Vergleich alternativer Mobilitätskonzepte aus Sicht der Sustainability. Beispiel Bahn, Fernverkehrsbusse, Ridesharing

Master's Thesis , 2016 , 130 Pages , Grade: 2,0

Economy - Transport Economics

Zunächst wird die Deutsche Bahn als Ganzes analysiert, um einen simplifizierten Überblick über die Komplexität des Konzerns zu bekommen. Dies inkludiert die Anwendung von strategischen Managementkonzepten, sowie der Differenzierung zwischen Management und Controlling. Weiterhin wird im Rahmen der Arbeit ein Überblick über den einzelnen Mobilitätskonzepten, bestehend aus Deutsche Bahn, Ridesharing und Fernverkehrsbussen gegeben, der einen Abriss über die rechtlichen Hintergründe der Liberalisierung des Personenverkehrs beinhaltet. Die profunde Marktanalyse von Ridesharing und Fernverkehrsbussen steht hierbei im Vordergrund. Es werden die stärksten Partizipanten herauszufiltern und im Kontext des Kundennutzens beurteilt. Anschließend werden wichtige Instrumente des strategischen Managements vorgestellt und in den Kontext der Mobilitätskonzepte adaptiert.

Die Klärung des Begriffes der Nachhaltigkeit ist von elementarer Bedeutung. Deshalb wird zunächst das Begriffstheorem der Sustainability erklärt, um schließlich die Corporate Social Responsability und die Leitlinien für nachhaltiges Handeln zu erfassen. Der Hintergrund hierzu ist ein Gefühl für die Sensibilität für das Thema der Nachhaltigkeit zu bekommen. Der Kern der Masterarbeit beschreibt einen parametrisierten Systemvergleich, bestehend aus den SDI und der empirischen Analyse, welche die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Nachhaltigkeit sublimiert. Bei der SDI werden die wesentlichen Eigenschaften im Kontext der Nachhaltigkeit den einzelnen Mobilitätskonzepten gegenübergestellt.

Diese Parameter umfassen die Faktoren der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit. Abschließend findet eine Konklusion aus der empirischen Analyse statt, welche die Implikation für die Forschung und die Praxis beleuchtet und die Zukunftsfähigkeit der drei Konzepte sukzessive widergibt. Zu guter Letzt findet eine kritische Würdigung und ein Fazit über die gesamte Masterarbeit statt, welche sich sachlich, rational aber auch kritisch und tadelnd mit dem Thema der Nachhaltigkeit im Kontext der Mobilitätskonzepte befasst.

I. Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Forschungsfragen
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Mobilität – Einführung in die Problematik
2.1 Die Deutsche Bahn im Portrait
2.1.1 Geschäftsfelder der Deutschen Bahn
2.1.2 Boston-I-Portfolio der Deutschen Bahn
2.1.3 Management und Controlling
2.2 Fernverkehrsbusse und Ridesharing
2.2.1 Geschichte und Entwicklung
2.2.2 Die Branche im Überblick
2.2.3 Nutzungsfaktoren aus Kundenperspektive

3. Instrumente des strategischen Managements
3.1 Stakeholder-Analyse
3.1.1 Rahmenkonzept der Stakeholder-Analysis
3.1.2 Stakeholder-Analyse im Kontext der „Deutsche Bahn“
3.1.3 Möglichkeiten und Grenzen der Stakeholder-Analyse
3.2 SWOT-Analyse
3.2.1 Umweltanalyse
3.2.2 Unternehmensanalyse
3.2.3 Strategische Komposition des SWOT-Modells
3.2.4 SWOT-Modell am Beispiel der Deutschen Bahn
3.3 Porter’s Five Forces Modell
3.3.1 Analyse strategischer Determinanten
3.3.2 Porter's Five Forces im Kontext der “Deutsche Bahn”
3.3.2.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.3.2.2 Verhandlungsmacht der Kunden
3.3.2.3 Bedrohung durch neue Wettbewerber
3.3.2.4 Bedrohung durch Substitution und Innovation
3.3.2.5 Wettbewerbsintensität im Teilmarkt

4. Grundzüge der Nachhaltigkeit
4.1 Relevanz und Begriffstheorem
4.2 Corporate Social Responsibility
4.3 Leitlinien für nachhaltiges Handeln
4.3.1 GRI-Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung
4.3.2 ISO 26000
4.3.3 Deutscher Nachhaltigkeitskodex
4.4 Neue Unternehmensziele aus Nachhaltigkeitssicht
4.5 Zielbeziehung anhand des Nachhaltigkeitsmodells
4.6 Utilität des Nachhaltigkeitsmanagements

5. Sustainability Measurement der Mobilitätskonzepte
5.1 Soziale Nachhaltigkeit
5.1.1 Schutz und Förderung der Sozialen Gesundheit
5.1.2 Bildungsmanagement und gerechte Arbeitsverteilung
5.1.3 Diversifikation und Familienförderung
5.1.4 Demografische Struktur und Kundenzufriedenheit
5.2 Ökologische Nachhaltigkeit
5.2.1 Strategische Mobilitätspartnerschaften und Fusionen
5.2.2 Umsatzziele und Unternehmenswachstum
5.2.3 Innovationen
5.3 Ökologische Nachhaltigkeit
5.3.1 Ressourceneffizienz
5.3.2 Klimatschutz und CO2-Neutralität
5.3.3 Umweltfreundliche Konzepte

6. Empirische Analyse
6.1 Demografische Strukturen
6.2 Nutzungsverhalten der einzelnen Mobilitätskonzepte
6.3 Zufriedenheitsstudien und Erfahrungswerte
6.4 Diskussion und Konklusion der empirischen Analyse

7. Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abstract

The structure of transport companies has changed significantly. Raising awareness of sustainable development in society has a significant impact on mobility. Consumers place more value on “green logistics” in order to relieve the environment, reduce CO2 emissions and counteract climatic developments. Sustainable transport initiatives have therefore gained massively in importance in the development of small and large cities in Germany in recent years. The need for sustainable transport has increased. In order to cover this and to provide the population with alternatives to Deutsche Bahn, new, innovative and alternative competitors have entered to change the market in a customer-oriented manner. The development of the information society, customer experiences and environmentally critical factors play an important role. In addition, it is important to consider the financial aspect to ensure a holistic comparative analysis and to create the balancing act between operational and strategic corporate management and the sustainable development of mobility concepts. First, the competitive position of the "Deutsche Bahn" with regard to different and sustainable mobility concepts is analyzed and evaluated. Furthermore, the key position of the organization and its various stakeholders are set in the context of strategic and operational components. The sustainability theory is illustrated and placed in the context of the mobility in order to achieve a comparability of the concepts and their value. A detailed investigation is carried out with the aim of reflecting on the exploration results of the review and transferring them to the triple bottom line approach. The prerequisite for expert theory are the ecological, monetary and social elements of maintainability. These results were then included in an investigation. The study's consequences were compatible with the scientific exploration. With the study, the creator brings his gained information profitably into scientific research.

