Symphony of Disruption: Geschäftsmodelle und Innovationen in der digitalen Welt

Masterarbeit , 2012 , 102 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Seit 2004 veröffentlicht IBM in zweijährigem Abstand die "Global CEO Study". Die Studien beruhen auf persönlichen Gesprächen mit Führungskräften unterschiedlichster Branchen und Regionen. Sie gelten mittlerweile als Gradmesser aktueller wirtschaftlicher Tendenzen. Hauptaspekt der Studien ist die Frage nach den wichtigsten Herausforderungen der kommenden Jahre und wie Führungskräfte diesen auf Unternehmensseite begegnen wollen. Betrachtet man alle Studien der letzten Jahre, so wird deutlich, dass die größte Herausforderung die adäquate Reaktion auf sich schnell ändernde Märkte, Technologien, Gesellschaften und Unternehmen ist. Die Fähigkeit sich diesen Veränderungen schnell anpassen zu können und die sich dadurch bietenden Chancen zu erkennen und zu nutzen wird zukünftig immer stärker über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Zwei Faktoren sind hier besonders ausschlaggebend: Die Möglichkeiten die sich durch die digitale Ökonomie in den letzten Jahren ergeben haben und noch ergeben werden. Und die Fähigkeit diese Möglichkeiten durch Geschäftsmodellinnovation gewinnbringend zu nutzen.

Ich zeige in dieser Arbeit, dass stetes Wachstum, gerade in etablierten Unternehmen, zunehmend nicht mehr allein durch kontinuierliche Produktentwicklung und -innovation erzielt werden kann. Vielmehr sind es radikal neue Geschäftsmodelle, die durch disruptive Innovationen zu neuem Wachstum führen. Gerade die digitale Ökonomie bietet den idealen Kontext und die Voraussetzungen, um diese neuartige Geschäftsmodelle etablieren zu können.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation
2.1 Geschäftsmodell
2.1.1 Definition
2.1.2 Elemente des Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur
2.2 Geschäftsmodellinnovation
2.2.1 Definition
2.2.2 Arten der Geschäftsmodellinnovation

3 Geschäftsmodell und strategisches Management
3.1 Strategisches Management
3.2 Perspektiven des strategischen Managements
3.3 Abgrenzung
3.4 Abstraktionsgrad von Geschäftsmodellen
3.4.1 Das Geschäftsmodell als Abstraktion der Strategie . .
3.4.2 Das Geschäftsmodell als Konkretisierung der Strategie
3.5 Das Geschäftsmodell als Analyseeinheit des strategischen Managements
3.6 Synthese

4 Wachstumsfaktor Geschäftsmodellinnovation
4.1 Das Paradigma des stetigen Wachstums
4.2 Disruptive und erhaltende Innovationen
4.3 Geschäftsmodellinnovation als Differentiator: Chancen und Fehler-quellen

5 Geschäftsmodellinnovation in der digitalen Ökonomie
5.1 Von der IT zur digitalen Ökonomie
5.2 Notwendigkeit von Geschäftsmodellinnovation in der digitalen Ökonomie
5.3 Möglichkeiten zur Geschäftsmodellinnovation
5.3.1 Nichtphysische Produkte: Das unendliche Lager
5.3.2 Das Internet als Verbreitungskanal: Mehrseitige Märkte
5.3.3 Kunden als neue Informationsquelle und Produzenten
5.3.4 Netzwerke und Plattformen als Innovations- und Wachstumstreiber
5.3.5 Preismodelle in der digitalen Ökonomie
5.3.6 Smartphones, mobile Anwendungen und Geolocation

6 Geschäftsmodellinnovation in etablierten Unternehmen
6.1 Stellung der Geschäftsmodellinnovationen gegenüber dem Kerngeschäft
6.2 Auswahl geeigneter Führungskräfte und Mitarbeiter
6.3 Geschäftsmodellinnovation als Aufgabe des höheren Managements . .
6.4 Geschäftsmodellinnovation als wiederholbarer und wiederkehrender Prozess
6.5 Prozess der Ideenfindung
6.5.1 Empathy Maps
6.5.2 Design Thinking
6.5.3 Storytelling und Scenarios
6.5.4 Gamestorming
6.5.5 Open Innovation und Crowdsourcing
6.6 Beispiele kontinuierlicher Innovationsleistung: Amazon

7 Fazit: Zukunft heißt Wandel

A Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Elemente eines Geschäftsmodells nach Shafer et al

