Eine objektive Bewertung von MitarbeiterInnen oder deren Leistung ist per se nicht möglich. Unterschiedliche Prozesse, vor allem aber auftretende Bewertungsfehler verunmöglichen die absolute Objektivität. In dieser Arbeit sollen Wege zur Reduktion dieser Bewertungsfehler aufgezeigt werden, die das Maß der objektiven Bewertung erhöhen können. Es wird schnell klar, dass nur ein näherungsweise ideales Bewertungskonzept erstellt werden kann.
In dieser Arbeit werden motivationale Aspekte hauptsächlich aus der Sicht der Leistungsmotivation betrachtet. Hierbei werden Sie lesen, dass die so wichtige intrinsische Motivation vom Menschen u.a. auf die optimale Fähigkeits-Tätigkeits-Passung zurückzuführen ist und diese leistungsmotivationssteigend wirkt und dem subjektiven Wohlbefinden dienlich ist. Detaillierter und etwas mehr in die Tiefe gehend, aber zu dieser These passend, ist die Beschreibung der Wichtigkeit von Motivkongruenz zwischen Personen und ihren Handlungen bzw. ihrer auszuführenden Tätigkeiten.
Positives Feedback (Lob) hilft MitarbeiterInnen zu einer (wenn nicht generell schon durch intrinsische Motivation oder einem günstigen Attributionsstil vorhanden) positiven Bewertung ihrer Fähigkeiten zu gelangen. Neben eines geeigneten Attributionsstils ist diese Art der äusseren Einflussnahme motivational günstig und wirkt sich wiederum auf die selbstregulierte, intrinsische Motivation aus, wenn Passungen von Motiven, Tätigkeiten und Fähigkeiten optimal sind.
Drei wichtige Basisbedürfnisse korrelieren mit hoher (Leistungs-)Motivation: Das Autonomie-Erleben, das Kompetenz-Erleben und das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit.
Ziele zu haben ist wichtig. Eine umfangreiche Beschreibung zur Zielformulierung ist Bestandteil dieses Buches und nimmt Bezug zum Arbeitsthema: „Aufbau eines objektiven Bewertungssystems“. Wie einleitend bereits erwähnt, kann es kein objektives Bewertungsraster geben - lediglich eine, um häufige Bewertungsfehler reduzierte, Näherung.
Lesen Sie über das Zusammenwirken von Motiven, Motivation und Zielen und nutzen Sie die Handlungsempfehlungen (HE) zur Entwicklung und Förderung Ihrer MitarbeiterInnen.
Viel Freude beim Lesen.
Mirko F. Behrens
Inhaltsverzeichnis
Key Words
Abkürzungsverzeichnis
Abstract
1 Einleitung
1.1 Der rote Faden
1.2 Ausgangslage und Relevanz dieser Arbeit
1.3 Aufbau dieser Arbeit
1.4 Frage(n)
2 Theorie
2.1 Definition und Historie
2.1.1 Einbettung der Motivation in themennahe Bereiche
2.1.2 Definition Motivation
2.1.3 Motive
2.2 Historie der Motivationsforschung
2.2.1 Definition Forschung:
2.2.2 Historie der Motivationstheorien
2.3 Modernere leistungsmotivationspsychologische Theorien
2.3.1 Definition
2.3.2 Relevanz
2.3.3 Erwartungs-Wert-Theorie der Leistungsmotivation
2.4 Wirkungsmechanismen von Attribuierungen
2.4.1 Definition
2.4.2 Veränderbarkeit des persönlichen Attributionsstils
2.5 Intrinsische vs. extrinsische Motivation: Ein Überblick
2.5.1 Definition
2.5.2 Regulationsmöglichkeiten und Praxisbezug
2.5.3 Ist das alles?
2.6 Ziele - Goals
2.6.1 Welche Ziele wirken motivational günstig und sind demnach leistungsfördernd?
2.7 Emotionen und ihre Wirkung auf Motivationsprozesse
2.7.1 Emotionen im Arbeitsumfeld
2.7.2 Emotionsregulation und ihre Wirkung auf motivationale Mechanismen
2.8 Bewertungsfehler (BeF)
2.8.1 Arten von Bewertungsfehlern
2.8.2 Bewertungsfehler: Eine Auflistung
2.8.3 Vermeiden von BeF
3 Auswertung
3.1 Umfang und Zweck von Bewertungen
3.2 Aufbau eines Bewertungsrasters
3.2.1 Allgemeine grundlegende Fragen
3.2.2 Beurteilungsquellen
3.3 Ähnlich und doch nicht gleich: 3 Matrizen
3.3.1 Matrix: Zielerreichung (Goals)
3.3.2 Matrix: MitarbeiterInnen Entwicklungsplan (Development)
3.3.3 Matrix: Organisationsentwicklung und MitarbeiterInnen Zufriedenheit
4 Handlungsempfehlungen
5 Quellenverzeichnis
6 Abbildungsverzeichnis
Key Words
Motivation, Motiv, Handlung, Engagement, Handlungskontrolle,Intentionen, Ziele, Zielsystemtheorie, Zielerreichung, subjektives Wohlbefinden, Arbeitszufriedenheit, Leistungssteigerung,Erwartungs-Wert-Theorie der Leistungsmotivation, Attributionsstile,intrinsische Motivation,Emotionsarbeit, Emotionsregulationsstrategien, Bewertungsfehler, Wahrnehmungen, Aufmerksamkeit
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abstract
Eine objektive Bewertung von MitarbeiterInnen oder deren Leistung ist per se nicht möglich. Unterschiedliche Prozesse, vor allem aber auftretende Bewertungsfehler verunmöglichen die absolute Objektivität. Vielmehr sollen Wege zur Reduktion dieser Bewertungsfehler aufgezeigt werden, die das Mass der objektiven Bewertung erhöhen können. Es wird schnell klar, dass nur ein näherungsweise ideales Bewertungskonzept erstellt werden kann.
