Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel sind zwei Herausforderungen, die entscheidenden Einfluss auf Unternehmen haben. Eine langfristige Mitarbeiterbindung wird im Zuge dessen immer wichtiger, sodass Unternehmen immer neue Strategien entwickeln, um für Arbeitnehmer attraktiver zu sein. Eine dieser Strategien ist das Employer Branding.
Welche Zusammenhänge bestehen zwischen dem Gesundheitsmanagement und dem Employer Branding eines Unternehmens? Welche Rolle spielt das Gesundheitsmanagement bei der Mitarbeiterbindung? Gibt es weitere Themen, die beim Employer Branding einbezogen werden müssen?
Diese und weitere Fragen beantwortet unser Autor Dariusch Afroukhte in seinem Buch. Dabei steht vor allem der Einfluss des betrieblichen Gesundheitsmanagements auf das Employer Branding im Mittelpunkt. Gleichzeitig beleuchtet er das Problem des Mitarbeitermangels.
Aus dem Inhalt:
- war for talents;
- Personalführung;
- Mitarbeitermanagement;
- Personalmangel;
- Arbeitgeberattraktivität
3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.1 Historische Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen
4.2.1 Externe Motivationsfaktoren
4.2.2 Interne Motivationsfaktoren
4.3.2 Struktur, Prozess und Instrumente
4.3.4.1 Betriebliche Gesundheitsförderung und -prävention
4.3.4.2 Verhältnis- und verhaltensorientierte Maßnahmen
5.3.3 Aufgabenbereiche
5.4 Entwicklungsprozesse
5.4.1 Ist-Analyse
5.4.2 Arbeitgeberpositionierung
5.4.3 Umsetzung
5.4.4 Controlling
6 Methodik
6.1 Systematische Literaturrecherche
6.2 Ein- und Ausschlusskriterien
6.3 Methodenkritik
7 Zusammenhänge zwischen betrieblichem Gesundheitsmanagement und Employer Branding
7.1 Unternehmenskultur als gelebte Bindungsgrundlage
7.1.1 Identifikation und Commitment
7.1.2 Arbeitsklima, -sicherheit und -umwelt
7.2 Personalmarketing und betriebliches Gesundheitsmanagement
7.2.1 Gelebte Corporate Identity
7.2.2 Der attraktive Arbeitgeber
7.3 Mitarbeitergewinnung und betriebliches Gesundheitsmanagement
7.3.1 Information
7.3.2 Vermarktung
7.4 Mitarbeiterbindung und betriebliches Gesundheitsmanagement
7.4.1 Mitarbeiterbindung und betriebliche Gesundheitsförderung
7.4.2 Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und BGM
7.4.3 Gesundheitsfürsorge und Stressmanagement
7.4.4 Weitere Möglichkeiten
7.5 Führung und betriebliches Gesundheitsmanagement
7.5.1 Vorbildfunktion
7.5.2 Gelebte Anerkennung und Wertschätzung
8 Diskussion
9 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gesundheit als Bewältigung innerer und äußerer Einflussfaktoren
Abb. 3: Beispielhafte Maßnahmen der Gesundheitsförderung und -prävention
Abb. 4: Ziele, Zielgruppen und Aufgabenbereiche des Employer Brandings
Abb. 5: Kernprozess des Employer Brandings
Abb. 7: Ziele und Zielgruppen des Personalmarketings
Abb. 8: Ausgewählte BGM-Instrumente im Rahmen der Personalentwicklung
Abb. 9: Bindung durch beispielhafte individuelle BGM-Anreize
Abb. 10: Gesunde Unternehmenskultur durch die Wechselwirkung von BGM und Wertschätzung
Abkürzungsverzeichnis
ArbSch Arbeitsschutz
BEM betriebliches Eingliederungsmanagement
BGF betriebliche Gesundheitsförderung
BGM betriebliches Gesundheitsmanagement
BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
BKK Betriebskrankenkasse
CSR Corporate Social Responsibility
DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung
DNBGF Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung
ENWHP European Network for Workplace Health Promotion
KIT Karlsruher Institut für Technologie
KMU kleine und mittlere Unternehmen
KVK Karlsruher Virtueller Katalog
QM Qualitätsmanagement
UKBW Unfallkasse Baden-Württemberg
USP unique selling proposition
WHO World Health Organization
WLB Work-Life-Balance
1 Einleitung
Das derzeitige Jahrhundert erlebt einen bedeutenden Wandel der Arbeitswelt – sowohl für Arbeitnehmer als auch für Unternehmen, die sich kontinuierlich neuen Herausforderungen stellen müssen. Der technologische Fortschritt, neue berufsbezogene Krankheitsbilder sowie der demografische Wandel und ein drohender Fachkräftemangel führen u. a. zur Zunahme von Arbeitsbelastungen wie Zeitdruck, hohe Eigen- und Fremderwartungen sowie zu Arbeitsverdichtungen (vgl. BGW 2011: 6). Damit sich Unternehmen auf diese Anforderungen einstellen können, stehen vermehrt Aspekte wie Kompetenzentwicklung, Innovationsförderung, Flexibilität, Gesundheit sowie Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Belegschaften im Fokus der Unternehmensstrategien. Betriebe müssen in die Gesundheit und das Wohlergehen ihrer Arbeitnehmer investieren, wenn sie langfristige Verbesserungen der Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit anstreben (vgl. BGW 2011: 6). Insbesondere der demografische Wandel wirkt sich stark auf die Unternehmen aus, da diese sich kurz- und langfristig mit veränderten Mitarbeiterstrukturen beschäftigen müssen, die sich im Fachkräftemangel und im alternden Personal widerspiegeln (vgl. Preißing 2014: VII). Um diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, gilt es die Motivation der Belegschaft zu fördern sowie zeitgleich qualifizierte Fachkräfte im internationalen Wettbewerb zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden (vgl. Preißing 2014: VII).
Die Anforderungen an ein adäquates Personalmanagement nehmen daher zu und verändern sich im Zuge des demografischen Wandels. Zur Gesundheitsförderung, -erhaltung und -prävention der Arbeitnehmer wird deshalb auch die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (kurz: BGM) an Bedeutung gewinnen (vgl. Huber 2010: 67). Ebenso muss die Mitarbeitergewinnung und -bindung entsprechend der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angepasst werden.