2 Elemente eines Geschäftsmodells nach Johnson

3 Business Model Canvas nach Osterwalder u. Pigneur

4 Customer Value Canvas nach Osterwalder

5 Sichtachsen einer initialen Idee nach Faltin

6 Activity System Map von Southwest Airlines

7 Abstraktionsgrad von Geschäftsmodellen

8 Disruptive und erhaltende Innovation

9 Anteil der Geschäftsmodellinnovation von Under- und Outperformern

10 Höhe des TSR in Bezug auf den Branchendurchschnitt

11 Longtail

12 Virales Wachstum und viraler Rückgang

13 Smartphone-Markt 2011

14 Disruptive Growth Engine

15 Empathy Map

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit 2004 veröffentlicht IBM in zweijährigem Abstand die „Global CEO Study“. Die Studien beruhen auf persönlichen Gesprächen mit Führungskräften unterschiedlichs- ter Branchen und Regionen. Sie gelten mittlerweile als Gradmesser aktueller wirt- schaftlicher Tendenzen. Nahmen im Jahr 2004 nur 465 Führungskräfte teil, lag die Teilnehmerzahl im Jahr 2010 schon über 1500. Hauptaspekt der Studien ist die Frage nach den wichtigsten Herausforderungen der kommenden Jahre und wie Führungs- kräfte diesen auf Unternehmensseite begegnen wollen. Betrachtet man alle Studien der letzten Jahre, so wird deutlich, dass die größte Herausforderung die adäquate Reaktion auf sich schnell ändernde Märkte, Technologien, Gesellschaften und Un- ternehmen ist. Die Fähigkeit sich diesen Veränderungen schnell anpassen zu können und die sich dadurch bietenden Chancen zu erkennen und zu Nutzen wird zukünf- tig immer stärker über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Zwei Faktoren sind hier besonders ausschlaggebend: Die Möglichkeiten die sich durch die digitale Ökonomie in den letzten Jahren ergeben haben und noch ergeben werden. Und die Fähigkeit diese Möglichkeiten durch Geschäftsmodellinnovation gewinnbringend zu nutzen.

Bereits in der Studie aus dem Jahr 2004 war für die meisten Führungskräfte die Fähigkeit, sich schnell ändernden Marktbedingungen frühzeitig anpassen zu können der wichtigste Erfolgsfaktor. Umsatzwachstum werde laut der Studie in erster Linie durch neue und differenzierte Produkte und Dienstleistungen erzielt, die auf diese Änderungen zugeschnitten sind. Daneben wurden die Kostenreduktion, die interne Agilität der Unternehmen und die Wichtigkeit der Mitarbeiter hervorgehoben (vgl. IBM Business Consulting Services, 2004).

Im Jahr 2006 wird durch die Studie deutlich, dass nicht die reine und oft passive Anpassung an Änderungen ausschlaggebend ist, sondern es der aktiven Innovation von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen bedarf. Auch der Aufbau von Partnernetzwerken wird genannt (vgl. IBM Global Business Services, 2006).

Dieser Trend setzte sich auch 2008 fort. In der Studie aus diesem Jahr stehen der glo- bale Wandel, disruptive Innovationen, Geschäftsmodellinnovationen und eine radika- le Ausrichtung auf immer anspruchsvollere Kunden klar im Vordergrund. Während nahezu alle Führungskräfte angaben, ihr Geschäftsmodell ändern oder anzupassen zu wollen, planten zwei Drittel der Befragten weitergehende und umfangreiche In- novationen ihres Geschäftsmodells. Das Unternehmen der Zukunft müsse folgende Eigenschaften aufweisen (vgl. IBM Global Business Services, 2008):

- hungry for change
- innovative beyond customer imagination
- globally integrated
- disruptive by nature
- genuine, not just generous

Die letzte Studie dieser Reihe, aus dem Jahr 2010, unterstreicht noch einmal die Wichtigkeit der Geschäftsmodellinnovation. Führungskräfte sehen sich mit einer „völlig anderen Welt“ konfrontiert, auf die sie laut eigenen Angaben nicht ausrei- chend vorbereitet sind, und der vor allem mit innovativen Änderungen des Geschäfts- modells begegnet werden muss. Die Architektur der Leistungserstellung muss sich dabei an den geänderten Kundenwünschen und Konsumgewohnheiten orientieren. Als wichtigste Eigenschaft von Führungskräften wird Kreativität genannt (60%), noch vor Integrität (52%) und globalem Denken (35%). Als Fazit werden drei Emp- fehlungen ausgesprochen (vgl. IBM Global Business Services, 2010):

- Förderung der Kreativität in jeder Art und Weise, insbesondere auch die Kreativität der Mitarbeiter
- Chancen von Geschäftsmodellinnovation nutzen, insbesondere radikale Inno- vationen
- Änderung traditioneller Führungsstile, insbesondere das Ersetzen hierarchischer durch innovative Kommunikation

Vergleicht man die Ergebnisse dieser Studien miteinander, so zeichnet sich eine deutliche Verschiebung der Schwerpunkte ab. Wandel wird nicht mehr als Ausnahme begriffen, sondern ist ein dauerhafter Zustand geworden.

