann (2018), S. 376 ff.
68 Vgl. Kleine / Jolmes (2019), S. 15.
69 Vgl. Bathija / Kumpel (2019), S. 212 f.
70 Vgl. Schogel et al. (2013), S. 3.
71 Vgl. Fleer (2016), S. 16.
72 Vgl. Milosevic (online, 2017).
73 Vgl. Schneider (2019), S. 38.
74 Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 183.
75 Vgl. Bruhn et al. (2019), S. 697.
76 Vgl. Meffert et al. (2019), S. 598.
77 Vgl. Furderer (2015), S. 327.
78 Vgl. Engelhardt / Magerhans (2019), S. 220.
79 Vgl. Appelfeller / Feldmann (2018), S. 38.
80 Vgl. ebenda.
81 Vgl. Engelhardt / Magerhans (2019), S. 220.
82 Vgl. Schramm-Klein / Wagner (2016), S.430.
83 Vgl. Hurschler (online, 2019).
84 Vgl. Sverdel (2020), S. 367.
85 Vgl. Hurschler (online, 2019).
86 Vgl. Schramm-Klein / Wagner (2016), S. 427.
87 Vgl. Meyer / Reher (2020), S. 199.
88 Vgl. Heinemann (2011), S. 197 f.
89 Vgl. Ollmann (online, 2019).
90 Vgl. Rosner (online, 2016).
91 Vgl. Gelbrich et al. (2018). S. 168.
92 Vgl. Bruhn (2019), S. 267.
93 Vgl. Appelfeller / Feldmann (2018), S. 38.
94 Vgl. Heinemann (2011), S. 196.
95 Vgl. Stuber (2016), S. 5.
96 Vgl. Lembke (2015), S. 95.
97 Vgl. Jentsch (2016), S. 373.
98 Vgl. Oberle (2015), S. 250 f.
99 Vgl. Bergmann (online, 2017).
100 Vgl. Pertl (2019), S. 58.
101 Vgl. BVR (2016), S. 5.
102 Vgl. Pertl (2019), S. 58.
103 Vgl. BVR (2016), S. 10 ff.
104 Vgl. zeb (2019), S. 2.
105 Vgl. Leichsenring (online, 2019).
106 Vgl. BVR (2018), S. 5.
107 Vgl. zeb (2018), S. 14.
108 Vgl. ebenda.
109 Vgl. Fiducia & GAD IT AG (2019), S. 30.
110 Vgl. zeb (2019), S. 5.
- Quote paper
- Alexander Kerstan (Author), 2020, Der Vertriebsweg Video im Omni-Channel-Vertrieb für Privatkunden. Kritische Würdigung und Praxisbeispiel Videoberatung im Bankensektor, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1011716
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