Das Employer Branding, die Entwicklung einer Arbeitgeberattraktivität als Besonderheit des Unternehmensleitbilds, setzt genau hier an und kann im Wettbewerb um potentielle und vorhandene Mitarbeiter für Betriebe einen entscheidenden Vorteil bieten (vgl. Schuhmacher, Geschwill 2014: 34 f.). Eine angesehene Arbeitgeberattraktivität mit individuellen Mitarbeiterbindungsprogrammen und -leistungen kann gegenüber anderen Betrieben den entscheidenden Ausschlag für die Wahl und Motivation der Mitarbeiter und Bewerber geben und sorgt so für ein Alleinstellungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Schuhmacher, Geschwill 2014: 34 f.). Die Implementierung eines ganzheitlichen BGM und die Entwicklung einer Employer Brand könnten somit gemeinsam den aktuellen gesellschaftlichen Problemen entgegenwirken, die die erwähnten Herausforderungen mit sich bringen.
Ziel der vorliegenden Master-Thesis ist es daher zu untersuchen, ob und in welchem Maß ein umfangreiches betriebliches Gesundheitsmanagement entscheidend für den Aufbau einer erfolgreichen Employer Brand und somit auch für die Bindung und Gewinnung von Personal ist, um so gemeinsam den Herausforderungen des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels entgegen zu steuern. Die Master-Thesis widmet sich demnach folgender Forschungsfrage:
Bestehen Zusammenhänge zwischen betrieblichem Gesundheitsmanagement und der unternehmensstrategischen Maßnahme des Employer Brandings?
Da sich der Erfolg einer Arbeitgebermarke an der Mitarbeiterbindung und -gewinnung bemisst, wird in dieser Master-Thesis untersucht, welchen Anteil ein BGM hierbei hat.
Die Frage soll anhand einer systematischen Literaturrecherche untersucht werden. Hierbei sollen die verschiedenen Aspekte und Leistungen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität dargelegt, die Rolle des betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Arbeitgeberwahl und Mitarbeiterbindung beleuchtet sowie darüber hinaus Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Mitarbeitergewinnung und -bindung formuliert werden.
2 Aufbau und Zielsetzung
Als Themeneinstieg werden im ersten Arbeitsschritt die Kernbegriffe „betriebliches Gesundheitsmanagement“ und „Employer Branding“ definiert und abgegrenzt. Weiterhin werden im vierten Kapitel die theoretischen Grundlagen des ganzheitlichen BGM vorgestellt. Dabei werden die verschiedenen Perspektiven, Ziele, Prinzipien und Ebenen aufgezeigt. Hier wird bereits auf die spezifischen Chancen und Barrieren bei der Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements eingegangen, die hinsichtlich der aktuellen Herausforderungen des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels entstehen. Anschließend werden in Kapitel fünf die Grundlagen, Ziele und Prinzipien sowie der Entwicklungsprozess eines Employer Brandings beschrieben. Dabei wird insbesondere auf die aktuelle Relevanz der unternehmensstrategischen Maßnahme eingegangen. Um den theoretischen Hintergrund dieser Master-Thesis abzuschließen, wird das methodische Vorgehen im darauffolgenden sechsten Kapitel dargestellt und kritisch reflektiert. Hierbei wird besonders auf die Durchführung der systematischen Literaturrecherche eingegangen, indem die verwendeten wissenschaftlichen Datenbanken sowie Recherchestrategien näher betrachtet werden. In dem Zusammenhang wird auch auf die Ein- und Ausschlusskriterien bei der Begriffsauswahl eingegangen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage, ob Zusammenhänge zwischen BGM und der unternehmensstrategischen Maßnahme des Employer Brandings bestehen, führen sollen.
Im siebten und zentralen Kapitel dieser Master-Thesis wird der Zusammenhang zwischen betrieblichen Gesundheitsmanagement und Employer Branding anhand der verwendeten Literatur näher untersucht. Hier werden grundsätzliche Zusammenhänge hinsichtlich verschiedener Aspekte untersucht: Unternehmenskultur, Personalmarketing, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung sowie Führung, um herauszufinden, ob und welche Zusammenhänge zwischen BGM und Employer Branding bestehen. In der abschließenden Diskussion werden die verwendete Literatur und die daraus folgenden Ergebnisse inhaltlich kritisch reflektiert sowie Ressourcen und Handlungsempfehlungen diskutiert. Dabei soll abgeschätzt werden, welche Folgen die Implementierung der Ergebnisse in der Praxis hat.
Im abschließenden Fazit werden die Kernelemente der Thematik zusammengeführt und weitere im Rahmen der Master-Thesis nicht beantwortete Fragen und Herausforderungen thematisiert sowie ein Ausblick auf die Entwicklung des Zusammenhangs zwischen betrieblichen Gesundheitsmanagement und Employer Branding gegeben.
3 Begriffsdefinitionen
3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Eine oftmals verwendete Definition des Begriffs „betriebliches Gesundheitsmanagement“ hat die Hans-Böckler-Stiftung zusammen mit der Bertelsmann-Stiftung verfasst: „Unter betrieblichem Gesundheitsmanagement wird das systematische und nachhaltige Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen und um die gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten verstanden. Von Einzelmaßnahmen der Gesundheitsförderung unterscheidet es sich durch die Integration in die Betriebsroutinen und ein kontinuierliches Betreiben der vier Kernprozesse Diagnostik, Planung, Interventionssteuerung und Evaluation.” (Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung 2004: 113).
Das betriebliche Gesundheitsmanagement umfasst demnach die systematisch strukturierte Entwicklung, Planung, Lenkung sowie Evaluation von gesundheitsförderlichen Unternehmensstrukturen und -prozessen (vgl. UKBW 2019 b). Die Erhaltung und Förderung der Mitarbeitergesundheit als primäres Ziel wird dabei mithilfe von zwei Strategien realisiert: die gesundheitsförderliche Anpassung von Arbeits- und Organisationsrahmenbedingungen (Verhältnisprävention) sowie die Kompetenzentwicklung der Belegschaft zu gesundheitsförderlichem Verhalten (Verhaltensprävention) (vgl. UKBW 2019 b). Im Vergleich zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) unterscheidet sich das BGM insoweit, dass „[…] unter betrieblicher Gesundheitsförderung in der Regel punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen zur Verhaltensprävention bezeichnet werden, ohne dass damit notwendigerweise ein Prozess der Organisationsentwicklung angestoßen wird […]“ (Bertelsmann Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung 2004: 113).
3.2 Employer Branding
Durch das Employer Branding (deutsch: Arbeitgebermarkenbildung) grenzt sich ein Unternehmen von der Konkurrenz ab. Dabei muss der Betrieb sein individuelles Alleinstellungsmerkmal herausarbeiten und es intern sowie extern aufrichtig kommunizieren (vgl. Schuhmacher, Geschwill 2009: 38).
Das Magazin Personalwirtschaft der Wolters Kluwer Deutschland GmbH definiert den Begriff wie folgt: „Employer Branding umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber“ (Wolters Kluwer Deutschland 2019).