Ich zeige in dieser Arbeit, dass stetes Wachstum, gerade in etablierten Unterneh- men, zunehmend nicht mehr allein durch kontinuierliche Produktentwicklung und -innovation erzielt werden kann. Vielmehr sind es radikal neue Geschäftsmodelle, die durch disruptive Innovationen zu neuem Wachstum führen. Gerade die digitale Ökonomie bietet den idealen Kontext und die Voraussetzungen, um neuartige Geschäftsmodelle etablieren zu können.

In Kapitel 2.1 werden die Begriffe Geschäftsmodell und Innovation näher beleuch- tet und definiert und die Grundlagen für alle weiteren Betrachtungen gelegt. Ausge- hend von grobgranularen Beschreibungen arbeitet dieses Kapitel die neun wesent- lichen Elemente eines Geschäftsmodells nach Osterwalder u. Pigneur heraus und erläutert sie. Anschließend definiere ich den Begriff der Innovation vor dem Hintergrund von Geschäftsmodellen und stelle die drei wichtigsten Innovationsarten nach Stähler vor.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Frage, in welcher Beziehung Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation zum strategischen Management stehen. Aus der Gegenüberstellung der Sichten des strategischen Managements und der Elemente eines Geschäftsmodells arbeite ich Unterschiede und Gemeinsamkeiten heraus. Ich zeige auf, dass Geschäftsmodelle das strategische Management erweitern und als Werkzeug und Analyseeinheit genutzt werden können.

In Kapitel 4 stelle ich fest, dass nahezu jedes Unternehmen im Lauf seiner Ge- schichte mindestens einmal vor dem Problem des fehlenden Wachstums steht. Steti- ger Wachstum ist jedoch ein langfristig nicht zu erreichendes Ziel, solange der Fokus lediglich auf dem Kerngeschäft und der kontinuierlichen Produktinnovation liegt, und die Chancen der Geschäftsmodellinnovation nicht genutzt werden. Insbesonde- re grenze ich die erhaltende Innovation von der disruptiven Innovation ab und lege dar, dass nur letztere die Chance für hohes Umsatzwachstums bietet.

Kapitel 5 beleuchtet die Möglichkeiten für Geschäftsmodellinnovation, die sich anhand der Veränderungen durch die digitale Ökonomie bieten. Ich führe aus, dass die digitale Ökonomie Geschäftsmodellinnovation nicht nur fördert und in vielen Bereichen erst ermöglicht, sondern diese zwingend notwendig macht. Dies belege ich anhand ausgewählter Merkmale und Beispiele aus den letzten Jahren.

Wieso Geschäftsmodellinnovation gerade in etablierten Unternehmen so schwer um- setzbar sind, ist Thema von Kapitel 6. Ich lege die Voraussetzungen dar, die not- wendig sind um Geschäftsmodellinnovation zu einem dauerhaften und wiederhol- baren Prozess zu machen und damit die von Raynor u. Christensen genannte „Disruptive Growth Engine“ in die Realität zu überführen. Außerdem erläutere ich einige neuere Innovationstechniken, die bei der Erkennung und Ausarbeitung von Chancen hilfreich sind.

Kapitel 7 fasst die Erkenntnisse der Arbeit zusammen.

