Leistungsbezogene Vergütung. Aufgaben, Ziele und Formen der variablen Vergütung

Essay , 2020 , 14 Pages , Grade: 2,3

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

In dieser Arbeit wird der Ansatz der leistungsbezogenen Vergütung genauer betrachtet. Nach einer kurzen Einleitung werden die Aufgaben und Ziele dieses Vergütungsansatzes speziell aus Sicht des Unternehmens erörtert und verschiedene beispielhafte Vergütungsmodelle beschrieben. Anschließend werden auf Basis aktueller Diskussionen die Vor- und Nachteile der variablen Vergütung gegenübergestellt.

Als Folge der Globalisierung und der zunehmenden Dynamik auf den Arbeitsmärkten ist es wichtiger denn je, qualifizierte Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden. Das stärkste Instrument der Mitarbeiterbindung ist nach wie vor das Gehalt. Jedoch dient es nicht nur zur Mitarbeiterbindung, sondern ist auch ein Instrument der Mitarbeitersteuerung. Um dieses Spektrum der Steuerungsmöglichkeiten jedoch ausschöpfen zu können, genügt es nicht, einem Mitarbeiter ein angemessenes Gehalt zu zahlen.

In den vergangenen Jahrzehnten griffen daher immer mehr Unternehmen auf eine variable und leistungsbezogene Vergütungsform zurück, die von Unternehmen zu Unternehmen sehr individuell ausgestaltet sein kann. In der Vergangenheit hatten nur wenige Führungskräfte oder ganz bestimmte Berufsgruppen einen variablen Gehaltsanteil. Mittlerweile bieten aber fast 50 % aller deutschen Unternehmen eine Form der leistungsorientierten Vergütung an.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Ansatz der leistungsbezogenen Vergütung

3. Aufgaben und Ziele der leistungsbezogenen Vergütung

4. Formen der leistungsbezogenen Vergütung

5. Vor- und Nachteile der leistungsbezogenen Vergütung
5.1. Vorteile
5.2. Nachteile

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Als Folge der Globalisierung und der zunehmenden Dynamik auf den Arbeitsmärkten ist es wichtiger denn je, qualifizierte Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden.¹ Das stärkste Instrument der Mitarbeiterbindung ist nach wie vor das Gehalt.² Jedoch dient es nicht nur zur Mitarbeiterbindung, sondern ist auch ein Instrument der Mitarbeitersteuerung. Um dieses Spektrum der Steuerungsmöglichkeiten jedoch ausschöpfen zu können genügt es nicht, einem Mitarbeiter ein angemessenes Gehalt zu zahlen.³

In den vergangenen Jahrzehnten griffen daher immer mehr Unternehmen auf eine variable und leistungsbezogene Vergütungsform zurück, die von Unternehmen zu Unternehmen sehr individuell ausgestaltet sein kann. In der Vergangenheit hatten nur wenige Führungskräfte oder ganz bestimmte Berufsgruppen einen variablen Gehaltsanteil.⁴ Mittlerweile bieten aber fast 50% aller deutschen Unternehmen eine Form der leistungsorientierten Vergütung an.⁵

Im Rahmen des hier vorliegenden Scientific Eassys wird dieser Ansatz der Vergütung genauer betrachtet. Nach einer kurzen Einleitung werden die Ziele speziell aus Sicht der Unternehmen erörtert und verschiedene beispielhafte Vergütungsmodelle beschrieben. Abschließend werden auf Basis aktueller Diskussionen Vor- und Nachteile der variablen Vergütung gegenübergestellt, um im Anschluss zu einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung zu gelangen.

2. Der Ansatz der leistungsbezogenen Vergütung

Der Ansatz der variablen und leistungsbezogenen Vergütung beruht auf einem einfachen Prinzip. Das gezahlte Gehalt eines Mitarbeiters setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Neben einem meist marktüblichen oder tariflich bestimmten Fixgehalt erhält der Mitarbeiter darüber hinaus eine von seiner Leistung abhängige Zusatzzahlung. Je erfolgreicher der Mitarbeiter seine Aufgaben erfüllt, desto höher wird diese Zusatzzahlung sein.⁶

Hierbei kann der variable Anteil durch objektive Kriterien, wie Stückzahlen oder durch subjektive Kriterien, wie Leistungsbeurteilungen durch eine Führungskraft bestimmt werden.⁷

Das Prinzip des Vergütungssystems sollte fair und transparent sein. Zudem sollten die Unternehmen individuell auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter eingehen und angemessene Kriterien und Ziele festlegen. Hierzu sollte akzeptiert werden, dass verschiedene Mitarbeiter unterschiedlich leistungsstark sind und unterschiedliche Bedürfnisse haben.⁸

3. Aufgaben und Ziele der leistungsbezogenen Vergütung

Die Ziele, die ein Unternehmen durch die Nutzung eines leistungsbezogenen Vergütungssystem verfolgen, können sehr unterschiedlich sein. Im folgenden Kapitel sollen, neben weiteren Zielen die drei zentralen Hauptaufgaben näher beleuchtet werden.