II.Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeiterkennzahlen der Deutschen Bahn

Abbildung 2: Geschäftsfelder der Deutschen Bahn AG Holding

Abbildung 3: Die BCG-Matrix

Abbildung 4: Relation zwischen Management und Controlling

Abbildung 5: Fahrgastzahlen Fernverkehrsbusse Deutschland in Millionen

Abbildung 6: Marktanteil Fernbusanbieter nach Fahrplankilometer Deutschland

Abbildung 7: Marktanteil Ridesharing-Anbieter Deutschland

Abbildung 8: Angebotsübersicht Ridesharing am Beispiel blablacar

Abbildung 9: Vergleich der Mobilitätskonzepte Verkehrszeit Berlin – München

Abbildung 10: Interne und Externe Stakeholder

Abbildung 11: Rahmenkonzept der Stakeholder-Analyse

Abbildung 12: Stakeholder-Analyse der Deutschen Bahn

Abbildung 13: Triebkräfte der Wettbewerbsanalyse

Abbildung 14: Timeline der Nachhaltigkeit

Abbildung 15: Sicherstellungsprinzipien Berichtsqualität nach GRI

Abbildung 16: Grundsätze gesellschaftlicher Verantwortung nach ISO 26000

Abbildung 17: 3 – Säulen Modell der Nachhaltigkeit

Abbildung 18: Dreieicksmodell der Nachhaltigkeit

Abbildung 19: Leitlinien zur Begründung der sozialen Nachhaltigkeit

Abbildung 20: Umsatzsteigerung Mobilitätskonzepte 2013 – 2014

Abbildung 21: Nachhaltiges Innovationsmodell blablacar

Abbildung 22: Leitstrategien der ökologischen Nachhaltigkeit

Abbildung 23: Abfallmenge nach Abfallarten 2015

Abbildung 24: Absolute CO2-Emission nach Verkehrsart 2015

Abbildung 25: Bahnstrommix

Abbildung 26: Altersstruktur

Abbildung 27: Grad der Bildung

Abbildung 28: Nutzungsverhalten

Abbildung 29: Erfahrungswerte bei den verschiedenen Mobilitätskonzepten

Abbildung 30: Zufriedenheitsstudie “Deutsche Bahn”

Abbildung 31: Zufriedenheitsstudie “Flixbus”

Abbildung 32: Zufriedenheitsstudie “blablacar”

IV. Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Carsharing der Deutschen Bahn

Abbildung 2: Tätigkeitsfelder von Controller und Manager

Abbildung 3: Ableitbare Strategien einer SWOT-Analyse

Abbildung 4: Ableitbare Strategien einer SWOT-Analyse anhand der DB

Abbildung 5: Entwicklung des Frauenanteils nach Geschäftsfeldern DB

Abbildung 6: Zufriedenheitsindex der DB

Abbildung 7: CO2-Reduzierung der Mobilitätskonzepte

1. Einleitung

Die allgemeine Einleitung in die Materie der Nachhaltigkeit von Mobilitätskonzepten im Kontext der Deutschen Bahn des Ridesharings und der Fernverkehrsbusgesellschaften liefert einen Überblick über die aktuelle Dynamik der innerdeutschen Verkehrsmodalitäten, welche durch die Gesetzesveränderung im PBefG mit verursacht wurde. Zudem werden neben den Problematiken auch der Aufbau und die gesetzten Ziele dieser Masterthesis erläutern.

1.1 Problemstellung

Die Struktur von Transportunternehmen hat sich in den letzten Jahren wesentlich gewandelt. Durch die Novellierung des Personenbeförderungsgesetztes (PBefG) im Jahr 2013 wurde eine Liberalisierung des nationalen Personenverkehrs erreicht, welche die Implementierung der Fernverkehrsbusse am Markt wesentlich erleichtert (Windpassinger, 2014, S. 46). Zudem wächst der Markt der Ridesharing-Angebote vehement an (Computerbild, 2016). Insbesondere durch günstige Kosten und durch Simplifizierung sind diese Angebote für Kunden besonders attraktiv (blablacar 2016a). Dies impliziert ebenfalls, dass die Rivalität und die Wettbewerbskonkurrenz durch Substitute steigen, aber auch die damit einhergehenden Preismodellierungen auf Seiten der Wettbewerber. Der Bedarf wächst an alternativen Transportmöglichkeiten um Kosten und Zeit zu sparen. Zudem legen Konsumenten sehr viel Wert auf die „Grüne Logistik“, um die Umwelt zu entlasten, und Nachhaltig der Klimaerwärmung entgegen zu wirken, wobei der Begriff der „Grüne Logistik“ nicht den Systemzustand der Nachhaltigkeit greifbar werden lässt (Bretzke 2014, S. 473). Nachhaltige Verkehrsinitiativen haben somit in den letzten Jahren bei der Entwicklung von kleinen und großen Städten massiv an Bedeutung gewonnen. Dieser Trend kann bei der Deutschen Bahn, sowie bei der Vernetzung von Fernverkehrsbussen und Mitfahrgelegenheiten wahrgenommen werden. Aber das Transportwesen nachhaltig zu transformieren, beinhaltet ebenfalls den technologischen Fortschritt und dessen Innovationen nachhaltig an das Wettbewerbsumfeld anzupassen. Es ist wichtig zu klären, welche Faktoren

in der Vergleichsanalyse zwischen den einzelnen Mobilitätskonzepten von Bedeutung sind, um diese dann empirisch zu analysieren und auf die Nachhaltigkeitsmessung anzupassen. Durch diese Vergleichsanalyse ist es möglich, Chancen und Risiken für den Markt der Transportlogistik zuerheben und auszuwerten. Die Basis hierzu liegt auf dem Konglomerat der SDI (Sustainable Development Indicators). Bestandteil ist eine Analyse der verschiedenen und für die Praxis relevanten Themenbereiche der Indikatoren, welche für die Nachhaltigkeitsanalyse der Mobilitätskonzepte betrachtet werden müssen.