Die Intention des Employer Brandings ist es, Grundgedanken der strategischen Markenbildung auf die Mitarbeitergewinnung und -bindung anzuwenden und das Unternehmen dadurch auf dem Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen. Hierfür ist neben dem Marketing vorrangig die Unternehmenskultur entscheidend, da Aspekte wie die Mitarbeiterführung starken Einfluss auf die Arbeitgebermarkenbildung nehmen (vgl. Wolters Kluwer Deutschland 2019).
Schuhmacher und Geschwill definieren Employer Branding als „[…] eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing, insbesondere der Markenbildung, angewandt werden.“ (Schuhmacher. Geschwill 2009: 39). Durch die Positionierung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber und die Abgrenzung von der Konkurrenz entsteht als Ergebnis der Arbeitgebermarkenbildung die Employer Brand (deutsch: Arbeitgebermarke). Die Employer Brand ist im Gegensatz zum Employer Branding demnach kein Prozess, sondern das Resultat des Employer Brandings und wird laut Schuhmacher und Geschwill definiert als „[…] gezieltes Image, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.“ (Schumacher, Geschwill 2009: 39).
4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Die Relevanz gesunder Mitarbeiter nimmt im öffentlichen Diskurs, somit auch im Management von Organisationen und Personal, eine immer wichtigere Rolle ein. Neben dem Anstieg wissenschaftlicher Fachliteratur gibt es auch einen Zuwachs an politisch-rechtlichen Verankerungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, so z. B. durch Auszeichnungen für besonders gute BGM-Betriebe, finanzielle und organisatorische Förderung der Unternehmen oder durch von Gesundheitsfachämtern koordiniertes regionales Gesundheitsmanagement in Kommunen, Bezirken oder Stadtteilen (vgl. Esslinger et al. 2010: 5). Daher ist sich eine wachsende Anzahl von Betrieben heutzutage zunehmend darüber bewusst, dass die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Belegschaft in den Fokus rücken muss. Mitarbeitergesundheit und Wohlbefinden sind wichtige Eckpfeiler unternehmerischen Erfolges. Speziell in physisch belastenden Berufen kann BGM den Mitarbeitern eine längere Arbeitsfähigkeit ermöglichen (vgl. Kuhn et al 2018: 88). Angesichts des demografischen Wandels ist die Mitarbeitergesundheit von fundamentaler Bedeutung, denn mit ihr sind Fachkräftemangel, eine längere Lebensarbeitszeit sowie zunehmender Wettbewerbsdruck eng verbunden (vgl. Kuhn et al. 2018: 87). Dementsprechend wird es immer bedeutender eine ausgewogene Work-Life-Balance der Belegschaft herzustellen, denn verschiedene Lebensbereiche müssen miteinander vereinbart werden, um so die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern nachhaltig positiv zu beeinflussen (vgl. Esslinger et al. 2010: 6). Gesunde und motivierte Beschäftigte können sich so neuen Herausforderungen flexibler und innovativer stellen und sichern zudem die Fachkompetenz in Unternehmen. Investitionen in die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit tragen so zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen bei (vgl. Kuhn et al 2018: 88).
4.1 Historische Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen
Ende der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts entwickelte sich ein Paradigmenwechsel im Gesundheitsverständnis. Die Gesundheitserziehung, als biomedizinisches Verständnis, war als Vorläufer der Gesundheitsförderung zwar fest im Bewusstsein der Gesundheitspolitik integriert, erwies sich aber als einziger Faktor zunehmend als ungeeignet. Denn eine ausschließlich durch Experten extern gesteuerte Einflussnahme auf das Gesundheitsverhalten der Bevölkerung konnte alle Risiken und Erkrankungen langfristig nicht ausreichend abwenden (vgl. Singer 2010: 25).
In der öffentlichen Fachdiskussion erwies sich vor allem als Hauptkritikpunkt, dass als Auslöser für die Krankheitsentstehungen nicht auch die Lebensumwelt, sondern lediglich das persönliche Gesundheitsverhalten erklärt wurde. Zudem wurde die Konzentration auf die Krankheitsverhütung und nicht auf die erforderliche Gesundheitsförderung bemängelt (vgl. Singer 2010: 25).
Als globaler Vorreiter für die daraus entstandene betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) gilt die World Health Oragnization (WHO), die in den letzten 30 bis 40 Jahren mit ihren verschiedenen WHO-Konferenzen einen entscheidenden Anteil dazu beigetragen hat, dass auch in der Bundesrepublik Deutschland eine höhere Verbreitung der Gesundheitsförderung in unterschiedlichen Bevölkerungsbereichen, auch im betrieblichen, zu finden ist (vgl. Singer 2010: 26). Wichtiger Eckpfeiler der BGF war die WHO-Konferenz 1986 in Ottawa, bei der die Gesundheitsförderung als Begriff fest in der internationalen Gesundheitspolitik verankert wurde (vgl. Singer 2010: 27). In der Ottawa Charta gab es bereits erste Ansätze dafür, Gesundheitsförderung auch in der betrieblichen Welt zu integrieren. So wurde festgelegt, dass das Privat- und Arbeitsleben Einfluss auf die individuelle Gesundheit nimmt und daher entsprechend angepasst werden muss. Demnach ist in der Deklaration international erstmals auch der Fokus auf die Arbeitsbedingungen gelegt worden (vgl. Singer 2010: 27). Als weiterer Meilenstein gilt die „European Network for Workplace Health Promotion“ (ENWHP), die die Arbeitswelt als zentralen Ort zur Einführung gesundheitsfördernder Maßnahmen sieht (vgl. Singer 2010: 30). Mit der Luxemburger Deklaration zur BGF aus dem Jahr 1997 wurde im europäischen Raum durch die ENWHP eine einheitliche Auffassung der BGF gebildet, die demnach als ganzheitlicher Grundgedanke „[…] alle gemeinsamen Aktivitäten betrieblicher wie außerbetrieblicher Akteure zur Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens am Arbeitsplatz […]“ umfasst (Singer 2010: 30). Durch das Netzwerk wurden verschiedene Unterpunkte zu gemeinsamen Grundsätzen verbunden und so wurden die Relevanz der Arbeitsrahmenbedingungen, die Mitarbeiterpartizipation sowie die Fokussierung auf die persönliche Gesundheitskompetenz vereint (vgl. Singer 2010: 30). Auf Grundlage ihrer Grundätze wurde durch die ENWHP ein Qualitätskriterienkatalog mit Maßnahmen für die betriebliche Gesundheitsförderung entwickelt sowie daraus ein Fragebogen abgeleitet, um die Evaluation der Maßnahmen für die Betriebe zu gewährleisten (vgl. Singer 2010: 32). Auf nationaler Ebene agiert in Deutschland das Deutsche Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF), das auf dem ENWHP basiert und von verschiedenen Bundesministerien dahingehend unterstützt wird, die Einführung von BFG in Deutschland voranzubringen. Ziel der DNBGF ist die optimierte Koordination von Entscheidungsträgern in Deutschland, um durch adäquate Synergieeffekte gesundheitsförderliche Maßnahmen in einem ganzheitlichen systematischen BGM-Ansatz zu verankern (vgl. Singer 2010: 34).