In dieser Arbeit werden motivationale Aspekte hauptsächlich aus der Sicht der Leistungsmotivation betrachtet. Hierbei werden Sie lesen, dass die so wichtige intrinsische Motivation vom Menschen u.a. auf die optimale Fähigkeits-Tätigkeits-Passung zurückzuführen ist und diese leistungsmotivationssteigend wirkt und dem subjektiven Wohlbefinden dienlich ist. Detaillierter und etwas mehr in die Tiefe gehend, aber zu dieser These passend, ist die Beschreibung der Wichtigkeit von Motivkongruenz zwischen Personen und ihren Handlungen bzw. ihrer auszuführenden Tätigkeiten.
Positives Feedback (Lob) hilft MitarbeiterInnen zu einer (wenn nicht generell schon durch intrinsische Motivation oder einem günstigen Attributionsstil vorhanden) positiven Bewertung ihrer Fähigkeiten zu gelangen. Neben eines geeigneten Attributionsstils ist diese Art der äusseren Einflussnahme motivational günstig und wirkt sich wiederum auf die selbstregulierte, intrinsische Motivation aus, wenn Passungen von Motiven, Tätigkeiten und Fähigkeiten optimal sind.
Drei wichtige Basisbedürfnisse korrelieren mit hoher (Leistungs-)Motivation: Das Autonomie-Erleben, das Kompetenz-Erleben und das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit.
Ziele zu haben ist wichtig. Eine umfangreiche Beschreibung zur Zielformulierung ist Bestandteil diesesBuches und nimmt Bezug zum Arbeitsthema: „Aufbau eines objektiven Bewertungssystems“. Wie einleitend bereits erwähnt, kann es kein objektives Bewertungsraster geben - lediglich eine, um häufige Bewertungsfehler reduzierte, Näherung.
Lesen Sie über das Zusammenwirken von Motiven, Motivation und Zielen und nutzen Sie die Handlungsempfehlungen (HE ) zur Entwicklung und Förderung Ihrer MitarbeiterInnen.
Viel Freude beim Lesen.
Mirko F. Behrens
1 Einleitung
1.1 Der rote Faden
Eine objektive Bewertung von MitarbeiterInnen ist grundsätzlich nicht möglich. Zu gross die Zahl von Fehlbeurteilungsmöglichkeiten und Fehlerquellen. Somit stellt die Bewertung von MitarbeiterInnen, aufgrund der meist grossen Tragweite der häufig daraus resultierenden Entscheidungen und Konsequenzen, für Unternehmen ein potentielles Risiko da. Da Organisationen jedoch Strukturen benötigen um handlungsfähig zu sein und zu bleiben, wird die gänzliche Eliminierung von Bewertungssystemen schwierig zu bewerkstelligen sein. Der Versuch der Minimierung dieser Fehlerquellen, basierend auf motivationspsychologischentheoretischen Betrachtungen, mit dem Resultat unterschiedlicher Handlungsempfehlungen und dem finalen Bewertungsraster,ist der rote Faden dieser Arbeit.
1.2 Ausgangslage und Relevanz dieser Arbeit
Ludwig Erhard sagte bereits, dass 50% der Wirtschaft, Psychologie sei. Psychologie ist aber nicht gleich denBelangen der Subdisziplin Wirtschaftspsychologie. Geht es in der rein ökonomischen Betrachtungsweise doch stets um die Erhöhung von Gewinnen, dem Maximieren von Leistungen oder der Produktivität und somit letztendlich um die Aufrechterhaltung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen gelingtes derWirtschaftspsychologie, die Zusammenführung unterschiedlicher Aspekte herbeizuführen. Zukunftsfähigkeit und Handlungssicherheit von Unternehmen sind die beiden tragenden ökonomisch relevanten Aspekte, die bei der Beantwortung der hier gestellten Frage Pate steht und gleichzeitig auch verdeutlichen sollen, dass soziales Wirtschaften nichts mit Sozialromantik zu tun hat. In der motivationalen Betrachtungsweise geht es daher vornehmlich um die Leistungsmotivation.