2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation

2.1 Geschäftsmodell

Wohl kaum ein anderer Begriff wird so häufig verwendet und ist doch so unbestimmt wie der Begriff „Geschäftsmodell“. Ursprünglich stammt er aus der Wirtschaftsinfor- matik und dient dort dazu, Prozesse und Informationsströme in einem Unternehmen modellhaft darzustellen (vgl. Stähler, 2002, S. 40). Populär wurde er vor allem in der Mitte der 1990er-Jahre mit dem Aufkommen der New Economy¹, in der vor allem „internetbasierte Geschäftsmodelle“ gesucht und gefragt waren. Geschäftsmodelle wurden in erster Linie benutzt, um potentielle Investoren für eine neue Geschäfts- idee zu gewinnen. Obwohl die präsentierten Modelle über Investitionssummen in Millionenhöhe entschieden, wurde der Begriff nie einheitlich definiert. Durch den Zusammenbruch der New Economy und den damit verbundenen Insolvenzen und Investitionsverlusten rückte der Begriff Geschäftsmodell in ein negatives Licht (vgl. Magretta, 2002, S. 3). Für Porter gehörte er zum „destruktiven Vokabular des Internet“ (vgl. Porter, 2001, S. 62-78). Doch diese Ansicht ist meiner Meinung nach falsch, sie gründet sich vor allem auf die damals nicht oder nur unscharf existierende Definition des Begriffs. Richtig ist, dass ein Geschäftsmodell alleine noch keine aus- reichende Grundlage für Investitionen ist. Allerdings stellt es gerade im Bereich des strategischen Managements ein mächtiges Werkzeug zur Analyse bestehender oder zu gründender Unternehmen dar, und kann durch Geschäftsmodellinnovationen ein Treiber zukünftigen Wachstums sein.

2.1.1 Definition

Es existiert in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Be- griffs Geschäftsmodell. In einer Untersuchung über die Jahre 1998 bis 2002 fanden Shafer et al. zwölf unterschiedliche Definitionen, die insgesamt zweiundvierzig verschiedene Komponenten beinhalteten (vgl. Shafer et al., 2005, S. 200f). Keine der Definitionen ist jedoch allgemein akzeptiert. Dies liegt laut Shafer et al. im Wesentlichen daran, dass all diese Definitionen unterschiedliche Perspektiven auf den Begriff Geschäftsmodell darstellen und daher nicht direkt vergleichbar sind (vgl. Shafer et al., 2005, S. 200).

Laut Magretta beschreibt ein Geschäftsmodell im Wesentlichen, wie ein Unter- nehmen funktioniert. Es beantwortet folgende Fragen (vgl. Magretta, 2002, S. 3):

- Wer ist der Kunde und welchen Wert kann das Unternehmen für ihn schaffen?
- Wie kann mit dem Produkt oder der Dienstleistung Geld verdient werden?
- Auf welchen ökonomischen Grundlagen baut das Unternehmen auf?

Diese Definition geht also vom Kunden als zentralem Element aus, und lehnt sich dabei an die bereits von Drucker formulierte These an, dass es für die Definition des Unternehmenszwecks nur einen einzigen Ausgangspunkt gibt, nämlich den Kun- den (vgl. Drucker, 2010, S. 42). Das Ziel eines Unternehmens besteht für Drucker darin, Kunden zu schaffen und diesen einen Mehrwert zu bieten. Erst danach stellen sich Fragen nach Umsatz- und Kostenstrukturen. Im Wesentlichen geht es also bei Geschäftsmodellen um die Beantwortung der Frage: „Welches ist unsere Tätigkeit?“ (vgl. Drucker, 2010, S. 41).

Diese Definition erscheint jedoch zu vage, um den Begriff Geschäftsmodell weiter schärfen zu können. Timmers geht hier einen Schritt weiter und konkretisiert ein Geschäftsmodell folgendermaßen:

„An architecture for the product, service and information flows, inclu-ding a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenue“ (Timmers, 1998, S. 4)

In seiner Definition sind bereits verschiedene unterschiedliche Elemente eines Ge- schäftsmodells zu erkennen, die gesondert betrachtet werden können. Insbesondere sind dies die Produkte, Dienstleistungen und Informationen, die ein Unternehmen bereitstellt, sowie des Weiteren der Nutzen, der damit für die unterschiedlichen Teil- nehmer geschaffen werden kann. Und schließlich die Frage nach den Umsatzquellen. Dennoch ist auch diese Definition noch nicht dazu geeignet, Geschäftsmodelle syste- matisch analysieren und beschreiben zu können. Hierzu ist eine konkrete Benennung der einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells notwendig, und eine Beschreibung der Abhängigkeiten zwischen diesen. Ausgehend von dieser Fragestellung haben sich unterschiedliche Rahmenwerke² herausgebildet, die alle eine genaue Definition dieser Elemente zum Ziel haben.