1.2 Ziel und Forschungsfragen

Die Hauptforschungsfrage, welcher der Analyse zugrunde liegt, beschäftigt sich mit dem positiven Beitrag von Mobilitätskonzepten für die nachhaltige Entwicklung in Deutschland in Bezug auf die Umwelt, die Kunden und die finanzielle Wertschöpfungskette. Hierbei ist es zunächst wichtig, die für die Praxis relevanten Unternehmen auszufiltern. Es werden verschiedene Literaturen und Wissenschaftler analysiert und mit meinen Forschungen verglichen, um die Relation der einzelnen Transportunternehmen optimal auszuwerten. Insbesondere müssen hier auf die verschiedenen Mobilitätskonzepte, wie Ridesharing und Fernverkehrsbusse eingegangen werden, welche einen erheblichen Einfluss auf die Marktmacht der Deutschen Bahn besitzen (Wirtschaftswoche 2013a). Der Begriff der Nachhaltigkeit muss geklärt werden, um diesen dann in Bezug auf die einzelnen Transportunternehmen zu subsumieren. Dies geschieht mit Hilfe von verschiedenen betriebswirtschaftlichen Modellen, die für den Nachhaltigkeitsvergleich besonders sinnvoll sind. Es werden geeignete Stellen aus der Literatur analysiert und in Folge dessen passende Methoden konkludiert wiedergegeben. Hierbei spielt sowohl die Entwicklung der Informationsgesellschaft, als auch die Kundenzufriedenheit, sowie die umweltkritischen Faktoren eine Rolle. Zudem wird der finanzielle Aspekt analysiert, um eine ganzheitliche Vergleichsanalyse zu gewährleisten und den Spagat zwischen der wertorientierten Unternehmensführung und der Nachhaltigkeit in Bezug auf die Mobilitätskonzepte zu schaffen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird die Deutsche Bahn als Ganzes analysiert um einen simplifizierten Überblick über die Komplexität des Konzerns zu bekommen. Dies inkludiert die Anwendung von strategischen Managementkonzepten, sowie der Differenzierung zwischen Management und Controlling. Weiterhin wird im Rahmen der Arbeit ein Überblick über den einzelnen Mobilitätskonzepten, bestehend aus Deutsche Bahn, Ridesharing und Fernverkehrsbussen gegeben, der einen Abriss über die rechtlichen Hintergründe der Liberalisierung des Personenverkehrs beinhaltet. Die profunde Marktanalyse von Ridesharing und Fernverkehrsbussen steht hierbei im Vordergrund. Es werden die stärksten Partizipanten herauszufiltern und im Kontext des Kundennutzens beurteilt. Anschließend werden wichtige Instrumente des strategischen Managements vorgestellt und in den Kontext der Mobilitätskonzepte adaptiert. Die Klärung des Begriffes der Nachhaltigkeit ist von elementarer Bedeutung. Deshalb wird zunächst das Begriffstheorem der Sustainability erklärt, um schließlich die Corporate Social Responsability und die Leitlinien für nachhaltiges Handeln zu erfassen. Der Hintergrund hierzu ist ein Gefühl für die Sensibilität für das Thema der Nachhaltigkeit zu bekommen. Der Kern der Masterarbeit beschreibt einen parametrisierten Systemvergleich, bestehend aus den SDI und der empirischen Analyse, welche die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Nachhaltigkeit sublimiert. Bei der SDI werden die wesentlichen Eigenschaften im Kontext der Nachhaltigkeit den einzelnen Mobilitätskonzepten gegenübergestellt. Diese Parameter umfassen die Faktoren der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit. Abschließend findet eine Konklusion aus der empirischen Analyse statt, welche die Implikation für die Forschung und die Praxis beleuchtet und die Zukunftsfähigkeit der drei Konzepte sukzessive widergibt. Zu guter Letzt findet eine kritische Würdigung und ein Fazit über die gesamte Masterarbeit statt, welche sich sachlich, rational aber auch kritisch und tadelnd mit dem Thema der Nachhaltigkeit im Kontext der Mobilitätskonzepte befasst.

2. Mobilität – Einführung in die Problematik

2.1 Die Deutsche Bahn im Portrait

Am 7. Dezember 1835 läutete die Deutsche Bahn (DB), damals noch unter dem Namen Bayerische Ludwigsbahn, ein neues Zeitalter der Mobilitätsmöglichkeit ein (Engartner 2008, S. 15). Die erste Verkehrslinie wurde gestartet und fuhr damals von Nürnberg nach Führt, und revolutionierte das Land nachhaltig (fr-online 2010). 1994 fusionierte schließlich die Deutsche Bundesbahn mit der Deutsche Reichsbahn zur Deutschen Bahn AG (Engartner 2008, S. 15). Rund 20 Jahre später ist die DB als deutsches Verkehrsunternehmen, mit dem Hauptsitz am Potsdamer Platz in Berlin, stark gewachsen und fungiert mittlerweile als einer der wichtigsten Dienstleister für Transportmöglichkeiten im globalen Kontext (Emrich 2015, S. 466). Laut der Internetseite der Deutschen Bahn beschäftigt das Unternehmen zum Stand 2014 rund 306.966 Mitarbeiter, davon 195.805 Mitarbeiter im Inland und 111.161 im Ausland (Deutsche Bahn 2015a). Weiterhin legt das Unternehmen sehr viel Wert auf seine Mitarbeiter. Die DB bietet laut Internetpräsenz rund 500 Berufsbilder an.¹ Auch die Quote der Übernahme von Nachwuchskräften ist liegt bei 94% (ebenda). Aber auch auf soziale Nachhaltigkeit legt das Unternehmen DB AG sehr viel Wert. So beträgt der Frauenanteil zum Stand 2015 22,80%. Dies entspricht rund ¼ aller Mitarbeiter des Unternehmens. Aber auch schwerbehinderte Menschen finden einen Platz bei der DB. 12.775 Menschen mit einer physischen Behinderung sind dort beschäftigt. Weiterhin sind 15.590 Mitarbeiter in Teilzeit und 1.050 Studenten im Bereich des dualen Studiums okkupiert (ebenda).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mitarbeiterkennzahlen der Deutschen Bahn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

¹ Zu den 500 Berufsbildern bietet das Unternehmen DB ebenfalls über 50 Ausbildungsberufe an.

Ein weiterer Aspekt ist die Wahl der Mitglieder des Aufsichtsrats der Deutschen Bahn AG, bei der 10 Angehörige durch die Hauptversammlung der Aktionäre und 10 Mitglieder durch die Arbeitnehmer des Unternehmens gewählt werden (Deutsche Bahn 2015b). Momentan vertritt Prof. Dr. Dr. Utz-Hellmuth Felcht das Amt des Vorsitzenden des Aufsichtsrats München (ebenda). Seit 2009 ist Dr. Rüdiger Grube Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG und der DB Mobility Logistics AG (Wirtschaftswoche 2013a). Seine Vita weißt einen Hang zu ingenieurwissenschaftlichen Inhalten auf. Grube studierte Fahrzeugbau, Fahrzeugtechnik und Berufs- und Wirtschaftspädagogik und erreichte sukzessiven Erfolg zuerst 1995 als Direktor der Unternehmensplanung und Technologie bei der DASA (Luft- und Raumfahrtentwicklung), dann 2001 als Vorstandsmitglied der Konzernentwicklung DaimlerChrysler AG (Entwicklung von PKW und Nutzfahrzeugen), um dann die Position des Vorstandsvorsitzenden bei der Deutschen Bahn AG und der DB Mobility Logistics AG zu erreichen (Anderson & Uhlig 2015, S. 35 f.). Nach Baecker et al (2004, S. 9) gestaltet der Konzernvorstand das strategische Management und führt die innerbetrieblichen Transaktionen des Gesamtkonzerns aus. Neben dem Vorstandsvorsitzenden besteht der Konzernvorstand der Deutschen Bahn AG (Holding) aus den Bereichen Finanzen/Controlling, Technik, Personal, Marketing, Personenverkehr, Güterverkehr, Personenbahnhöfe/Immobilien und dem Fahrweg/Systemverbund. (ebenda, S. 10)