Den speziellen Fokus und die globale Relevanz dieses Themas macht auch die internationale Studie von Gallup deutlich, nach der ein erschreckend grosser Teil der ArbeitnehmerInnen sich emotional nicht oder gering an seine Arbeitgeberin gebunden fühlt, was 2016 wiederholt untersucht und bestätigt wurde. Liegt das an Motivations- oder Bewertungskonzepten der Unternehmen bzw. der ausführenden Führungskräfte? Seit 2001 führt Gallup internationale und repräsentative Studien durch und gibt dabei selber an, dass im Zentrum ihrer Untersuchungen stets die Frage steht, wie sich die emotionale Bindung von MitarbeiterInnen auf Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auswirkt (Gallup, 2014). Dabei schneiden SchweizerInnen im internationalen Vergleicht schlechter ab. Die Anzahl MitarbeiterInnen, die keine Bindung zu ihren Arbeitgeberinnen haben ist zwar leicht unterdurchschnittlich, dafür aber die Zahl derer, die sich gering gebunden fühlen, überdurchschnittlich im internationalen Vergleich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb.1)
In einer Gallup Meta-Analyse sind die dramatischen betriebswirtschaftlichen Folgen unter der Überschrift „Weiche Faktoren zahlen sich in barer Münze aus“, beschrieben, was wiederum für dieses Thema sensibilisieren und seine Relevanz darlegen soll. Auch lässt sich aus dem Fazit der „Top-5-Herausforderungen Gegenwart“ des Leadership-Barometer 2014 (Kalaidos-FH. 2014) die grosse Relevanz ableiten, indem dort wie folgt festgehalten wird: „Wie schaffe ich es, mit weniger Ressourcen […] eine gleiche Leistung […] zu erreichen…“.
→Top motivierte MitarbeiterInnen sind dafür massgebend.
Schon 2005 zitierte die Handelszeitung (Gloger, A. 2005) plakativ die Resultate der ersten CH Gallup Studie (Engagement Index) mit den Worten: „Nur jeder Fünfte setzt sich ein“, geht in der Folge auf den volks- und betriebswirtschaftlichen Schaden ein, kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen in ihrem eigenen Wohl handelten, wenn Sie mehr auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen achten und resümiert weiter, dass bei dieser Studie nicht darum ginge, die ArbeitnehmerInnen zu tadeln sondern vielmehr die Führungskräfte und UnternehmerInnen auf dieses Themenkreis zu sensibilisieren. Da Führungskräfte selbstverständlich den gleichen Mechanismen unterliegen, läge hier viel Potential bei dieser Gruppe von Beschäftigten (Handelsblatt, 03/2013).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 2)
Über den zeitlichen Verlauf der Studienergebnisse kann eine Korrelation zu den realwirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Umweltfaktoren: siehe Kap. 2.1.2) abgeleitet werden. So zeigte sich im Verlauf für Deutschland, dass mit Beginn der „Finanzkrise“ 2008 auch die Unzufriedenheit von MitarbeiterInnen überzufällig stark anstieg (20 auf 23%). Somit kann die stabile persönliche Ausprägung (Personenfaktoren) und die Wirkung der Umwelt auf alle motivationalen Ansätze angewendet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 3)
1.3 Aufbau dieser Arbeit
Über die historische Betrachtung des Themas Motivation als basistheoretische Grundlage, beleuchte ich das Zusammenspiel der Motivation mit Motiven. Motive ihrerseits machen die Auseinandersetzung mit ihrer Entstehung unabdingbar. In diesem Zusammenhang werde ich in der Folge persönlichkeitspsychologische Theorien als Ansatz für die Entstehung von Motiven anführen. Weiter lässt sich dieses Themenfeld, speziell um die Ausgangsfrage beantworten zu können, nicht ohne die Betrachtung der Wirkung von Emotionen auf die Motivation von Personen bzw. auch der Entstehung von Motiven, theoretisch abhandeln. Im Anschluss werde ich, themenrelevant, auf Fragen der Aufmerksamkeit und deren Auswirkung auf motivationale Aspekte einerseits und ihrer Folge auf Bewertungen oder ihrem Einfluss auf Bewertungsfehler andererseits eingehen.
Der Ausgangsfrage, dem Titel dieser Arbeit und der Praxisrelevanz geschuldet, wird das grosse Feld der Bewertung von MitarbeiterInnen und der dabei möglichen Fehlerquellen sowie oft beobachteten Bewertungsfehlern beleuchtet, und anhand des aktuellen Forschungsstandes versucht, ein objektives Bewertungsraster zu erstellen. Dabei ist es das Ziel die motivationalen, emotionalen und persönlichkeitsdeterminierenden Aspekte zusammenzufassend gegenüber zu stellen. Es handelt sich also um eine Arbeit aus dem Themenfeld der Organisationspsychologie.
1.4 Frage(n)
Unter der Überschrift „Vermeiden von Beurteilungsfehlern - Aufbau eines objektiven Bewertungsrasters“ soll den folgenden Fragen nachgegangen werden:
Kann durch dieVerwendung eines einheitlichen und strukturierten Bewertungsrasters die Qualität (1) und Objektivität (2) der MitarbeiterInnenbewertung (periodischen Leistungsbeurteilung) und der MitarbeiterInnenentwicklung (3) verbessert werden?