Die erste Aufgabe eines leistungsbezogenen Vergütungssystem entsteht aus der Definition der Bemessungskriterien und Zielgrößen. Werden diese effektiv ausgewählt und ausführlich genug an die Mitarbeiter kommuniziert, kann jeder Mitarbeiter die Erreichung der Unternehmensziele aus seiner Tätigkeit ableiten. Die Mitarbeiter verstehen in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln möchte und wie sie selbst zum Unternehmenserfolg beitragen können.⁹ Diese Funktion dient nicht nur als Orientierung für das Handeln der Mitarbeiter, sondern lässt dem Mitarbeiter auch die Sinnhaftigkeit in seiner Tätigkeit erkennen und kann als Informationsfunktion bezeichnet werden.¹⁰

Die nächste Aufgabe von leistungsbezogenen Vergütungssystemen ist die Selektionsfunktion. Durch die Verbindung der Vergütung mit der erbrachten Leistung, entsteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Tätigkeit des Mitarbeiters und der Höhe seiner Vergütung. Dieses Prinzip steigert die Notwendigkeit, die vorgegebenen Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Hiervon fühlen sich vor allem leistungsbereite Mitarbeiter besonders angesprochen. Mitarbeiter, die weniger leistungsbereit sind, werden von einer solchen Art der Vergütung eher abgeschreckt.¹¹ Somit entsteht langfristig gesehen ein Personalstamm, der grundsätzlich eher dazu bereit ist Leistung zu erbringen und auch in die eigene Leistung zu vertrauen.¹² Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die persönlichen Ausgangssituationen der Mitarbeiter unterschiedlich sind und es Gründe für unterschiedliche Leistungsniveaus gibt. Daher bietet die variable Vergütung durch die Vereinbarung von individuellen Zielen die Möglichkeit, Mitarbeiter nach der Ausschöpfung ihres persönlichen Potentials zu vergüten.¹³

Die dritte zentrale Aufgabe eines variablen und leistungsbezogenen Vergütungsmodell ist die Motivationsfunktion. Diese Zielvorstellung ist die am häufigsten geführte Diskussion im Rahmen der variablen Vergütung, da es hierzu zahlreiche Studien gibt.¹⁴ Es steht mittlerweile außer Frage, dass die Nutzung eines variablen Vergütungssystems einen Effekt auf die Motivation des Mitarbeiters hat. Dieser kann jedoch sowohl positiv als auch negativ sein und hängt von verschiedenen Faktoren ab.¹⁵ Als Voraussetzung, dass sich ein variables Vergütungssystem positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt, muss dieses von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Um das Level der Akzeptanz zu erreichen, muss der Mitarbeiter das System und seine Wirkungsweise vollkommen verstehen und es muss ersichtlich sein, dass beide Seiten davon profitieren.¹⁶ Denn einer der wichtigsten Aspekte, um die erzeugte Motivation aufrecht zu erhalten, ist das Gefühl von Wertschätzung und Teamgeist.¹⁷

Die zuvor beschrieben zentralen Hauptaufgaben bilden nur einen Teil der Ziele und Funktionen ab, die ein Unternehmen durch die Nutzung eines variablen Vergütungssystems verfolgen kann. Insgesamt können diese Maßnahmen jedoch auf das Instrument der Mitarbeitersteuerung zusammengefasst werden.¹⁸ Durch die Vorgabe von Zielen sind die Mitarbeiter gezwungen, eigenständiger und reflektierter zu arbeiten. Zudem entwickeln sie ein unternehmerisches und wertschöpfendes Denken und Handeln, so- dass darüber hinaus eine stärkere Identifikation und Bindung mit dem Unternehmen entsteht.¹⁹

4. Formen der leistungsbezogenen Vergütung

Es gibt unzählige leistungsbezogene Vergütungsmodelle, die von Unternehmen zu Unternehmen und von Tätigkeitsfeld zu Tätigkeitsfeld unterschiedliche Aspekte aufweisen. Im Rahmen dieses Kapitels sollen beispielhaft verschiedene Ausprägungen der Vergütungsmodelle erläutert und die klassischen Modelle kurz beschrieben werden.