2.1.1 Geschäftsfelder der Deutschen Bahn

Unter dem Namen Deutsche Bahn Mobility Logistics AG (DB ML AG) entstand 2008 innerhalb der DB AG eine 100% Tochtergesellschaft, welche für die Causa der Mobilitäts- und Logistikaktivitäten des Gesamtkonzerns verantwortlich ist (Schroeder et al 2011, S. 57). Laut Schulte-Zurhausen (2014, S. 282) ist Deutsche Bahn AG Holding in 9 Segmente eingeteilt, die verschiedene Aufgaben des Unternehmens übernehmen und für das leitende Management des Gesamtkonzerns verantwortlich sind. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die einzelnen Geschäftsfelder des Unternehmens:

Abbildung 2: Geschäftsfelder der Deutschen Bahn AG Holding (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte- Zurhausen, 2014, 282)

Somit umfasst die DB ein weit schweifendes Konzept von unterschiedlich Geschäftsfelder im globalen Kontext. Nicht nur der Kundentransport steht bei dem Unternehmen auf der Agenda, sondern auch verschiedene Segmente von Dienstleistungen bis hin zum See- und Luftfrachttransport. Nachfolgend werden die einzelnen Geschäftsfelder, die insbesondere auf Kundenebene relevant sind sukzessive erklärt, um einen Überblick über die Komplexität des Unternehmens DB AG Holding zu gewinnen. Hierbei steht insbesondere die Vergleichsanalyse zwischen Carsharing, Fernverkehrsbussen und das Nah- und Fernverkehrsnetz der DB im Vordergrund mit dem Fokus auf die Tochtergesellschaft der DB ML AG, da diese für den Transport der Mobilitätskonzepte verantwortlich ist. Das Segment Personenverkehr umfasst die Geschäftsfelder des DB Fernverkehr, DB Regio und DB Arriva, welche nachfolgend erklärt und aufgeschlüsselt werden, zunächst beginnend mit der DB Fernverkehr. Das Ziel der DB Fernverkehr ist die Effizienzsteigerung von Verkehrsleistungen im Tageslinienverkehr im nationalen und internationalen Kontext (Schulte-Zurhausen 2014, S. 282). Die DB Fernverkehr bietet ein tägliches Portfolio von 700 Fernverkehrsfahrten innerhalb Deutschlands und 250 Fahrten außerhalb deutscher Grenzenan, und befördert somit via ICE (Intercity Express), EC (Eurocity Express) und IC (Intercity)² 340.000 jeden Tag (Deutsche Bahn 2015c). Dies entspricht einer jährlichen Summe von 1,24 Milliarden Passagieren per annum (p.a.). Der Fernverkehr der Deutschen Bahn agiert somit grenzüberschreitend und ist deshalb als internationale Serviceleistung zu verstehen. Heuermann (2007, S 153 ff.) erklärt, dass die DB Fernverkehr AG trotz des erhöhten Wettbewerbs auf dem Markt stabil geblieben ist, da das Verkehrsunternehmen geeignete Reaktionsmaßnahmen in Bezug auf den Wettbewerbsdruck gezeigt und durchgeführt hat. Das Geschäftsfeld der DB Regio beschäftigt sich mit der regionalen Infrastruktur von städtischen, sowie ländlichen Verkehrsnetzen (Deutsche Bahn 2015d). Dies impliziert sowohl den regionalen Schienen-, wie auch Busverkehr, den die DB am Markt anbietet. Laut der Internetpräsenz der DB (ebenda) ist der regionale Personenverkehr, mit einer Stärke von 1,84 Milliarden Reisenden p.a. das dynamischste und wichtigste Segment und der essentiellste Umsatzfaktor im DB Konzern. Betrachtet man den Marktanteil in Bezug auf die Linienbusse der DB, so beträgt dieser 9%, bei einer Summe von 725 Millionen Passagieren p.a.³ (ebenda). Der dritte Bestandteil im Personennahverkehr des DB Konzerns ist seit 2010 das DB Arriva (Deutsche Bahn 2015e). Schulte-Zurhausen (2014, S. 282) erwähnt, das alle Verkehrsaktivitäten außerhalb der Bundesrepublik Deutschland im Segment DB Arriva gebündelt sind. Dies inkludiert nicht die grenzüberschreitenden Verkehrsfahrten von Deutschland in ein anderes Land und vice versa. Subsumiert bedeutet dies, das eine Fahrt von Dänemark nach Schweden im Bereich DB Arriva beinhaltet ist, eine Fahrt von der Niederlande nach Deutschland jedoch nicht. Bestandteil von DB Arriva sind sowohl Bus-, als auch Schienentransporte in 14 europäischen Ländern. Mit einer Summe von 2,2 Milliarden Fahrten ist DB Arriva insbesondere in Ländern wie Dänemark, belegend mit dem ersten Platz und Großbritannien mit dem zweiten Platz, in Bezug auf den Bustransport Spitzenreiter (Deutsche Bahn 2015e). DB Arriva wird nicht Bestandteil dieser Arbeit sein, da die Durchführung des Segments lediglich außerhalb der deutschen Grenzen erledigt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

² ICE, EC und IC sind alles Opportunitäten sowohl für nationale als auch für und internationale Verkehrsfahrten.

³ Dem Wert von 725 Millionen Passagieren im Busverkehr liegt das Jahr 2012 zugrunde

Aber auch auf dem Markt der Fernverkehrsbusse ist der DB Konzern gewappnet. Das Konzept des Linienbusverkehrs unter dem Namen IC Bus ist seit 2009, insbesondere für internationale Strecken, unterwegs (Fernbusse 2013a). Auf der Internetseite der DB (Deutsche Bahn 2016f) wird klar, dass der Schwerpunkt des IC Busses auf Reisen über die Landesgrenzen hinausgeht ist. Es werden nur zwei inländische Verkehrsreisen von Erlangen nach Erfurt oder von Nürnberg und Jena angeboten. Alle weiteren angebotenen Reisen gehen europaweit. Städte inkludieren hierbei Polen, die Niederlande, Großbritannien, Dänemark, Tschechien, die Schweiz, Frankreich, Kroatien, Luxemburg, Belgien, Österreich und Slowenien4 (Fernbusse 2013a). Weiterhin wird mit kostenlosem WLAN und einem gebührenfreiem Entertainment Portal geworben. Ein weiterer Ableger der DB ist der BerlinLinienBus (BLB) und die BEX (Bayern Express & P. Kühn Berlin) (Deutsche Bahn 2016f). Zudem ist das Geschäftsfeld DB Dienstleistungen wichtig für die Betrachtung von nachhaltigen Mobilitätskonzepten. Dort findet man ein eigenes Carsharing Konzept unter dem Namen Flinkster. (Deutsche Bahn 2015g) Wappelhorst et al. (2015, S. 70 f.) benennt Flinkster, seit der Gründung 2001, als einer der größten Carsharing Netzwerke in Deutschland, mit der Möglichkeit Fahrzeuge in über 140 Städten in Deutschland auszuleihen. Außerdem können Fahrzeuge in den Niederlanden, Österreich und der Schweiz gebucht werden. Seit 2009 betreibt die Deutsche Bahn auch e-Flinkster, bei dem die Kunden elektrische Fahrzeuge entlehnen können. Ein Ridesharing Konzept bietet die DB nicht an (Deutsche Bahn 2015g).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Carsharing der Deutschen Bahn (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Wappelhorst et al. 2015, 70)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Alle inländischen und ausländischen Reisen sind vice versa zu betrachten