Werdendadurch zudem die Führungsqualität (4) und gleichzeitig die Zufriedenheit (5) von MitarbeiterInnen erhöht werden können?
1. Ja
2. Nein
3.Ja
4.Ja
5.Ja
2 Theorie
2.1 Definition und Historie
2.1.1 Einbettung der Motivation in themennahe Bereiche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 4)
Wie in der Einleitung (Kap. 1.3) bereits genannt, berühren sich in der Wirtschaftspsychologie viele Themenfelder. DasThema, Motivation, ist, wie in Abb.4 zu sehen ist, eng mit Führung verknüpft. Führung ihrerseits ist im betrieblichen Kontext mit Beurteilungssystemen und Zielvereinbarungen einerseits und mit der Arbeitszufriedenheit von MitarbeiterInnen andererseits, eng verzahnt.
2.1.2 Definition Motivation
Warum tun wir etwas und warum etwas nicht? Warum verfolgen wir manch ein Ziel intensiver als ein anderes? Die Motivation ist die zentral treibende Kraft hinter dem Handlungsstreben von Personen und kann sehr illustrativ durch die Formel: V = P x U beschrieben werden (Brandstätter,Schüler,Puca,Lozo, 2013, S. 5). Verhalten (V) ist demnach eine Funktion von Person- (P) und Umweltfaktoren (U), wobei besonders die multiplikative Verknüpfung die Tatsache beschreibt, dass wenn ein Term gleich null ist, die Verhaltensweise ebenfalls gleich null ist. Das Verhalten kann mit Motivation gleichgesetzt werden, die Personenfaktoren mit Motiven und die Fähigkeiten dieser Personen und die Umweltfaktoren stellen (situative) Anreize da. Nerdinger (1995) hält fest, dass eine Person dann motiviert ist, also gewisses Verhalten zeigt (oder auch nicht zeigt), wenn ihre Motive durch entsprechende Anreize aktiviert wurden. Das Zusammenspiel dieser drei Begriffe werden wie folgt verdeutlicht (Werth, 2010, S.188): Verhalten werden also mehr oder weniger gezielt auf- oderbewusst abgebaut.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 5.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Menschen streben im Grundsatz danach, Ihre Motive und Ziele zu befriedigen, also gewisse Handlungen anzustreben (Anschluss- oder Hoffnungsmotive) oder gewisse Handlungen bewusst zu vermeiden (Vermeidungs- oder Furchtmotive). Die Aufgabe der Motivation ist es, hierzu Handlungsalternativen bereitzustellen und zum Handeln zu bewegen oder in Heckhausens Worten das „Wozu“ und das „Wie“ zu erklären (Heckhausen & Heckhausen (2010 S. 1).
2.1.3 Motive
In drei zentrale Motivgruppen unterteilt McClelland die Motivgruppen menschlichen Strebens (McClelland, Atkinson, J.W, Clark, Lowell, E.L. 1953):
Allen drei genannten Motivtypen ist gemeinsam, dass sie jeweils über eine zugewandte (Hoffnungskomponente) und eine abwendende Sichtweise (Furchtkomponente) verfügen und ihnen bei jeder Ausprägung korrelierende Eigenschaften zugeschrieben werden. Weiter sind Personen jeweils der Stärke ihrer Ausprägung der sechs resultierenden Motivtypen (3x Hoffnungs- und 3x Furchtkomponente) für ihre jeweilige Klasse am aufmerksamsten. Motive wirken also unmittelbar oder mittelbar auf die Wahrnehmung, affektiven Reaktionen, den Erinnerungen und dem Lernverhalten.
- Leistungsmotiv Die Tendenz von Menschen Erfolg haben zu wollen und sich mit anspruchsvollen Tätigkeiten zu beschäftigen, komparativen Wettbewerb zu suchen bei hoher Eigenverantwortung.
Ein hohes Leistungsmotiv (Selbstständigkeit, Risikobereitschaft und soziale Mobilität) einer ganzen Gesellschaft (Mitglieder in Organisationen bis hin zu ganzen Völkern) wirkt sich nach McClelland (1961) günstig auf wirtschaftliches Wachstum und Innovationsfähigkeit und weiter in der verbesserten Chance auf Zukunftssicherung (der Organisationen oder Länder) aus.
- Machtmotiv Das Ziel machtthematischen Handelns ist die Befriedigung, die aus der physischen, mentalen oder emotionalen Einflussnahme auf andere gezogen wird. (Brandstätter-Morawietz et al, 2013, Springer Lerncenter). Personen mit starker Ausprägung der Hoffnungskomponente (Hoffnung auf Einflussnahme) beschäftigen sich stärker als andere Personen mit Status und Prestige, orientieren sich an Personen ihres Umfeldes und bevorzugen Arbeitsumgebungen mit Einflussnahme und Kontrolle andere Menschen (WPGS, 2015).