Das BGM besteht rechtlich aus drei Säulen: Arbeitsschutz (ArbSch), betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) (vgl. Kuhn et al. 2018: 19). Für den ArbSch sowie für das BEM herrscht eine gesetzliche Grundlage, denn der Arbeitgeber ist gesetzlich dazu verpflichtet, alle erforderlichen Maßnahmen zum Thema ArbSch kontinuierlich zu überprüfen, umzusetzen und ggf. zu verbessern. Mit der gesetzlichen Verankerung des BEM sind zudem Arbeitgeber laut §84 Abs. 2 SGB IX seit dem Jahr 2004 auch dazu verpflichtet, entsprechende Maßnahmen des BEM durchzuführen, wenn die Arbeitsunfähigkeit bei Beschäftigten über 42 Tage innerhalb von 12 Monaten andauert. Die BGF hingegen basiert auf Freiwilligkeit des Arbeitgebers, kann aber durch Krankenkassen finanziell gefördert werden, da diese laut §20a SGB V dazu verpflichtet sind, entsprechende Leistungen zu erbringen (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2011: 8). Die Ziele und Maßnahmen der beschriebenen drei Hauptsäulen des BGM werden durch eben diesen zu einem ganzheitlichen Managementsystem verbunden und bilden so das BGM (vgl. BGW 2011: 8).
4.2 Ziele und Prinzipien
Eine der zentralen Herausforderungen des BGM ist es, die Perspektiven auf die betriebliche Gesundheit von Grund auf zu erweitern und neue Möglichkeiten zur Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen, zum Gesundheitsschutz sowie zur Prävention und Gesundheitsförderungen zu entwickeln und die Gesundheitskompetenz nachhaltig zu fördern. Denn oftmals wird Gesundheit in der Gesellschaft lediglich als Zustand verstanden sowie in Unternehmen als bedingungslose Arbeitsfähigkeit (vgl. Hurrelmann 2003: 8 f.). Deshalb sollte an erster Stelle auch in Unternehmen ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung von Gesundheit bestehen, auf dessen Basis dann ein BGM entwickelt werden kann.
Die gängigste Definition des Begriffs Gesundheit wurde von der WHO verfasst und beschreibt Gesundheit als „Zustand eines vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen“ (WHO 1946: 1). Durch die Betrachtung der Gesundheit als Prozess und Grundrecht, in der Wohlbefinden im Mittelpunkt steht, ist sowohl jedes Individuum als auch jede Gesellschaft dazu angehalten, diesen Prozess immer wieder in ihren Fokus zu bringen (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 11). Für das BGM hat dies zur Folge, dass die zentralen Perspektiven des BGM auf der Gesundheitsprävention, der Gesundheitsförderung sowie der Stärkung der persönlichen und betrieblichen Gesundheitskompetenz liegen sollten (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 11). Daher nehmen Maßnahmen des BGM einerseits Bezug auf interne Mitarbeiterressourcen sowie auch andererseits auf externe Ressourcen. In der folgenden Abbildung dargestellt im Sinne von individuellen Bereichen unter Berücksichtigung einer optimalen Work-Life-Balance: soziale Beziehungen, das Sozialumfeld und die persönliche Lebenssituation (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2011: 7).
Oftmals wird die Gesundheitskompetenz eines Individuums zur effektiven Begegnung mit den inneren und äußeren Einflussfaktoren als wichtige Bedingung für Gesundheit verstanden. In diesem Zusammenhang ist von Gesundheit nur zu sprechen, wenn physische und psychische Erfordernisse sowie soziale und materielle Umweltanforderungen einbezogen und berücksichtigt werden.
Die inneren Einflussfaktoren bestehen dabei aus der genetischen Veranlagung, der körperlichen Beschaffenheit sowie dem Immun-, Nerven- und Hormonsystem. Weiterhin gehören im seelischen Bereich Gebiete wie die Persönlichkeitsstruktur und die Belastungsfähigkeit dazu. Die inneren Beanspruchungen bilden zugleich auch die Grundvoraussetzung zur Auseinandersetzung mit den äußeren Faktoren. Hierzu zählen der sozioökonomische Status, die Umweltbedingungen, Arbeits- und Wohnbedingungen sowie das Privat- und Sozialleben (vgl. Hurrelmann 2003: 87). Der Blick des BGM liegt deshalb verstärkt auf einem ressourcenorientierten Ansatz und fokussiert sich auf wissenschaftliche Theorien, die gemäß der Salutogenese, der Wissenschaft von der Entstehung und Erhaltung von Gesundheit, die frühzeitige Identifizierung von Gesundheitsrisiken am Arbeitsplatz sowie die Einführung von gesundheitsfördernden Rahmenbedingungen ermöglichen (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 12).
Betriebe können die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt, wie etwa dem zunehmenden Fachkräftemangel und der alternden Gesellschaft, durch das gezielte Investieren in die langfristige Mitarbeitergesundheit überwinden.
An dieser Stelle setzt das BGM an und dient als Managementsystem. Die konkreten Beweggründe für das System sind dabei vielfältig – sie liegen sowohl in der sozialen Verantwortung der Unternehmen als auch im ökonomischen Mehrwert des BGM, z. B. durch Senkung arbeitsbedingter Unfälle und Erkrankungen sowie sinkende Ausfallquoten (vgl. UKBW 2019 c). Aus ökonomischer Sicht ist das BGM demnach überwiegend mit der Vermeidung von Demotivation und Fehlzeiten verbunden und der Entwicklung von individuellen Personalstrategien (vgl. Rimbach, Wienemann: 12). Ein gesteigertes Wohlbefinden kann dem zu Folge zu gesünderen Mitarbeitern führen, die weniger Fehlzeiten und zeitgleich eine höhere Partizipation aufweisen.