Shafer et al. orientieren sich zunächst an den beiden Bestandteilen des Begriffs Geschäftsmodell. Als Geschäft wird üblicherweise ein gewinnorientiertes Unternehmen bezeichnet (vgl. Afuah u. Tucci, 2002, S. 2). Es beschäftigt sich mit der Schaffung von Werten und der Monetarisierung dieser geschaffenen Werte innerhalb eines sog. „Wertenetzwerks“. Der Begriff Modell stellt eine vereinfachte, verkürzte und pragmatische Repräsentation der Realität dar (vgl. Shafer et al., 2005, S. 202). Shafer et al. definieren ein Geschäftsmodell folgendermaßen:

„[...] we define a business model as a representation of a firm’s underlyingcore logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.“ (Shafer et al., 2005, S. 202)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente eines Geschäftsmodells nach Shafer et al. Quelle: Shafer et al., 2005, S. 202

Auffallend an der Definition ist, dass auch strategische Komponenten wie etwa die Wettbewerbersituation Bestandteil eines Geschäftsmodells sind. Gerade in diesem Punkt unterscheidet sich seine Definition des Begriffs von den meisten anderen in der Literatur genannten Definitionen. Für Magretta gehört die Wettbewerbersituation eben nicht zum Geschäftsmodell, sondern in den Bereich des strategischen Managements (vgl. Magretta, 2002, S. 11). Die Vermischung von Geschäftsmodell und Strategie erscheint in der Tat nicht sinnvoll. Durch die Hinzunahme von strategischen Elementen bläht sich die Beschreibung eines Geschäftsmodells auf, wobei gleichzeitig der Fokus auf die „core logic“ verloren geht³.

Stähler nennt lediglich drei Hauptkomponenten eines Geschäftsmodells (vgl. Stähler, 2002, S. 41 f):

- Nutzenversprechen: Welchen Nutzen schafft ein Unternehmen für alle beteiligten Akteure?
- Architektur der Wertschöpfung: Welche Leistung wird in welcher Konfiguration erstellt?

- Ertragsmodell, gegliedert in Erlös- und Kostenmodell: Wodurch wird Geld verdient?

Auch Johnson klammert in seinem „Four-Box Business Model Framework“ strate- gische Fragen konsequent aus und konzentriert sich bei seiner Definition auf folgende Bereiche:

- customer value proposition
- key resources
- key processes
- profit formula

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente eines Geschäftsmodells nach Johnson Quelle: Johnson, 2010, S. 24

Alle diese Bereiche sind als interdependent zu betrachten. Eine Änderung in einem Bereich zieht fast unweigerlich eine Änderung in anderen Bereichen nach sich (siehe Abbildung 2).

Osterwalder u. Pigneur stellen ein „Business Model Canvas“ genanntes Mo- dell vor, das aus neun Komponenten besteht und das von Johnson vorgeschlagene Framework in wichtigen Bereichen ergänzt und komplettiert. Diese Arbeit folgt dem Modell von Osterwalder u. Pigneur, das im Folgenden näher erläutert wird.

2.1.2 Elemente des Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur

Analog zu anderen Definitionen eines Geschäftsmodells rücken Osterwalder u. Pigneur den Begriff der Wertschöpfung in den Mittelpunkt:

„A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value“ (Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 14)

Im Einzelnen sind hierzu folgende neun Teilbereiche zu betrachten (vgl. Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 21-41), die im „Business Model Canvas“ visuell dargestellt werden (siehe Abbildung 3).

Kundengruppen (Customer segments) Dieser Bereich definiert die Zielgruppen, für die ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung angeboten werden soll. Hier- bei ist zwischen Massenmarkt, Nischenmarkt, Marktsegmentierung, Marktdiversifi- zierung und mehrseitigen Märkten⁴ zu unterscheiden. Zu beachten ist hierbei, dass ein Unternehmen in der Regel nie nur eine einzige Kundegruppe bedient, sondern immer mehrere. Alle Kundengruppen müssen gesondert betrachtet werden. Im Sin- ne der Definition von Osterwalder u. Pigneur ist Kunde hier als Endkunde zu verstehen. Weitere Teilnehmer werden im Bereich „Key partners“ oder, im Sinne des Marketings, im Bereich „Channels“ behandelt. Die Definition von Osterwalder u. Pigneur differenziert hier also weiter, während in der Definition nach Timmers alle Teilnehmer an einem Geschäftsmodell zu „business actors“ zusammengefasst sind (vgl. Timmers, 1998, S. 4).