- Soziales Anschlussmotiv ist das Verlangen nach engen sozialen Beziehungen (WPGS, 2015). Bei hoher Ausprägung der Hoffnungskomponente (Hoffnung aus Anschluss) von Personen, ist die Auswirkung eine Tendenz zur Konfliktvermeidung und/oder dem Suchen von kooperativen Umfeldbedingungen (Teamarbeit), wo sie auch bessere Leistungen erbringen als schwach Anschluss Motivierte oder Personen mit der Ausprägung der Furchtkomponente (Angst vor Zurückweisung).
Neben der o.g. Grundausrichtung der Motivklassen haben Motive unterschiedlich starke Ausprägungen ihrer Intensität (wie stark wirkt sich mein Motiv für etwas oder gegen etwas aus?), unterschiedlich lange Wirkungszeiten/Persistenzen (wie lange wirkt sich ein Motiv auf meine Handlungsweise aus und wird es nach Erreichen des Zielzustandes inaktiv?), unterschiedliche kognitive Präsenz (weiss ich von meinem Motiv oder ist indirekt und verborgen?) und unterliegen unterschiedlichen Aktivierungsreizen (wird mein Motiv durch äusserer Reize geweckt bzw. verstärkt oder besteht es auch ohne diese äusseren Reize?).
Je nach Motiv bzw. der Passung mit den jeweiligen Anforderungen der Tätigkeiten oder im umgekehrten Sinne, bei bestehenden Motivkonflikten, lassen sich bei der Personalauswahl und -Förderung, individuelle Rückschlüsse ziehen. Personen sollten ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten optimal gefördert und eingesetzt werden ( HE ), damit es im Arbeitskontext, zur Motivbefriedigung und nachgeschaltet zum optimalen persönlichen Wohlbefinden / Arbeitszufriedenheit undsomit auchzu maximierter Leistungsbereitschaft führt. Das subjektive Wohlbefinden hängt, der Theorie der Zielbindung entsprechend, entscheidet vom den gemachten Fortschritten dieser persönlich gesetzten Ziele ab.Wie im Kapitel 1.2 Abs. 2 ausgeführt wurde, können dadurch dem Trend der emotionalen Entfremdung(Gallup Studie), entscheidende Schritte entgegengesetzt werden ( HE ).
Später (Kap.2.5) werde ich das Thema der Motivinkongruenz mit dem von Baumeister et al.(1998) geprägten Begriff „ego-depletion“ mit der einhergehenden Minderung von emotionalen und volitionalen Ressourcen sowie deren Regulationsmöglichkeiten beschreiben. Dagegen wirkt das Ressourcen Modell der Selbstkontrolle. Kehr (2004) sagt, dass bei Motivkongruenz von impliziten und expliziten Motiven, es zu emotionalem subjektiven Wohlbefinden und Zufriedenheit bei Personen führt.
Die schwierige Frage nach der Messung der Motive sei hier verkürzt zusammengefasst, auf die Definition und die Unterschiede impliziter und expliziter Motivsysteme nicht näher eingegangen, aber auf den betriebswirtschaftlichen Bezug des Kosten-Nutzen-Verhältnissen hingewiesen. Die Messung mittels bekannter indirekter Verfahren wie z.B. dem thematischen Auffassungstest (TAT), des operanten Motivtests oder der Personality Research Form (PRF) ist sehr aufwändig.Zudem benötigt man ein Team ausgebildeter Experten, um die Validität und Reliabilität der Resultate zu bestimmen (Zeit, Experten, Kosten). Viele Studien und Meta-Analysen wurden bei der Erarbeitung des Multi-Motiv-Gitters (MMG) von Sokolowski et al (2000) herangezogen, so dass man heute auch online mittels 18 Fragen einen Überblick über die Motive von Personen erhalten kann ( HE ).
2.2 Historie der Motivationsforschung
Wenn wir verstehen was Forschung ausmacht, erkennen wir schnell die Wichtigkeit, die Vergangenheit bzw. die bereits erlangten Forschungsergebnisse zu nutzen, um daraus zum einen neue Fragen zu generieren und zum anderen Erkenntnisse für die Gegenwart und die Zukunft abzuleiten.
2.2.1 Definition Forschung:
„Als wissenschaftliche Forschung wird eine meist systematische […] Suche nach neuen Erkenntnissen bezeichnet […], die eine methodisch bedingte Perspektive auf einen Forschungsgegenstand werfen. Die Forschung trägt zur Erweiterung menschlichen Wissens bei und stützt sich dabei auf Altbekanntes oder versucht, bisherige Systeme, Regeln, Theorien zu widerlegen, um ein neues Verständnis für die Phänomene der Welt zu erlangen. …“. (Stangl, W. 2011)
2.2.2 Historie der Motivationstheorien
Aufgrund des Umfanges diesesBuchesund der hohen Komplexität des Forschungsgebietes wird die Historie nur an den für die Fragestellung wichtigsten Eckpunkten tangiert. Auch wenn einige Theorien der Pioniere der psychologischen Forschung wie Freud, Hull oder Lewin im Zuge des letzten Jahrhunderts zum Teil wiederlegt, hinterfragt und immer detailliertere Theorien entworfen und empirisch belegt wurden, so bilden sie doch die Basis der Forschung für moderne Motivationspsychologen und enthalten noch immer beachtliche Inhalte, die im Zuge einer Gegenüberstellung wieder Beachtung finden werden.