Nimmt ein Arbeitgeber das BGM in sein Unternehmensleitbild auf, spiegelt er die mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur wieder, was sich wertschätzend für Beschäftigte auswirken kann. Für Unternehmen wiederum ergibt sich daraus eine positive Reputation, die sich sowohl auf interne Mitarbeiter als auch auf externe potenzielle Bewerber auswirkt (vgl. UKBW 2019 c). Als übergeordnetes Ziel des BGM gelten die Schaffung von gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen sowie die Verbesserung des Gesundheitsstatus. Zudem ist es wichtig, die individuellen Mitarbeiterressourcen und Gesundheitskompetenzen zu verbessern. Die fundamentale Zielstrategie liegt in der Vorbeugung von Gesundheitsrisiken und potentiellen Gefahrenquellen, die weiterhin durch Ursachenforschungen und entsprechenden Maßnahmenumsetzungen erreicht werden sollen (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 12). Für die Zielerreichung des BGM ist es wichtig, alle Mitarbeiter von der aktiven Beteiligung zu überzeugen, weil eine langfristige Verbesserung der Gesundheitssituation nur mit kooperativen Mitarbeitern möglich ist. Daher ist ein weiteres Unterziel des BGM, die gesamte Belegschaft zur aktiven Gesundheitsförderung zu inspirieren (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 12). Letztendlich ist die andauernde Implementierung gesunder Mitarbeiterstrukturen als ganzheitliches Unternehmensleitbild langfristiges Ziel des BGM (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 13).
Um die erforderlichen Strukturen fest zu verankern, sollten sich Betriebe an den Prinzipien Integration (alle Unternehmensbereiche), Partizipation (gesamte Belegschaft), Projektmanagement (individuelle Programm- und Maßnahmenabstimmung, Evaluation) sowie Ganzheitlichkeit (ArbSch, BEM, BGF, Personal- und Organisationsmanagement) orientieren, die auf der Luxemburger Deklaration der WHO zur betrieblichen Gesundheitsförderung basieren (vgl. Universitätsmedizin Mainz 2014: 12).
4.2.1 Externe Motivationsfaktoren
Durch die erwähnten veränderten Arbeitsstrukturen spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowohl für Arbeitnehmer als auch für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle, da z. B. die Gefahr für Burn-Out-Erkrankungen durch erhöhten Arbeitsdruck steigen kann. Im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance gewinnen Werte wie Familie und Freunde an Bedeutung, auf die seitens der Unternehmensführung aufgrund knapper Personalressourcen entsprechend reagiert werden muss (vgl. Singer, Neumann 2010: 49). Jedoch begegnet die Personalführung dem zunehmenden Wunsch nach Work-Life-Balance nicht immer adäquat.
So wird z. B. die Frage nach der Vereinbarkeit von Beruf und pflegenden Angehörigen von Unternehmen eher zurückhaltend thematisiert, da Angehörigenpflege nicht nur mit dem möglichen Verlust des Mitarbeiter verbunden ist, sondern auch mit negativ behafteten Themen wie Trauer, Sterben und Tod (vgl. Singer, Neumann 2010: 49 f.). Vor dem Hintergrund veränderter gesellschaftlicher Wertevorstellungen und dem demografischen Wandel, sollte ein modernes Personalmanagement entsprechende Reaktionsanpassungen vornehmen können. Hierbei kann das BGM beim Umgang mit veränderten Mitarbeiterbedürfnissen und wandelnden Gesellschaftsstrukturen langfristige Unterstützung bieten (vgl. Singer, Neumann 2010: 50).
Hinzukommt, dass die Implementierung eines BGM ein kooperatives Bestreben externen Stakeholdern gegenüber erfordert, wie z. B. Politik, Institutionen oder Kooperationsbetrieben. Dies führt aus strategischer Unternehmensperspektive durch Kooperationen und der Reduktion krankheitsbedingter Fehlzeiten auch zu Kosteneinsparungen sowie zur Steigerung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern (vgl. Singer, Neumann 2010: 51 f.). Zudem ist jedes Unternehmen aufgrund gesetzlicher Regelungen (Unfallversicherung, ArbSch) dazu verpflichtet, Arbeitsschutzmaßnahmen umzusetzen (vgl. Singer, Neumann 2010: 52). Zusammenfassend spielen somit Wettbewerbsfaktoren und gesellschaftliche Veränderungen entscheidende Rollen bei der Einführung eines BGM, damit Unternehmen mit bestmöglicher Auslastung der Personalressourcen langfristig am Markt konkurrenzfähig bleiben. Dabei müssen stets gesetzliche Rahmenbedingungen eingehalten werden.
4.2.2 Interne Motivationsfaktoren
Die internen Beweggründe zur Einführung von BGM und seinen Maßnahmen haben sich in den Jahren ebenfalls verändert. Eine intrinsisch motivierte Implementierung von BGM hat jedoch nach wie vor ihren Ausgangspunkt in verschiedenen Motivationsfaktoren, die alleine oder in Wechselwirkung auftreten können. Nach Badura et al. sind dies folgende Beweggründe (vgl. Badura et al. 2000: VI):
· das humanitäre Motiv, denn das Unternehmen trägt ein soziales Pflichtbewusstsein gegenüber seiner Belegschaft,
· ökonomische Gründe, weil die Ausfallkosten aufgrund fehlzeitenbedingter Krankheiten sinken,
· der Wettbewerb – die Bedeutung von Gesundheit und Glück der Mitarbeiter nimmt in Anbetracht der wettbewerbsintensiven Kundenorientierung, wie z. B. im Dienstleistungssektor Gesundheit, zu,
· die Absicht, gut ausgebildete und effiziente Mitarbeiter möglichst lange an das eigene Unternehmen zu binden. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels ein immer wichtigerer Faktor.
Insgesamt kann man festhalten, dass sich externe und interne Motivationsfaktoren gegenseitig beeinflussen. In Zukunft wird nach Einschätzung des Autors die intrinsische Motivation von Unternehmen zur Implementierung eines BGM steigen müssen, wenn Unternehmen langfristig qualifizierte und produktive Mitarbeiter binden wollen, um so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
4.3 Ebenen
Die bisherigen Darstellungen deuten bereits an, dass ein ganzheitliches BGM ein komplexes und dynamisches System ist. Dabei besteht BGM aus Ebenen, die sich im Verlauf des BGM-Prozesses gegenseitig beeinflussen (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 13):
· Leitbild und Kultur
· Struktur, Prozess und Instrumente
· Handlungsfelder
· Maßnahmen
4.3.1 Leitbild und Kultur
Um gesunde Unternehmensstrukturen langfristig einzuführen, muss das Thema Gesundheit im Unternehmensleitbild sowie in der Unternehmenskultur verankert werden. Damit dies erreicht wird, müssen sich Entscheidungsträger mit voller Bereitschaft auf den BGM-Progress einlassen. Hierfür muss auch die aktuelle Betriebssituation betrachtet werden: Führungskräfteentwicklung, Arbeitsatmosphäre sowie Arbeitsorganisation, -gestaltung, und -bedingungen (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 13).