2.1.2 Boston-I-Portfolio der Deutschen Bahn

Ziel dieses Kapitels ist es, die gewonnenen Daten der Deutschen Bahn in eine BCG-Matrix (Boston Consulting Group) zu adaptieren, um anschließend ein Gefühl für die Gewichtung der verschiedenen SGE (Strategische Geschäftseinheiten) zu gewinnen. Dies dient dazu, einen besseren Überblick über die Schwerpunkte des Unternehmens zu bekommen, um diese dann nachhaltig im Wettbewerbsumfeld der Deutschen Bahn sukzessive zu analysieren. Hutzenreuter (2009, S. 368) erklärt, dass die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder durch die Abszisse relativer Marktanteil und die Ordinate Marktwachstum bestimmt werden. Bei der Marktwachstumsrate handelt es sich um die Darstellung der Umweltdimension. Die Bestimmung erfolgt durch die Faktoren, Umsatz und Absatzmenge. Der relative Marktanteil ist als Unternehmensdimension zu verstehen. Er drückt die Ratio des Marktanteils in Bezug auf das eigene Unternehmen und des stärksten Konkurrenten aus. Die Formel dafür lautet Relativer Marktanteil = Eigener Marktanteil/Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Bei der BCG-Matrix werden zwischen vier verschiedenen Normstrategien unterschieden (Freiling & Reckenfelderbäumer 2009, S. 291). Die Normstrategien sind folgendermaßen aufgebaut:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die BCG-Matrix (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hutzenreuter, 2009, S. 368)

Freiling & Reckenfelderbäumer (2009, S. 291) erwähnt, dass die beiden Normstrategien Question Marks und Poor Dogs schlechter als die Hauptkonkurrenten abschneiden, wobei Stars und Cashcows im Vergleich sich besser positionieren können. Weiterhin ist die Potentialfähigkeit entscheidend. Question Marks und Stars haben hohe Möglichkeiten am Markt erfolgreich zu werden. Andererseits sollten die Cashcows abgeschöpft (gemolken) werden, da diese trotz des geringen Wachstums einen hohen Cash-Flow generieren. Bei den Poor Dogs ist eine Desinvestitionsstrategie angebracht, da diese weder Wachstum noch Marktanteile besitzen (Hutzschenreuter 2009, S. 368). Die Implementierung der SGE in die Normstrategien der DB ist somit vom Marktwachstum und von den relativen Marktanteilen abhängig. Deshalb ist zunächst eine Analyse der Geschäftsfelder der DB notwendig, um anschließend zu klären, welche Potentiale die einzelnen Bereiche besitzen und wo der Markt möglicherweise besser positioniert ist. Dies dient später zur Identifizierung der Nachhaltigkeitsmethodik von den einzelnen Mobilitätskonzepten. Gemäß der Wirtschaftswoche (Wiwo) 2012 (Wirtschaftswoche 2012c) ist die DB mit ihrem Konzept Flinkster deutschlandweiter Marktführer in Sachen Carsharing mit einem Marktanteil von 55%. Dieser Wert entspricht mehr als der Hälfte des gesamten Marktes. Zum Zeitpunkt 2012 besaß das Unternehmen 2.500 Fahrzeuge, welche an rund 190.000 vermietet wurden (ebenda). Laut Angaben der Deutschen Bahn Mobil (DB mobil 2015, S. 13) zählte der Konzern zum Stand Juli 2015 über 3.300 Fahrzeuge und einen Kundenstamm vom 300.000 Kunden. Dies ist eine beachtliche Kunden- und Fahrzeugsteigerung im Bereich Carsharing. Die Anzahl der Kunden ist somit um rund 58% gestiegen, während die Fahrzeugflotte sich um 32% erhöht hat. Somit ist Flinkster im Bereich Carsharing als Stars anzusehen, da diese eine hohe Wachstumsrate aber ebenfalls auch hohe Marktanteile generiert hat und auch in Zukunft generieren kann. Bei den DB Fernverkehrsbussen sieht die Lage schon reichlich anders aus. Gemäß dem Manager Magazin (Manager Magazin 2015a) verlor der Konzern im Jahr 2014 rund 120 Millionen Euro durch die Unterschätzung der Konkurrenz auf dem heißersehnten Fernverkehrsmarkt. Laut statista (statista 2015a) haben die Fernbusse der Bahn einen Marktanteil nach angebotenen Fahrplankilometern von 6% und sind somit im unteren Segment des Wettbewerbs anzusiedeln.