Sigmund Freud (1856-1939) ging davon aus, dass die Reduktion der Triebe (Bedürfnisse) ein wichtiger Punkt der Betrachtungsweise der Motivationsforschung sei.
Um 400 v. Chr. wurde von griechischen Philosophen der Hedonismus (heute auch psychologischer Hedonismus in Abgrenzung der alltagspsychologischen Definition, die Hedonismus oft mit Egoismus gleichgestellt) geprägt. „Das übergeordnete Ziel menschlichen Handelns“, schreiben Brandstätter-Morawietz et al (2013, S. 11),„ist also Unlustvermeidung und Lustgewinn (Hedonismusprinzip), wobei im Denken Freuds „Reizarmut“ […] der eigentlich erstrebenswerte Zustand ist.“
Auch der Behaviorist, Clark Hull (1884-1952) nahm in seiner Triebtheorie die Befriedigung dieser Bedürfnisse (innerhalb einer Peron liegende Faktoren) als zentral an und fügte ergänzend von aussen auftretende Anreize als weitere Faktorender Entstehung von Motivation hinzu.
Der Zeitgenosse Freuds und Hulls, Kurt Lewin (1890-1947), war der gestaltungspsychologischen Strömung zuzurechnen, die im Kern ihrer Theorien, unter Bezugnahme von Wahrnehmungsaspekten,postulierten, dass „das Ganze mehr sei als die Summe seiner Teile“. Besonders interessant ist Lewins Personenmodell (Lewin, K, 1926) in dem er eine weitere Komponente zu den komplexen Mechanismen der Motivation, hinzufügt: Die Intention. Intentionen sind Handlungsabsichten, die aktuellen Bedürfnissen räumlich nahe aber zeitversetzt sind und auch nach „Spannungsabfuhr“ (also der Bedürfnisbefriedigung) drängen (Brandstätter-Morawietz, 2013, S. 17). Die „besonders interessante Annahme Lewins ist, dass das Bilden einer Intention […] ein Quasibedürfnis entstehen lässt, dass in seinen dynamischen Merkmalen echten Bedürfnissen […] ähnlich ist […]. (Brandstätter-Morawietz, 2013, S. 17). Später lernen wir kennen, wie dieses „sich-selber-Einreden“ von Zielzuständen 2001 von Kuhl in seiner Theorie der Persönlichkeits-System-InteraktionJahre später wieder aufgegriffen wurde.Das Bedürfnisse und ebenfalls die hier beschriebenen Quasibedürfnisse bzw. Absichten, die Wahrnehmung beeinflussen, macht die folgende Vorstellung klar: Sie suchen in einer Innenstadt einen Geldautomaten. Dabei werden das Suchfeld und die Wahrnehmung so lange eingeschränkt (vielen Eindrücke der Innenstadt sind Ihnen also nicht präsent) bis Sie den Geldautomaten gefunden, Bargeld abgeholt und dieses Bedürfnis befriedigt haben. Erst dann finden Geschäfte, Cafés und viele weitere Details wieder zurück in Ihr Wahrnehmungsfeld.Lewin (1926, S. 351) umschreibt dieses Phänomen in seinem Umweltmodell wie folgt: „Die Dinge, die Aufforderungscharaktere besitzen, sind direkte Mittel zur Bedürfnisbefriedigung“. (…die anderen nicht)
Henry A. Murray (1893-1988) verfeinert die Bedürfnisse weiter, leitet in seinem Motivationskonzept daraus 13 biologische und 20 psychogene Grundbedürfnisse ab. Er entwickelt 1938 aus diesen psychogenen Grundbedürfnissen, Motive,damit verbundene Handlungsvarianten, dabei auftretenden Emotionen und erklärt zusammenfassend, dass zielgerichtetes Verhalten durch Bedürfnisse von Menschen in Kombination mit Handlungsgelegenheiten aus der Umwelt resultiert.
Schon die Römer wussten mit „Brot und Spielen“ ihre Untertanen bei Laune zu halten.
Murray stellte selber die Problematik heraus, diese Basisbedürfnisse klar gegeneinander abzugrenzen, da es ihnen an theoretischer Definition fehle.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 6)
Der Bedürfnisbefriedigung müsse eine Handlung zur Zielverfolgung nachgeschaltet sein. Was aber, wenn sich dieser Handlung Schwierigkeiten entgegenstellen? Ach ging in seiner „Willenstheorie“ (Ach, 1935) auf die kognitive Bewertung von Zielzuständen bei auftretenden Hindernissen bei der Zielverfolgung ein, die später in zielsystemtheoretischen Annahmen aufgegriffen wurden und dort um weitere Aspekte wie Persistenz und Ausdauer erweitert wurden. Im Kern heisst das, dass „bei auftretenden Schwierigkeiten, die die Verwirklichung von Absichten behindern, […] die determinierende Tendenz durch einen primären Willensakt erhöht werden kann“ (Brandstätter-Morawietz, 2013, S. 23).