4.3.2 Struktur, Prozess und Instrumente
Struktur
Um BGM-Maßnahmen und Projekte zu koordinieren, muss eine transparente Struktur des BGM hergestellt werden. So sollten bereits zu Beginn der Implementierung Zuständigkeitsbereiche definiert und Regulierungsfragen geklärt werden. Diese Verantwortungsbereiche sollten vom einberufenen Steuerungsgremium sowie von BGM-Beauftragten abgedeckt werden. Wichtig ist es dabei, die gesamte Belegschaft miteinzubeziehen – daher sollte situationsbedingt zwischen zentralen und dezentralen Regulierungsebenen entschieden werden (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 14). Sobald dann die Gesundheitsziele gemeinsam erarbeitet worden sind, kann das Unternehmen eine langfristige und individuelle Strategie entwickeln (vgl. UKBW 2019 d). Um BGM-Ziele in die täglichen Betriebsstrukturen zu integrieren, ist es wichtig, mit allen Betroffenen Stakeholdern zu interagieren. Intern können dies z. B. die Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Betriebsrat sein sowie extern die Unfallversicherung. Die Koordination übernimmt an dieser Stelle das Steuerungsgremium, das Planung, Umsetzung, Controlling sowie Verbesserungen der BGM-Aktivitäten übernimmt und der Unternehmensleitung diesbezüglich kontinuierlich Bericht erstattet sowie für die Zusammenarbeit der Stakeholder sorgt (vgl. UKBW 2019 d).
Prozess
Sind die unternehmerischen Rahmenbedingungen für BGM gesetzt, muss das Unternehmen bereits vor Beginn der Implementierung für ausreichende Bereitstellung der Ressourcen hinsichtlich Zeit, Personal, Finanzen und Material sorgen (vgl. UKBW 2019 d). Um das entsprechend kalkulieren zu können, muss vor Projektumsetzung auch eine Bedarfsanalyse durchgeführt werden. Durch die Aufdeckung von internen und externen Stärken, Schwächen, Potenzialen und Risiken (SWOT-Analyse), können die entsprechenden Handlungsbereiche des BGM identifiziert werden, indem z. B. durch quantitative Befragungen Wirkungszusammenhänge zwischen Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit aufgedeckt werden, die anschließend durch BGM-Aktivitäten verbessert werden sollen (vgl. UKBW 2019 d).
Ausgehend von den Ergebnissen der Bedarfsanalyse, werden anschließend gemäß des SMART-Prinzips (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert) konkrete Handlungsbedürfnisse festgelegt. Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, geplant und umgesetzt. Die umgesetzten Maßnahmen müssen im Anschluss kontinuierlich evaluiert werden, um die Wirksamkeit überprüfen zu können. Die Evaluation bietet darüber hinaus Anhaltspunkte zur laufenden BGM-Verbesserung (vgl. UKBW 2019 d).
Abb. 2: BGM-Prozess (eigene Darstellung)
Instrumente
Analyseinstrumente des BGM dienen zur Ableitung konkreter Umsetzungsmaßnahmen, die in der Realisierungsphase angewendet werden. Vorteilhaft ist der Einsatz von verschiedenen Evaluationsmaßnahmen, welche Gesundheitsrisiken der Belegschaft kontinuierlich ermitteln und bewerten. Dabei werden sowohl durch Experten und Kennzahlen ermittelte objektive Verfahren (z. B. Gefährdungsbeurteilung, Fehlzeiten- und Altersstrukturanalyse, BEM) als auch auf Basis von Befragungen und interaktiven Verfahren subjektive Instrumente (Mitarbeiterfragebögen, Workshops, Gesundheitszirkel) berücksichtigt (vgl. UKBW 2019 a).
4.3.3 Handlungsfelder
Um das BGM mit den übergeordneten Unternehmenszielen abzustimmen und Schwerpunktthemen herauszuarbeiten, werden im Implementierungsprozess langfristige Programme sowie befristete Projekte gestartet. Die BGM-Aktivitäten orientieren sich dabei einerseits an rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich daher z. B. in den Handlungsfeldern Arbeitssicherheit und -schutz sowie BEM wiederfinden. Für diese Felder besteht jeweils eine gesetzliche Verpflichtung. Andererseits wird der Fokus auf vom Arbeitgeber freiwillige Handlungsfelder der Gesundheitsförderung und -prävention gesetzt (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 15). Interdisziplinär wird hierbei insbesondere eingegangen auf: Gesundheitsberatung, Suchtprävention, gesundes Führen und individuelle Gesundheitskompetenz, z. B. durch Workshops zu Stress- und Konfliktmanagement oder durch die Entwicklung einer gesunden Betriebsküche (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 15).
4.3.4 Maßnahmen
Die gesamte Belegschaft wird sich erst wirklich mit dem BGM auseinandersetzen, wenn sie von konkreten Maßnahmen profitiert. Die Maßnahmen werden in verhältnis- und verhaltensbezogene Maßnahmen unterteilt und bestehen z. B. aus der Verbesserung von Arbeitsbedingungen (verhältnisbezogen) oder der Einführung von Beratungsangeboten (verhaltensbezogen) sowie individuellen Einzelmaßnahmen – beispielsweise physiotherapeutische Behandlungen in den Pausen (verhältnisbezogen) (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 15).
4.3.4.1 Betriebliche Gesundheitsförderung und -prävention
Die betriebliche Gesundheitsförderung ist ein wichtiger Eckpfeiler des BGM und umfasst alle verhaltens- und verhältnisbezogenen Einzelmaßnahmen der Gesundheitsförderung und -prävention (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 36). Ziel der BGF ist es, die Arbeitsfähigkeit und das Wohlbefinden der Belegschaft nachhaltig zu fördern und Erkrankungen präventiv zu verhindern. Hierfür müssen die verschiedenen Bereiche der BGF aufeinander abgestimmt werden: auf rechtlicher Seite der Gesundheits- und Arbeitsschutz sowie das betriebliche Eingliederungsmanagement und unternehmensübergeordnet die Personal- und Organisationspolitik (vgl. Bundesgesundheitsministerium 2011: 7).
4.3.4.2 Verhältnis- und verhaltensorientierte Maßnahmen
Um geeignet auf gesundheitliche Belastungen und seelische Beanspruchungen, wie z. B. den zunehmenden Arbeitsanforderungen bei gewohntem Arbeitstempo, reagieren zu können, müssen unterschiedliche Gesundheitsaspekte ganzheitlich betrachtet werden. Daher nehmen BGF-Maßnahmen einerseits Bezug auf interne Unternehmens- und Mitarbeiterressourcen und Arbeitsbedingungen sowie andererseits auf externe Ressourcen, wie der individuellen Work-Life-Balance (vgl. Bundesgesundheitsministerium 2011: 7).