Nutzenversprechen (Value Proposition) Die Definition des Nutzenversprechens ist wohl der wichtigste Punkt bei der Ausarbeitung oder Innovation von Geschäfts- modellen. Die zentrale Frage ist: Welchen Mehrwert bieten wir den Kunden? Die Beantwortung fällt selten leicht. Wie bereits Drucker bemerkte, kaufen die Kun- den in den wenigsten Fällen das was Unternehmen denken zu verkaufen. Er führt dies am Beispiel von Cadillac aus: Käufer dieser Marke würden demnach kein Au- to, sondern Status kaufen. Folgerichtig wären die Konkurrenten von Cadillac auch nicht andere Automobilhersteller, sondern Produzenten von Luxusgütern wie Dia- manten und Nerzmäntel (vgl. Drucker, 2010, S. 43). Da sich aus dieser Erkenntnis viele weitere kritische Entscheidungen ableiten, z.B. in welcher Art und über wel- che Kanäle die Kunden angesprochen werden müssen, ist das genaue Verständnis des Mehrwerts von zentraler Bedeutung. Für Johnson rückt hierbei die Aufgabe, die ein Kunde zu erledigen hat („job-to-be-done“), und das entsprechende Angebot des Unternehmens in den Mittelpunkt. So kauft ein Kunde, der im Baumarkt einen Bohrer erwirbt, eigentlich das Loch in der Wand, denn dies ist die Aufgabe, die er erledigen will (vgl. Levitt, 2004). Zur Beurteilung des Nutzenversprechens stellt Johnson drei Metriken auf (vgl. Johnson, 2010, S. 28f):

1. Wie wichtig ist die Aufgabe für den Kunden?
2. Wie zufrieden sind die Kunden mit am Markt existierenden Lösungen?
3. Wie gut unterstützt das neue Angebot die Kunden bei der Erledigung der Aufgabe, relativ zu allen anderen Optionen?

Die radikale Fokussierung auf das Nutzenversprechen steht hierbei in der Tradition von Drucker, der immer wieder die Bedeutung des Kunden in den Mittelpunkt rückte. Gerade in technologisch orientierten Wirtschaftszweigen, und explizit in der digitalen Ökonomie, besteht oft die Tendenz, zunächst das Produkt oder die Dienst- leistung zu schaffen, und danach das zugehörige Kundenproblem zu suchen. Auf diese Weise entstandene Geschäftsmodelle sind in fast jedem Fall zum Scheitern verurteilt.

Osterwalder u. Pigneur bieten eine Erweiterung ihres „Business Model Canvas“ um den sog. „Customer Value Canvas“ an (siehe Abbildung 4). Das Nutzenverspre- chen wird hier noch einmal von zwei Seiten beleuchtet. Zunächst wird die Aufgabe, die der Kunde erledigen möchte („job-to-be-done“), definiert. Danach werden alle Dinge beleuchtet, die der Kunde bei der Durchführung der Aufgabe als nützlich („gains“) oder hinderlich („pains“) empfindet. Nach dieser nutzerzentrierten Analy- se wird das Produkt oder die Dienstleistung definiert („products & services“) und aufgezeigt, welche Merkmale den Nutzen für den Kunden erhöhen („gain creators“) und Hindernisse abbauen („pain relievers“).

Kanäle (Channels) Hier wird die Frage gestellt, über welche Kanäle die Kunden erreicht werden können bzw. über welche Kanäle diese erreicht werden wollen. Osterwalder u. Pigneur nennen fünf verschiedene Phasen, in denen die Frage nach den Kanälen beantwortet werden muss:

1. Aufmerksamkeit: Wie machen wir Kunden auf unsere Produkte und Dienst- leistungen aufmerksam?
2. Bewertung: Wie unterstützen wir die Kunden bei der Bewertung der angebo- tenen Produkte und Dienstleistungen?
3. Kauf: Welche Möglichkeiten des Kaufs bieten wir an?
4. Lieferung: Wie wird der Mehrwert des Angebots an die Kunden geliefert?
2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation 10
5. After-sales: Wie bieten wir Dienstleistungen und Unterstützung über den Kauf hinaus?

Die gewählten Kanäle lassen sich weiterhin in direkte und indirekte Kanäle unter- teilen. Ein direkter Verkaufskanal wären eigene Geschäfte oder der direkte Vertrieb über das Internet, während ein indirekter Kanal etwa der Verkauf über Zwischen- händler wäre.