Er unterscheidet in seiner Theorie weiter in zwei wichtige Momente: (Brandstätter-Morawietz, 2013, S. 23)
- Das gegenständliche Moment:In Situation x, setze ich y in die Tat um. (...so können Gegenstände oder Räume Auslöser positiverHandlungsverfolgung werden.)
- Das aktuelle Moment : Ich bin entschlossen, die Absicht, auch wider auftretender Hindernisse, verwirklichen zu wollen (Selbstverpflichtung / Commitment) - Ich schaffe das - egal, was da kommt!
Motive sind nicht statisch fixiert, sondern können gewohnheitlich erzeugt bzw.trainiert werden, führen so also zur motiviertem Verhalten.
2.3 Modernereleistungsmotivationspsychologische Theorien
2.3.1 Definition
„Als leistungsmotiviert gilt ein Verhalten, wenn es auf die Erreichung eines Gütestandards gerichtet ist […], man also bestrebt ist, eine Aufgabe zu meistern […], etwas besonders gut zu machen […]. (Brandstätter-Morawietz (2013), S. 26)
Die Wurzel dieser Definition findet sich (siehe Abb. 6) schon bei Murray (1938, S. 144) als er das Leistungsbedürfnis als eines der psychogenen Grundbedürfnisse beschrieb und umgangssprachlich am besten mit den Worten Fleiss, harte Arbeit und zielstrebiger Ausdauer beschrieben werden kann. McClelland und Franz belegten 1992, dass bei einem ausgeprägt Leistungsmotivierten, das Leistungsverhalten im Beruf grösser ist als bei schwach Leistungsmotivierten. (McClelland & Franz (1992)).
2.3.2 Relevanz
Neben der offensichtlichen Relevanz für diesesBuch ist die Leistungsmotivation u.a. von McClelland und Winter (1969) im psychologisch-soziologischen Kontext mit erstaunlichen Resultaten untersucht worden. In ihrem Experiment wurden in Indien zwei Gruppen von Geschäftsleuten (zwei Städte) bzw. die Auswirkung ihrer Handlungsweisen, verglichen. Eine Gruppe meldete sich freiwillig zu einem Training mit leistungsmotivationalen Inhalten - die andere Gruppe diente als Kontrollgruppe, wobei erstere zwei Jahre später die signifikant grössere Zahl an Arbeitsplätzen geschaffen hatte und somit der gesamtwirtschaftlichen Situation ihrer Stadt halft, was Heckhausen et al (1985) wiederum bewegte, diese Studie mit den Worten: „From a cost-benifit standpoint, the training courses were more helpful than many projects of aid to developing countries“, zu kommentieren. Schulung lohnt sich! ( HE )
2.3.3 Erwartungs-Wert-Theorie der Leistungsmotivation
Eine gut zugängliche, und dem Thema meinesBuches zuträgliche Theorie ist die VIE Theorie von Vroom (1964), die nach ihren drei bestimmenden Grössen, Valenz (V), Instrumentalität (I) und Erwartung (E) benannt wurde. Motivation = V * I * E
V: Wie wichtig ist einer Person ihr Ziel?
I: Inwieweit dient das Handlungsziel dazu, das persönlichen Ziel der Person zu erreichen?
E: Wird mein Handeln dazu dienen, die spezifischen Handlungs- oder Arbeitsziele zu erreichen?
Durch die multiplikative Verknüpfung der Terme wird deutlich, dass Motivation nur ein Produkt aller drei Aspekte, in positiver Valenz, sein kann. Daraus folgt, dass MitarbeiterInnen dann motiviert sind, wenn sie… (Kauffeld, 2014):
a. …eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sehen, dass eigene Bemühungen auch in hohen Arbeitsleistungen resultieren (E). „Ich kann das“
b. …damit rechnen, dass gute Arbeitsleistungen auch zum Erreichen der persönlichen Ziele führt (I)
c. …diese persönlichen Ziele auch tatsächlich als positiv wahrnehmen (V)
Werth (2010, S. 199) merkt an, dass Menschen nicht nach mathematischen Regeln handeln und es dieser Theorie an emotionalem Bezug fehle.Dort wo Informationen fehltenwerde heuristisch bewertet, was pauschal fehlerbehaftet ist. Dagegen haben Meta-Analysen die VIE Theorie bestätigt. (van Eerde & Thierry (1996)). Seien Sie sich in erster und wichtigster Konsequenz bewusst, dass Fehler existieren – Die Bewusstmachung dieser Tatsache (Diese Strategie ist auch aus der Psychotherapie bekannt), ist ein starkes und pragmatisches Mittel zur reduktion und Detektion von Fehlerquellen. Später arbeiten Sie durch systematische Auswertungen von Statistiken und Vertiefung der Sachkenntnisse an diesem Grundproblem.