Die wohl einfachste und älteste Form der variablen Leistungsvergütung ist der Akkordlohn. Man unterscheidet zwischen Stückakkord und Zeitakkord.²⁰ Hierbei verhält sich die Gehaltssteigerung in den meisten Systemen proportional zur Leistungssteigerung. Diese Form der variablen Vergütung wird jedoch immer seltener angewandt, da dieses Modell meist nur für einfache Produktionstätigkeiten geeignet ist und diese in den letzten Jahrzehnten immer häufiger automatisiert und nicht mehr von Menschen ausgeübt werden.²¹

Nachdem der Akkordlohn, aufgrund der sich verändernden Arbeitsbildern in den meisten Fällen nicht mehr anwendbar war, mussten neue Vergütungsmodelle entwickelt werden.²² Eine weitere einfache variable Vergütungsform bietet hierbei die Beteiligung der Mitarbeiter an dem allgemeinen Unternehmenserfolg. Hierbei wird die allgemeine Leistung aller Mitarbeiter durch eine Bonuszahlung entlohnt, die sich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter in der Höhe unterscheiden kann.²³ Diese Form der variablen Leistungsvergütung besitzt jedoch keinen großen Einfluss auf die individuelle Leistung und Motivation, da der Zusammenhang zwischen der eigenen Leistung und dem Unternehmenserfolg für den Einzelnen oftmals nur schwer zu erkennen ist. Somit kann das Unternehmen nur minimal von den Funktionen eines variablen Vergütungssystems profi- tieren.²⁴ Darüber hinaus kann es auch demotivierend für den einzelnen Mitarbeiter sein, da Trittbrettfahrer ebenso für ihre Leistung entlohnt werden wie Leistungsträger.²⁵

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¹ Vgl. Hohmann, S., Motivationskraft, 2015, S. 111

² Vgl. Milz, M.., Leistungsorientierte Vergütung, 2016, S. 76

³ Vgl. Kampkötter, P./Laske, K./Sliwka, D., Vergütung in Deutschland, 2015, S. 10

⁴ Vgl. Curti, H./Wenzel, J., Transparente Vergütung, 2018, S. 73

⁵ Vgl. Kampkötter, P./Laske, K./Sliwka, D., Vergütung in Deutschland, 2015, S. 10

⁶ Vgl. Giorgetti, S., Fair und leistungsgerecht, 2013, S. 60

⁷ Vgl. Biemann, T./Silwka, D./Weckmüller, H., Produktivität, 2011, S. 47

⁸ Vgl. Milz, M.., Leistungsorientierte Vergütung, 2016, S. 76

⁹ Vgl. Eyer, E./Hausmann, T., Zielvereinbarung, 2018, S. 16

¹⁰ Vgl. Biemann, T./Silwka, D./Weckmüller, H., Produktivität, 2011, S. 46

¹¹ Vgl. Biemann, T./Silwka, D./Weckmüller, H., Produktivität, 2011, S. 48

¹² Vgl. Bernard, U., Leistungsvergütung, 2006, S. 39

¹³ Vgl. Milz, M., Leistungsorientierte Vergütung, 2016, S. 76

¹⁴ Vgl. Biemann, T./Silwka, D./Weckmüller, H., Produktivität, 2011, S. 46f.

¹⁵ Vgl. Ibrahim, A. A.., Leistung nach Bezahlung, 2018, S. 64

¹⁶ Vgl. Milz, M, Leistungsorientierte Vergütung, 2016, S. 77

¹⁷ Vgl. Eyer, E./Hausmann, T., Zielvereinbarung, 2018, S. 16

¹⁸ Vgl. Kampkötter, P./Laske, K./Sliwka, D., Vergütung in Deutschland, 2015, S. 10

¹⁹ Vgl. Eyer, E./Hausmann, T., Zielvereinbarung, 2018, S. 17

²⁰ Vgl. Wolf, G., Variable Vergütung, 2010, S. 9

²¹ Vgl. Bernard, U., Leistungsvergütung, 2006, S. 14

²² Vgl. Bernard, U, Leistungsvergütung, 2006, S. 14

²³ Vgl. Kampkötter, P./Laske, K./Sliwka, D., Vergütung in Deutschland, 2015, S. 10

²⁴ Vgl. Curti, H./Wenzel, J., Transparente Vergütung, 2018, S. 74

²⁵ Vgl. Eyer, E./Hausmann, T., Zielvereinbarung, 2018, S. 88

• College: University of applied sciences Frankfurt a. M.
• Course: Human Resource Management
• Grade: 2,3
• Author: Amelie Stöhr (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 14
• Catalog Number: V1010865
• ISBN (eBook): 9783346401922
• ISBN (Book): 9783346401939
• Language: German
• Tags: Vergütung