Kundenbeziehungen (Customer Relationships) Im Bereich Customer Relation- ships wird abgebildet, welche Art von Beziehung ein Unternehmen zu seinen Kun- den aufbauen möchte. Die Bandbreite reicht hier von persönlicher Betreuung bis hin zu vollautomatisierten Prozessen. Neben der Value Proposition bestimmt dieser Bereich maßgeblich, wie ein Unternehmen vom Kunden wahrgenommen wird, da hier implizit auch die Kommunikationskanäle vom Kunden hin zum Unternehmen definiert werden. Dabei kann ein Unternehmen durchaus mehrere Ansätze parallel implementieren, etwa bezogen auf verschiedene Kundengruppen oder verschiedene Phasen der Nutzerbeziehung. Kunden eines sozialen Netzwerks können etwa auf ver- schiedene Arten betreut werden: Bei der Anmeldung handelt es sich in der Regel um einen vollautomatisierten Prozess ohne direkte Kommunikation zwischen Be- treiber und Kunden. Nach der Anmeldung hat der Kunde über den User Helpdesk die Möglichkeit, bei Problemen direkt mit dem Unternehmen zu kommunizieren und persönliche Hilfestellung zu bekommen, oder erfahrene Nutzer können aus dem Community-Gedanken heraus erste Hilfestellung bieten. Auch die Einbeziehung der Benutzer in die Produktion von Inhalten (siehe hierzu Kapitel 5.3.3 zum Thema User Generated Content (UGC)) ist eine Form der Kundenbeziehung.

Ressourcen (Key resources) Als Key Resources werden alle Ressourcen bezeich- net, die zur Umsetzung des Geschäftsmodells notwendig sind. Dies schließt physi- sche (Computer, Anlagen, sonstige Produktionsmittel), finanzielle, intellektuelle und menschliche Ressourcen ein. Hierbei ist zu beachten, dass sich dies nicht nur auf Res- sourcen bezieht, die zur direkten Erstellung der Produkte oder Dienstleistung benö- tigt werden. Vielmehr umschließt die Betrachtung alle Teile des Geschäftsmodells, also auch Ressourcen zur Etablierung von Distributionskanälen, der Kundenbezie- hungen oder des Ertragsmodells. Zudem muss geklärt werden, wie diese Ressourcen beschafft werden sollen. Grundsätzlich können diese bereits im Unternehmen be- stehen, aufgebaut, gemietet oder zugekauft werden. Diese Entscheidung hat auch direkte Auswirkung auf die bei der Umsetzung anfallenden Kosten, und somit auf das Ertragsmodell.

Aktivitäten (Key activities) Ebenso wie Ressourcen sind auch entsprechende Ak- tivitäten zur Umsetzung des Nutzenversprechens notwendig. Dieses Element des Ge- schäftsmodells beantwortet die Frage, welche Aktivitäten dies sind und auf welche Art und Weise diese umgesetzt werden sollen. Für soziale Netzwerke kann es die För- derung und Unterstützung der Nutzerkommunikation sein, etwa durch die Entwick- lung entsprechend einfach zu bedienender Funktionen auf der Plattform. Für einen Computerhersteller wie Dell sind dies die Implementierung einer Online-Plattform für den Kunden sowie das Supply-Chain-Management. Aus diesem Bereich sollten nach Möglichkeit Handlungsanweisungen direkt ableitbar sein. Die Frage ist also: „Welche Aktivitäten müssen wir durchführen, um das Nutzenversprechen einzulö- sen?“ Ebenso wie Ressourcen müssen auch die Aktivitäten nicht unbedingt durch das Unternehmen selbst ausgeführt werden, sondern können zum Beispiel durch Partner erfüllt werden (siehe „Partnerschaften“).

Partnerschaften (Key partnerships) Bereits Ende der 1990er-Jahre kam inner- halb des strategischen Managements der Begriff der strategischen Netzwerke auf (auch: „value web“ oder „value net“, vgl. Stähler, 2002, S. 35). Kern dieses Ge- dankens ist, dass Unternehmen Leistungen zunehmend nicht mehr alleine erbringen können, sondern Teil eines Netzwerks von Partnern, Lieferanten und Wettbewerbern sind. Die Frage, welche Beziehungen in diesem Netzwerk aufgebaut werden müs- sen, um ein bestimmtes Geschäftsmodell umzusetzen, beantwortet dieses Element. Es können strategische Allianzen zwischen Konkurrenten und Nichtkonkurrenten, Joint-ventures und Beziehungen zu Lieferanten von Ressourcen oder Aktivitäten sein (vgl. Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 38). Im Sinne des „Gründen aus Kompo- nenten“ von Faltin schließt dies insbesondere auch alle Unternehmen ein, die als Outsourcing-Partner dienen. Gerade bei der von ihm vorgeschlagenen Konzentrati- on auf das Geschäftsmodell und der Auslagerung möglichst vieler Dienstleistungen ist eine genaue Wahl der Partner zwingend notwendig. Darüber hinaus kann der Er- folg eines Geschäftsmodells auch auf der Etablierung einer Beziehung zu einem oder mehreren ganz bestimmten Partner aufbauen, und somit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Kostenstrukturen (Cost structure) Dieser Bereich beinhaltet die Erfassung aller Kostenblöcke, die zur Umsetzung eines Geschäftsmodells notwendig sind, und gehört somit zum Ertragsmodell. Alle Festlegungen, die in den oben genannten Elementen getroffen werden, insbesondere Make-or-buy-Entscheidungen, haben direkten Einfluss auf die Kostenstruktur. Klassischerweise werden hier alle fixen und variablen Kosten, die zur Leistungserstellung notwendig sind, erfasst.