2016 versucht der Konzern durch die Fusion der bestehenden Bus- Marken BEX, Berlinlinienbus und IC Bus den Aufsprung auf das heißumkämpfte Segment der Busse erneut zu schaffen (Fernbus-Reisen 2015). In Bezug auf die Fernverkehrsbusse hatte der DB Konzern leider den Aufsprung nicht geschafft. Die Konkurrenten konnten sich am Markt sukzessive etablieren, und dem Konzern wertvolle Marktanteile stehlen. Im Rahmen der BCG-Matrix sind die Fernverkehrsbusse des DB Konzerns momentan als Poor Dog einzustufen. Das Marktwachstum der Fernverkehrsbusse ist relativ gering geblieben, auch wenn der Konzern durch eine Fusion der drei bestehenden Marken, im Jahr 2016, den Aufsprung erneut erreichen will, bleibt abzuwarten inwiefern dies realisierbar ist. Die Anzahl der Marktanteile ist momentan sehr gering. Mitunter 10% befindet sich der DB Konzern hier im unteren Segment des Wettbewerbs (statista, 2015a). Der Geschäftsbericht der DB Fernverkehr AG (DB Fernverkehr AG 2014, S. 8 f.) zeigt, dass der Fernverkehr des DB Konzerns leicht zurückging. Insbesondere in den Bereichen der beförderten Personen und des Umsatzes musste der DB Konzern Einbußen einstecken. Der Umsatz büßte, 2014 im Vergleich zum Vorjahr, 52 Millionen Euro und sank von 4,049 Milliarden auf 3,997 Milliarden. Dies entspricht einer Verringerung von rund 1,3%. Betrachtet man die Zahl der beförderten Personen, so ging diese von 131 Millionen auf 129 Millionen zurück. (ebenda, S. 16) Dies entspricht 1,5%. Somit lässt sich feststellen, dass die Wachstumsrate der DB Fernverkehr AG leicht rückläufig war. Laut der WiWo (Wirtschaftswoche 2013a) ist die DB Fernverkehr AG immer noch als Monopolist mit einem Marktanteil von 99% anzusehen. Implementiert man diese Ergebnisse kommt man zu dem Entschluss, dass die DB Fernverkehr AG für den DB Konzern die Normstrategie einer Cashcow übernimmt. Der Marktanteil ist fast vollständig erschlossen, doch die Wachstumszahlen des Unternehmens sind, wenn auch nur leicht, rückläufig. Etwas anders sieht es bei der DB Regio AG aus. Laut dem Geschäftsbericht der DB Regio AG (DB Regio 2014, S. 1 f.) ist auch der Umsatz im Nahverkehr leicht zurückgegangen von 6,431 auf 6,410 Milliarden Euro, was einer relativen Veränderung von -0,3% entspricht. Zudem gibt die Internetpräsenz der DB (Deutsche Bahn 2015h) Aufschluss über die Verteilung der Marktanteile im Segment der DB Regio AG. Somit sind im Schienenpersonennahverkehr 25% der Marktanteile in Wettbewerbshänden. Dies bedeutet, dass die DB Regio AG 75% die Marktmacht für sich behält. Im Kontext der BCG-Matrix resultiert daraus, dass auch die DB Regio AG durch die hohen Marktanteile und dem stagnierenden Wachstum als Cash Cow des Unternehmens fungiert und kaum Investitionen benötigt. Wie auch die DB Fernverkehr AG werfen beide Geschäftsfelder hohe Gewinne ab. Es lässt sich sagen, dass der DB Konzern in einigen Geschäftsfeldern immer noch eine monopolistische Marktmacht aufweist. Insbesondere in neueren Themengebieten besteht teilweise massiver Handlungsbedarf. Diesbezüglich ist die Fernverkehrsbusbranche nennenswert, da der Konzern dadurch massive Umsätze einbüßen muss und nachhaltig Strategien entwickeln sollte, um dem entgegenzuwirken. Es bleibt abzuwarten, inwiefern eine Aggregation der Bus-Marken der DB zum langfristigen Erfolg in der Branche führen.

2.1.3 Management und Controlling

Zuerst ist es nötig die Begriffe Management und Controlling zu klären und voneinander abzugrenzen.5 Nach Palupski (2013, S. 118) ist der Begriff Controlling wie folgt definiert:

„Controlling ist ein Regel- und Handlungssystem zur Koordination von Informationsbedarf und –Angebot für Führungsentscheidungen und damit der Führungsteilsysteme Planung, Steuerung, Kontrolle, Information, Organisation und Personalführung zur Sicherung bzw. Steigerung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit einer Institution.“

Dies bedeutet, dass das Controlling für die Koordination der Managementführung und der dazugehörigen Umwelten verantwortlich ist, aber auch die Unternehmensziele und die Informationsversorgung des Unternehmens unterstützt, mit dem Ziel die Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu steigern. Das Management wiederum plant, entscheidet und setzt Entscheidungen sukzessive durch und übernimmt die Organisation und Koordination von Aufgaben und Abläufen (Palupski 2013, S. 120).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 In der Literatur sind viele kongruente Begriffsdefinitionen zu finden, welche zumeist eine Handlungsempfehlung für das Controlling aufweisen

Das Management übernimmt somit eine Selektionsaufgabe, in Verbindung mit der dazugehörigen Entscheidungsaufgabe, bestehend aus Entscheidungsverantwortung und Entscheidungsdruck. Das Controlling aber übernimmt die Reflexionsaufgabe und die Entscheidungsunterstützung und –Koordination der Unternehmensführung (Utsch 2008, S. 129). Folglich agiert das Management erfahrungsorientiert aufkommende Entscheidungen und das Controlling steht dem methodenorientiert und reflexiv zur Seite um eine gemeinsame, kooperative Aggregation zu bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Relation zwischen Management und Controlling (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Palupski 2013, S. 120)

Die Abbildung 4 zeigt deutlich die Komplexität zwischen Management und Controlling, und die koordinative Unterstützung, welche das Controlling für das Management leistet.6 Die Darstellung legt ebenfalls eklatant dar, dass das Controlling Aufgaben nicht durchführt, sondern den Manager in seinen Aufgaben zu begünstigen. Somit agiert das Controlling als ergänzendes Organ des Managements (Palupski, 2013, S. 119). Es ist für das Management und Controlling wichtig eine gemeinsame Basis zu finden, um Informationen auszutauschen, und ein koordinatives Fundament für das strategische und operative Management zu finden. Dies dient insbesondere dazu das Unternehmen und deren Prozesse nachhaltig zu stärken. Nachfolgend werden die typischen Tätigkeitsfelder eines Managers und eines Controllers aufgelistet und beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Tätigkeitsfelder von Controller und Manager (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Palupski 2013, 120)

Laut rp-online (rp-online 2015a) übernimmt Dr. Rüdiger Grube im DB Konzern die Aufgabe des Managers und des Chief Sustainability Officer (CSO). Hierbei stehen die Kundenzufriedenheit- und der Kundenkomfort im Mittelpunkt seiner Arbeit, weshalb er durch ziel-, planungs-, und kontrollorientierte Maßnahmen die Infrastruktur nachhaltig verbessert. Weiterhin erklärt Grube, dass er durch geeignete Maßnahmen das Bahnfahren attraktiver machen will. Dies impliziert den Ausbau von freiem WLAN oder die Verbesserung des Rabattsystems für die Bahncard. Gründe hierfür sind der enorm gestiegene Wettbewerbsdruck den substituierenden Unternehmen, insbesondere im Bereich Carsharing oder Fernverkehrsbussen, verursachen. Zudem setzt Grube sich für die Sanierung von Brücken in NRW und für die Modernisierung von Bahnhöfen ein (rp-online 2015b). Aber auch die Planung und Entscheidung von Managementprozessen, sowie die Bildung zur zielgerichteten Unternehmensführung nimmt Grube in Angriff. Dies geschieht durch die

Umstrukturierung des Vorstandgremiums von acht auf sechs Mitglieder, der Erhöhung der Frauenquote, sowie die Spaltung von verschiedenen Geschäftsfelder (ebenda). Als CSO ist Grube für die Nachhaltigkeit und deren Entwicklung verantwortlich. Sein Fokus steht hierbei auf den drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, welche er in die Strategie DB2020 implementiert, um nachhaltiges, integriertes Denken mit strategischer unternehmerischer Ausrichtung zu verzahnen (Deutsche Bahn, 2015i). Das Portfolio von Dr. Grube ist deshalb weitreichend. Von typischen Managementaufgaben bis hin zur Nachhaltigkeitsanalyse arbeitet Grube am Erfolg des Unternehmens. Richard Lutz übernimmt die Rolle des Chief Financial Officer (CFO) des Unternehmens (Halbjahres- Pressekonferenz Deutsche Bahn 2015, S. 3 ff.). Er ist die Stabstelle für Finanzen/Controlling des DB Konzerns. Somit ist Lutz neben Grube als CFO einer der mächtigsten Vorstandsmitglieder des Unternehmens. Er bewertet und analysiert die Kennzahlen und führt nachhaltig zu einem besseren Betriebsergebnis bei. Weiterhin kümmert er sich, mithilfe des Managements, um die finanzielle Stabilisierung des Konzerns. (ebenda)