In der nachfolgenden Abbildung sind ausgewählte Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und -prävention dargestellt, die einerseits auf das Verhalten der Mitarbeiter ausgerichtet sind und andererseits die Arbeitsbedingungen verbessern sollen. In der Praxis ist es oft schwierig, diese Bereiche klar voneinander abzugrenzen, weil sie unter gegenseitigem Einfluss stehen. So führen z. B. schlechte organisatorische Rahmenbedingungen zu Stress und Antriebslosigkeit (vgl. Bundesgesundheitsministerium 2011: 11).
Wichtig bei der Umsetzung der Maßnahmen ist es, diese auf die Ressourcen des Unternehmens und der Mitarbeiter auszurichten, um so die individuellen Möglichkeiten der Mitarbeiter voll auszuschöpfen und die Bedürfnisse der Arbeitnehmer zu befriedigen. Denn standardisierte und schnell umgesetzte allgemeingültige Maßnahmen erweisen sich in der heutigen Arbeitswelt als zunehmend unwirksam, da aufgrund der steigenden Komplexität unternehmerischer Prozesse eine differenzierte Betrachtung von Betrieben und Branchen notwendig ist (vgl. Bundesgesundheitsministerium 2011: 12). So können beispielsweise für Industriebetriebe konzipierte BGF-Maßnahmen nicht einfach auf Krankenhäuser übertragen werden, da sich Arbeitsabläufe und Unternehmensstrukturen immens unterscheiden.
Das Konzept der BGF stößt heutzutage an vielen Arbeitsstätten an seine Grenzen, da sich die vorhandenen Rahmenbedingungen eher negativ auf das Wohlergehen der Belegschaft auswirken. Deshalb müssen Arbeitnehmer und v. a. betriebliche Entscheidungsträger, Gesundheitsgefährdungen frühzeitig erkennen und geeignete Prozesse zum Abbau und zur Überwindungen von Belastungsrisiken ermitteln sowie ggf. gar entwickeln und anschließend implementieren (vgl. Rimbach, Wienemann 2014: 36).
5 Employer Branding
Angesichts des demografischen Wandels und des zunehmenden Wettbewerbs von Unternehmen um geeignete Fach- und Führungskräfte, wird die Herausforderung qualifizierter Mitarbeitergewinnung und -bindung für Unternehmen immer größer (vgl. Morio 2016: 310). Da das Erwerbsalter stetig ansteigt und es zeitgleich weniger junge Erwerbstätige in Deutschland gibt, wird es für Unternehmen umso wichtiger, geeignete unternehmensstrategische Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu entwickeln und einzusetzen (vgl. Kirschten 2014: 109). Daher wird es für Unternehmen zunehmend wichtig, sich durch Alleinstellungsmerkmale zukünftig im hart umkämpften Arbeitsmarkt von der Konkurrenz abzuheben. Durch die positive Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz können unternehmerische Gefährdungen und Unsicherheiten der Zukunft klarsichtig gesteuert werden (vgl. Morio 2016: 310). Eine aussichtsreiche Strategie hierfür ist das „Employer Branding“, das laut Kirschten „[…] die Bildung einer attraktiven und einzigartigen Arbeitgebermarke für ein Unternehmen beinhaltet“ (Kirschten 2014: 109). Durch die Verankerung einer ausdrucksstarken und individuellen Arbeitgebermarke (Employer Brand) als Aushängeschild will ein Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal entwickeln, um die eigene Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und damit sowohl adäquate Fachkräfte zu gewinnen als auch die bereits vorhandene Belegschaft langfristig an das eigene Unternehmen zu binden (vgl. Kirschten 2014: 109). Das Employer Branding hilft Unternehmen herauszuarbeiten, was sie von der Konkurrenz unterscheidet, warum sich Bewerber für sie entscheiden und wieso sich Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden sollten (vgl. Morio 2016: 311). Um diese Ziele bestmöglich zu erreichen, ist das Employer Branding von Beginn an auf die Mitwirkung der Unternehmensleitung angewiesen. Denn nach außen repräsentiert in erster Linie die Betriebsleitung das Unternehmen und spiegelt so den Veränderungsprozess wieder, der sich durch eine neu entwickelte Employer Brand ergibt. Sollte die Unternehmensleitung diesen Prozess nicht unterstützen, wird die Entwicklung einer Arbeitgebermarke langfristig scheitern (vgl. Morio 2016: 311). Verkürzt gesagt handelt es sich beim Employer Branding also um die Positionierung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber – mit den Zielen potentielle Bewerber zu rekrutieren und bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
5.1 Grundlagen
5.1.1 Employer Brand
Um die Grundlagen des Employer Brandings erläutern zu können, sollte vorab ein einheitliches Verständnis der Employer Brand, als Grundvoraussetzung und Ziel des Employer Brandings, geschaffen werden.
Die Employer Brand als Ergebnis des Employer Brandings wird meist als Teilaspekt der Unternehmensmarke (Corporate Brand) angesehen. Um also von einer Arbeitgebermarke sprechen zu können, muss bereits eine Unternehmensmarke vorhanden sein (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 5). Stotz, Wedel-Klein definieren den Begriff „Marke“ dabei als „[…] ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ (Stotz, Wedel-Klein 2013: 5). Die hohe Anzahl an verschiedenen Stakeholdern eines Unternehmens geht mit entsprechend vielen unterschiedlichen Vorstellungen einer Marke einher. Die eigenständigen Interessen und Ziele wirken sich auf das Vorstellungsbild des jeweiligen Stakeholders aus und führen so zu differenzierten Wahrnehmungsformen der Unternehmensmarke (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 5). Dabei bildet die aktuelle und potentielle Belegschaft eines Unternehmens die wichtigste Bezugsgruppe der Employer Brand, die an der übergeordneten Unternehmensstrategie anknüpfen und nicht nur als eigenständige Marketingmaßnahme gesehen werden soll, sondern vielmehr als unternehmensstrategisches Instrument der Führungsebene im Sinne eines ganzheitlichen Personalmanagements (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 5).