2.4 Wirkungsmechanismen von Attribuierungen
Kausalzusammenhänge von subjektiven Ursachen und Wirkungen (hier die Ursachen für Erfolg/Misserfolg sowie der Leistungsmotivation als Wirkung) sind in der attributionalen Theorie der Leistungsmotivation von B. Weiner beschrieben, der damit die Arbeiten von Fritz Heider (1896-1988) fortführte. Schuster et al (1989) bestätigten, kulturübergreifend, dass neben einer Vielzahl von Faktoren, die zu Erfolg oder Misserfolg führen können, vier Ursachen jedoch überzufällig genannt werden: Fähigkeit sowie Anstrengung/Engagement von Personen, die Schwierigkeit der Aufgabe und aus der Umwelt der Zufall (Glück/Pech). Letzteres wird jedoch in der Wirtschaft am häufigsten „vergessen“ obwohl die statistischen Ausführungen des NobelpreisträgersD. Kahneman(2012) die Relevanz eindrücklich untermauert.
2.4.1 Definition
Als Attribuierungen werden in der Psychologie sowohl die Zuschreibung von Ursache und Wirkung von Handlungen und Vorgängen als auch die daraus resultierenden Konsequenzen für das Erleben und Verhalten von Menschen beschrieben.
Menschen wollen also die Ursächlichkeit der Dinge und Geschehnisse ihrer Umwelt erklären (wer oder was hat zu dem Resultat geführt?) und damit auch die Begründung von Erfolg und Misserfolg erklären. Es wird, je nach affektiver Reaktion auf die Ursache, eine andere Erwartung für künftige Leistungssituationen attribuiert. Weiner ordnete die Attribuierungen in ein 2-dimensionales Schema ein. Zum einen wird die Wirkung von Aussen aus der Umwelt (external) oder aus der Person selber (internal) beschrieben und zum zweiten trägt er die zeitliche Konstanz als stabil oder variabel auf. Je nach Ausprägung der Persönlichkeit attribuieren Erfolgsmotivierte (EM) und Misserfolgsmotivierte (MM) auf andere Weise.
EM attribuieren Erfolg internal und stabil. Misserfolge hingegen werden von diesen Personen als variabel und external beschrieben. Damit bieten Leistungssituationen „für sie im Erfolgsfall die Chance für positive Selbstbewertung, im Misserfolgsfall können sie zuversichtlich bleiben, dass es beim nächsten Mal besser laufen wird.“ (Brandstätter-Morawietz et al, 2013). →Dieses Attributionsmuster ist insgesamt motivational günstig. ( HE )
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 7)
Bei MM ist die Sachlage weniger günstig, denn sie attribuieren Misserfolg stabil internal und Erfolg external. So können keine positiven Ableitungen für künftige Handlungen wirksam werden. Noch gravierender und sogar gesundheitsschädlich (negatives Selbstbild) wirkt sich die stabile internale Misserfolgs-Attribuierung aus (Bsp.: Ich habe die Fähigkeiten nicht und wenn es doch klappt, habe ich einfach Glück gehabt…).
→In Hinsicht auf Motivation von MitarbeiterInnen bedeutet diese Erkenntnis, dass Motivation einzig von innen herauskommen kann.
2.4.2 Veränderbarkeit des persönlichen Attributionsstils
Bei EM funktioniert die Motivation von alleine, quasi aus dem Inneren heraus, hingegen bei MM das motivierend wirken sollende Ziel bzw. die Aufgabe so konzipiert sein muss, dass diese Personen aus der Spirale der externalen Attributionsstile, über das Erleben von Erfolg und Zuschreibung auf internale Fähigkeiten, herausgeführt werden können. Internale Ursachenzuschreibung muss daher von diesen Personen selbst kommen. Hilfe durch die angepasste Aufgabenstellung bzw. die individuelle Zielsetzung und wiederholtes Bestätigen, bis das „Ja, ich kann das“ von innen kommt, unterstützt den Gedankenwandel. Dieser Prozess wird Reattributionstraining genannt und zielt auf eine Verbesserung der Handlungskompetenz ab. Da spezifische oder multiple (Re-)attributionstrainings sehr komplex sein können, empfehle ich bei Bedarf eine nähere Untersuchung (HE ). Kostenfokus im betriebswirtschaftlichen Konsens muss abgewogen werden.
Positives verbalesFeedback von aussen (Vorgesetze) führt in vielen Fällen zu einem günstigeren Attributionsstil von Personen, und damit zur Steigerung der (Leistungs-)Motivationund soll hier als Beispiel für die positiv gerichtete motivationale Einflussnahme von Vorgesetzten dienen, die damit das logische Resultat von Bewertungsgesprächen darstellt. Erreichte Ziele müssen also auch als eigene Leistung angesehen werden.
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- Arbeit zitieren
- Mirko Behrens (Autor:in), 2016, Vermeiden von Bewertungsfehlern. Aufbau eines objektiven Mitarbeiterbewertungssystems, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/338606
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