2.2 Fernverkehrsbusse und Ridesharing

Der Wettbewerb von Fernverkehrsbussen und Ridesharing ist stark wie nie zuvor. Die DB kämpft vehement mit dem starken Wettbewerbsdruck, der durch die Novellierung des Personenbeförderungsgesetzes (PBefG) im Januar 2013 entstanden ist, welcher mit dem Ausbleiben des Wettbewerbsschutzes einhergeht7 (Windpassinger 2014, S. 46). Wichtig ist hierbei die Begrifflichkeiten der Fernverkehrsbusse und des Ridesharing zu klären, und die dazugehörigen Parameter zu analysieren, die hinter dem Erfolg der Konzepte stecken. Ridesharing oder auch Carpooling beschäftigt sich mit der Bildung von Fahrgemeinschaften, um spezifische Fahrwege gemeinsam zu verfolgen (Repschläger et al, 2015, S. 1 f.). Der Besitzer des PKW bestimmt die Destination, sowie die Intension der Fahrt.

Die monetären Ausgaben, welche durch die Fahrt entstehen, werden geteilt. Die Preise werden meist über ein virtuelles C2C (Customer2Customer) oder B2C (Business2Customer) Informationssystem ausgetauscht (Handke & Jonuschat 2013, S. 13). Fernbusse machen dem Phänomen des Ridesharing und der DB deutlich Konkurrenz, da die Busse als alternative Transportmöglichkeit fungieren. Windpassinger (2014, S. 7) erläutert diesbezüglich, dass die Regelung für Fernbusunternehmen in § 41 PBefG. geregelt sind. Demnach sind Fernbusunternehmen oder auch Fernbuslinien nicht dem Nahverkehr zuzuordnen, wobei die Distanz zwischen zwei anvisierten Punkten muss >50km sein muss. Zumeist werden mehrere Reisedestinationen innerhalb einer Fahrt angefahren, um die Produktivität und Effizienz der Fahrten zu steigern.8

Durch den Hintergrund der kollaborativen Ökonomie, wie es bei Ridesharing der Fall ist, hat sich der Begriff der „Share Economy“ etabliert, da es das humanitäre Bedürfnis ist, sich nachhaltig in eine Gemeinschaft einzufügen (Repschläger et al 2015, S. 1). In Bezug auf das Ridesharing betrifft dies die gemeinsame Nutzung von Mobilitätsmöglichkeiten. Lessig (2009, S. 143) erklärt „Share Economy“ wie folgt:

„The sharing economy means the collaborative consumption made by the activities of sharing, exchanging, and rental of resources without owning the goods. This sharing economy began to spread widely by sharing the unused resources between individuals“

Inkludiert bedeutet dies, dass die Intension von Ridesharing darin liegt, die Auslastung von Transportmitteln zu steigern und somit Emissionswerte und die Nutzung von Ressourcen zu minimieren. Ein Individuum, welches den Transport anbietet, um mehrere Individuen zu befördern, leistet einen Beitrag zur Ressourcenschonung auf ökonomischer und ökologischer Basis und fördert zudem die soziale Konnektivität.

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Nachfolgend wird die Entwicklung der Branche des Ridesharing und der Fernverkehrsbusse betrachtet, um einen Überblick über die aktuelle Situation in Deutschland zu erfahren. Dies mündet in einer Analyse über die Nutzungsfaktoren um anschließend die Alleinstellungsmerkmale zu betrachten, welche dann sukzessive im Kontext der Nachhaltigkeit implementiert werden.

2.2.1 Geschichte und Entwicklung

Durch die Novellierung des PBefG im Jahr 2013 kam es zu weiten Einschnitten bei der DB (Windpassinger 2014, S. 46). Sie musste sich auf einen erhöhten Wettbewerbsdruck insbesondere von Seiten der Fernverkehrsbusse einstellen. (Institut für Verkehrswesen 2014, S. 30f.) Infolgedessen war ihr Status als Monopolist am öffentlichen Verkehrsmarkt stark gefährdet. Wie es kommen musste entstanden vermehrt Start-Ups und Entrepreneurships am Markt, da diese ihre Chance auf Marktanteile witterten. Diese versuchten durch Innovation und strategisches Management Wettbewerbsvorteile zu sichern. Laut statista (statista 2016b) haben sich die Fahrgastzahlen im Fernverkehrsbusbereich von 2012 zu 2016 mehr als achtfacht.9 Es ist klar zu erkennen, dass durch das Aufbrechen der monopolistischen Struktur der DB der Fernverkehrsbusmarkt kontinuierlich gewachsen ist.

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Abbildung 5: Fahrgastzahlen Fernverkehrsbusse Deutschland in Millionen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an statista 2016b)

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Dies hat mit dem erhöhten Wettbewerb und dem damit einhergehenden Preisdruck zu tun. Zudem hat sich die Fernbuslinienanzahl innerhalb des Jahres 2014 um knapp 33% auf 326 erhöht, so das Berliner Marktforschungsinstitut Iges (Wirtschaftswoche 2015b). Auch im Share Economy Geschäft boomt der Markt. Carpooling war die erste zentrale virtuelle Plattform, um sich zu verabreden, und Fahrgemeinschaften zu bilden, mit der Intension von A nach B zu kommen. In einem Interview mit Frau Räth (Gruenderszene 2013) erklären die Entrepreneure von Carpooling.com, dem bis dato erfolgreichsten Ridesharing-Konzept, gegründet im Jahr 2001, ihre Ziele und Inspirationen. Ziel der Geschäftsgründer war es die Nachhaltigkeit im PKW-Bereich zu verbessern und das Preisniveau zu verringern. Sie wollten das Mitfahren weiterentwickeln, und eine Plattform für die Share Economy schaffen. Seit diesem Zeitpunkt entwickelten sich unzählige Anbieter, wie beispielsweise flinc (flinc 2016) oder das Pendlernetz (pendlernetz 2016), doch blieben diese im Vergleich doch wenig wettbewerbsfähig. (Computerbild 2016)

2.2.2 Die Branche im Überblick

Im Januar 2015 kam es zu einem Großereignis in der Branche der Fernverkehrsbusse. Die zwei größten Anbieter im Segment fusionierten und schlossen sich zusammen. Laut WiWo (Wirtschaftswoche 2015e) hatten MeinFernbus 45% des Marktanteils und Flixbus etwa 24%. Durch die Fusion konnte das Unternehmen seine Marktanteile ausbauen. So stiegen diese von kumuliert 69% im Januar 2015 auf 73% zum Jahresende an. Weitere namhafte Anbieter sind der Postbus und die DB Fernbusse. Die folgende Statistik zeigt die drei größten Fernbusanbieter nach Fahrplankilometern zum Stand Oktober 2015 an (statista 2015a):