5.1.2 Employer Branding
Das Employer Branding hingegen umfasst den strategischen Prozess der Arbeitgebermarkenbildung und wird als Unternehmensprozess verstanden, der aus der direkten Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle dieses Prozesses besteht. Aus Sicht des Managements stellt das Employer Branding ein umfassendes Managementkonzept dar (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 7). Employer Branding wird als Teilaspekt des strategischen Human Resource Managements angesehen und muss das Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition, kurz: USP) des Unternehmens erkennen und herausarbeiten (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 7). Hierfür muss jedes Unternehmen individuell betrachtet werden, da keine allgemeinen Konzeptlösungen vorhanden sind. Dafür werden gemäß SWOT-Analyse die individuellen Stärken, Schwächen sowie Potentiale und Gefahren analysiert. Zur entsprechenden individuellen Untersuchung wird zudem zwischen unternehmensinterner und -externer Kommunikation unterschieden. Daher sind verschiedene Konzepte für den Informationsaustausch mit der eigenen Belegschaft vorhanden, die sich klar von der Verständigung gegenüber z. B. Bewerbern unterscheiden (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 7). Die Employer Brand soll mit passenden strategischen Maßnahmen (operativ, kommunikativ) im Bewusstsein der aktuellen, potentiellen und ehemaligen Mitarbeiter verankert werden, indem einerseits die Qualität als Arbeitgeber erhöht und andererseits ein Ansehen als Arbeitgeber entwickelt, gepflegt und weitergeführt werden soll, das zu einem Alleinstellungsmerkmal auf dem Wettbewerbsmarkt führt. Die strategischen Maßnahmen als interaktives Ganzes bilden somit die Arbeitgebermarke (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 8). Beim Prozess des Employer Brandings ist es zudem sehr wichtig, dass das Unternehmen ihre Grundprinzipien und ihr Leitbild authentisch und transparent kommuniziert, sodass ein übereinstimmendes Gesamtbild, sowohl für interne als auch für außenstehende, entsteht. Geschieht dies nicht, entsteht schnell eine Unglaubwürdigkeit, worunter das Unternehmensimage leidet (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 8). Zusammengefasst ist Employer Branding nicht nur als Marketingmaßnahme anzusehen, sondern vielmehr als unternehmensstrategische Maßnahme, die sowohl Unterstützung des Human Resource Managements als auch der Unternehmensleitung benötigt (vgl. Kirschten 2014: 115). Nur so kann eine individuelle Arbeitgebermarke entstehen, die potentielle und vorhandene Mitarbeiter zur langfristigen Bindung an das eigene Unternehmen motiviert. Sind diese Ziele erreicht, kann die Arbeitgebermarke darüber hinaus viele weitere positive Auswirkungen haben, wie (vgl. Kirschten 2014: 115; Morio 2016: 311):
· höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen,
· höhere Arbeitsbereitschaft,
· Kostenreduktion durch reduzierte Personalschwankung,
· höhere Mitarbeitermotivation,
· verbesserte Unternehmenskenntnisse der Mitarbeiter,
· höhere Qualität der Bewerber,
· Anstieg der Bewerberzahl,
· passende und schnellere Rekrutierung,
· Sicherung von Nachwuchskräften.
5.2 Historische Entwicklung
Schon in den 1970er Jahren herrschte in unterschiedlichen Wirtschaftsbranchen die Auffassung, dass Unternehmen ihre Arbeitsplätze auf dem Mitarbeiter- und Bewerbermarkt wie Produkte anbieten und verkaufen müssten. Dies führte dazu, dass die ersten Marketingstrukturen in Grundzügen auch im Personalmanagement Beachtung fanden. Allerdings lagen zum damaligen Zeitpunkt noch keine explizit auf das Personalmarketing ausgerichtete Studien, Instrumente oder Konzepte vor (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 10).
Anfang der 90er Jahre entwickelte die britische Agentur „People in Business“ unter Führung von Simon Barrow und Richard Mosley das „Employer Brand concept“, das eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und eine effektivere Rekrutierung von Bewerbern zum Ziel hatte. Das Konzept erregte allerdings weltweit wenig Interesse, sodass das Konzept einer Employer Brand erst einige Jahre später mehr Aufmerksamkeit erlangen konnte, weil sich die Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt und die Herausforderungen für Unternehmen entschieden verändert hatten. Nichtsdestotrotz ist das Gebiet auch heutzutage noch zu wenig in der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013: 10).
5.3 Ziele und Ebenen
5.3.1 Ziele
Die grundlegende Zielsetzung des Employer Brandings liegt in der Entwicklung einer außergewöhnlichen Arbeitgebermarke, die als Alleinstellungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt entscheidende Vorteile im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte bietet (vgl. Kirschten 2014: 115).
Zusätzliche Unterziele des Employer Brandings entstehen durch die individuelle Ausrichtung an verschiedene Stakeholder.
Die folgende Abbildung bietet einen kurzen Gesamtüberblick über die zentrale Zielsetzung, die verschiedenen Zielgruppen sowie die Aufgabenbereiche des Employer Brandings.
Grundsätzlich orientiert sich das jeweilige Employer Branding also an den zwei unterschiedlichen Zielgruppen: Potentielle Mitarbeiter und aktuelle Mitarbeiter (vgl. Kirschten 2014: 115 f.).
5.3.2 Zielgruppen
Auf der einen Zielgruppenseite stehen die potenziellen Mitarbeiter, die für die Aufnahme einer beruflichen Tätigkeit im eigenen Unternehmen überzeugt werden sollen, in dem sich der Betrieb in erster Linie als möglicher Wunscharbeitgeber im engeren Auswahlkreis des Bewerbers positioniert. Zielgruppen können dabei z. B. Nachwuchskräfte (Schüler, Studenten) oder auch spezielle Fach- und Führungskräfte sein (vgl. Kirschten 2014: 116).
Andererseits stehen die aktuellen Mitarbeiter im Fokus des Employer Brandings, deren Motivation, Bindung und Zugehörigkeitsgefühl durch die Entwicklung einer Arbeitgebermarke gesteigert werden soll. Dies kann sowohl durch Mitarbeiterbindungs- (z. B. umfängliche Work-Life-Balance Programme) als auch Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen (z. B. individuelle Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen) erreicht werden (vgl. Kirschten 2014: 116).
Faktisch bilden ehemalige Mitarbeiter ebenfalls eine interessante Zielgruppe, die als Unterkategorie von aktuellen Mitarbeitern gezählt werden können, da sie einst im Unternehmen beschäftigt waren. Hinterlässt ein ehemaliger Arbeitgeber einen bleibenden Eindruck beim ausgeschiedenen Mitarbeiter, kann das positive Image durch die ehemalige Belegschaft an neue potenzielle Mitarbeiter getragen werden (vgl. Kirschten 2014: 116).
Schlussfolgernd lassen sich aus den beiden zentralen Zielgruppen drei grundlegende Aufgabenbereiche herleiten: Mitarbeiterrekrutierung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung (vgl. Kirschten 2014: 116).
- Quote paper
- Dariusch Afroukhte (Author), 2021, Warum Gesundheit am Arbeitsplatz Teil des Employer Brandings sein sollte. Die Bedeutung des betrieblichen Gesundheitsmanagements für die Arbeitgeberattraktivität, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1000268
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