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Abbildung 6: Marktanteil Fernbusanbieter nach Fahrplankilometer Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an statista 2015a)

Abbildung 6 zeigt deutlich, dass durch die Fusion von Mein Fernbus/Flixbus im Januar 2015 fast ein vollständiges Monopol im Bereich der Fernbusse entstanden ist (Wirtschaftswoche 2015e). Das Unternehmen deckt somit fast ¾ der Marktanteile des Sektors mit 73% ab. Dahinter gefolgt steht der Postbus an zweiter Stelle mit einem Marktanteil von 11%. Die dritte Position belegen die Fernbusse der DB, bestehend aus BLB, BEX und dem IC Bus mit 6%. 10% der Marktanteile entfallen auf die restlichen Anbieter der Branche. Auch beim Share Economy Konzept Ridesharing in Deutschland ist ein Wettbewerbskampf ausgebrannt. Im April 2015 kaufte das französische Unternehmen blablacar den inländischen Marktführer Carpooling, der die Plattformen mitfahrgelegenheit.de und mitfahrzentrale.de miteinschloss (Computerbild 2016). Seitdem weißt das Unternehmen laut eigenen Angaben einen Marktanteil von 95% auf. Dementsprechend verfügt blablacar im Bereich Ridesharing eine monopolistische Struktur. Folglich bedeutet dies, dass auf sonstige Anbieter, wie beispielsweise flinc, (flinc 2016) nur 5% der Marktanteile entfallen

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Abbildung 7: Marktanteil Ridesharing-Anbieter (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Computerbild 2016)

Dies bedeutet, dass sowohl im Bereich der Fernverkehrsbusse, als auch beim Ridesharing, durch Fusionen zwei Monopole entstanden sind, die den Markt dominieren, und kaum Fläche für eine Wettbewerbsstruktur zulassen. MeinFernbus/Flixbus beherrscht 73% des Marktes im Segment der Fernbusse und blablacar/Carpooling 95% im Segment des Ridesharings. Im Kontext der DB bedeutet dies einen erhöhten Wettbewerbsdruck in Bezug auf die Marktanteile der Verkehrsstrukturen, sowie der Kundenanteile. Um die Komplexität zu reduzieren wird in den nachfolgenden Kapiteln lediglich Flixbus und blablacar als Mobilitätskonzept im Kontext Fernverkehrsbus und Ridesharing erwähnt.

2.2.3 Nutzungsfaktoren aus Kundenperspektive

Im nachfolgenden Kapitel werden die Nutzungsfaktoren aus Kundenperspektive analysiert, welche mit dem Wettbewerbsdruck von Fernbussen und Ridesharing einhergehen. Wie in dargestellt, sind die Fahrgastzahlen insbesondere bei den Fernverkehrsbussen im Zeitraum von 2012 bis 2016 fast exponentiell angestiegen. Mehr und mehr Kunden wechseln zu Substituten, wie dem Mobilitätskonzept der Fernverkehrsbusse oder dem Carpooling. Zum einen ist die Preisratio ausschlaggebend für den Wechsel zu substituierenden Verkehrsanbietern. Laut Windpassinger (2014, S. 42 ff.) ist eine Bahnfahrt im Vergleich zu einer Fahrt mit dem Fernverkehrsbus, beispielsweise über den Postbus, im Schnitt 100% teurer.

In Relation zum Ridesharing sieht es ähnlich aus. Zwar legen die Fahrer der Fahrgemeinschaften den Preis selber fest, wobei durch das Warnsystem von blablacar ist

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Abbildung 8: Angebotsübersicht Ridesharing am Beispiel blablacar (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an blablacar 2016a)

Zudem wird laut Internetpräsenz von blablacar (blablacar 2016b) eine Preisratio von 5,00€/100km vorgeschlagen. Dieser Preis dient als Leitfaden, um zum einen die Betriebskosten und den Benzinverbrauch des Anbieters zu decken, und zum anderen dem Mitfahrer ein angemessenes Preisangebot zu bieten. Weiterhin kann sich der Mitfahrer nun durch die Transparenz der verschiedenen Anbieter, für die beste Kosten-Nutzen-Relation entscheiden. Somit entsteht eine Gefahrenminimierung auf Kundenseite. Ein weiterer zu betrachtender Aspekt ist der Komfort. Hierbei zu betrachten ist insbesondere das WLAN. Zwar möchte der DB Konzern über einen langfristigen Zeitraum WLAN in Fernverkehrszügen anbieten, doch ist dies in Fernverkehrsbussen schon serienmäßig. Zudem bieten moderne Verkehrsbusse ein Media-Center mit Musik und Filmen an, sowie mehrere Steckdosen zum kostenfreien Aufladen von mobilen Endgeräten (Flixbus, 2016a).

Dieser Vorteil aus Kundensicht entfällt zwar über ein Carpooling Portal, aber auch dort gibt es für Kunden einige Nutzungsvorteile. Repschläger et al (2015, S. 1) erwähnt, dass durch das Ridesharing das Gemeinschaftsgefühl gestärkt wird. Neue Menschen kennenzulernen, und dabei interessante Gespräche zu führen, ist für viele Menschen, die eine solche Plattform nutzen, ein elementarer Vorteil. Ein weiterer zu erwähnender Grund, weshalb Kunden Ridesharing-Portale nutzen ist die zeitliche Ersparnis. Mit einem Fernzug (ICE) der DB AG beträgt die Zeit zwischen Berlin – München ohne Umsteigen 6:15 Stunden. (Reiseauskunft Deutsche Bahn 2016) Zwar muss ein Kunde mit einem Fernverkehrsbus im Schnitt von Berlin nach München 8:00 Stunden rechnen, doch ist die Zeitersparnis beim Gemeinschaftsnutzen eines PKW wesentlich höher. (Fernbusse 2016b) Die Distanz zwischen beiden Punkten (Berlin – München) liegt bei 585km. Somit braucht ein PKW-Fahrer bei einer Geschwindigkeit von durchschnittlich 100 km/h, 5,85 Stunden, also ≈ 5:50 Stunden. Die Differenz zwischen Fernzug und Share Economy beträgt somit 25 Minuten, sprich ≈ 7% der Fahrzeit.

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• College: University of Koblenz-Landau (Institut für Informatik)
• Grade: 2,0
• Author: Pascal Schwabe (Author)
• Publication Year: 2016
• Pages: 130
• Catalog Number: V1008585
• ISBN (eBook): 9783346397003
• ISBN (Book): 9783346397010
• Language: German
• Tags: Sustainability, nachhaltigkeit, Deutsche Bahn, Ridesharing, Fernverkehrsbus, Management