Umsatz (Revenue streams) Neben der Frage nach dem Kundennutzen ist die Frage nach den Umsatzmöglichkeiten der zweitwichtigste Punkt, der bei der Model- lierung von Geschäftsmodellen geklärt werden muss. Gerade Unternehmen der New Economy konnten eben dies nicht zufriedenstellend beantworten, und hatten somit keinen Bestand. Die klassischen Fragen in diesem Bereich sind (vgl. Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 31):

- Für welche Leistungen sind die Kunden bereit zu bezahlen?
- Wie viel würden sie für die Leistung zahlen?
- Wofür bezahlen die Kunden momentan?
- Wie würden die Kunden gerne bezahlen?
- Welche verschiedenen Zahlungsströme können generiert werden?

Gerade in der digitalen Ökonomie eröffnen sich im Bereich der Umsatzgenerierung sowohl Risiken als auch Chancen. Preisfindungsmechanismen aus der Industrieöko- nomie scheinen nicht mehr zu funktionieren, so dass neue, innovative Wege der Um- satzgenerierung gefunden werden müssen. Siehe hierzu insbesondere Kapitel 5.3.5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Business Model Canvas nach Osterwalder u. Pigneur Quelle: Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 44 und

http://www.businessmodelgeneration. com/ downloads/ business_ model_ canvas_ poster. pdf , veröffentlicht unter der Creative Commons Lizenz CC BY-SA 3.0, siehehttp:// creativecommons. org/ licenses/ by-sa/ 3.0/

Alle Elemente des Geschäftsmodells sind interdependent zu verstehen. Das heißt, dass sich Änderungen in einem Element des Modells immer auch auf andere Elemen- te auswirken. Wird etwa eine bestimmte Leistung nicht selbst erstellt sondern über

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Customer Value Canvas nach Osterwalder

Nach:http://www.businessmodelalchemist. com/ 2012/ 01/ the-customer-value-canvas-v-0-8. html

Partner zugekauft, hat dies Auswirkungen auf die Kostenstruktur des Geschäftsmo- dells.

Die Darstellungsform nach Osterwalder u. Pigneur ist nur eine Form der Geschäftsmodellnotation. Eine genauere Untersuchung verschiedener Notationsformen findet sich etwa bei Deelmann u. Loos, 2003.

2.2 Geschäftsmodellinnovation

2.2.1 Definition

Wie schon bei dem Begriff „Geschäftsmodell“, so bietet die Literatur auch für den Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ keine einheitliche Definition. Entgegen der rei- nen Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen, der Optimie- rung von Prozessen und Absatzkanälen oder der Kosteneinsparung in der Produk- tion wird bei dieser Art der Innovation das Geschäftsmodell selbst Gegenstand der Analyse, und in einem oder mehreren der oben genannten Bereiche verändert und innoviert. Diese Änderungen können, richtig angewendet, zu starken Wachstumsim- pulsen führen.

Kern der Geschäftsmodellinnovation ist die bewusste und innovative Änderung oder Neuschaffung eines Geschäftsmodells mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse besser als bereits bestehende Lösungen zu befriedigen, oder neue Kundenbedürfnisse zu schaf- fen.

Bewusste und innovative Veränderung Bei der Geschäftsmodellinnovation wer- den ein oder mehrere Elemente des Geschäftsmodells bewusst und innovativ verän- dert. Es geht hier also nicht um reine Verbesserungen wie etwa die Optimierung von Prozessen oder Produkten, sondern um Veränderung. Wie bereits von Drucker festgestellt, ist für mögliches Wachstum die Andersartigkeit über die Verbesserung zu stellen:

„Die produktivste Innovation ist ein andersartiges Produkt oder eine an-dersartige Dienstleistung, das oder die keine einfache Verbesserung dar- stellt, sondern neues Potential für Befriedigung schafft.“ (Drucker, 2010, S. 39)

Änderungen an einem Element eines Geschäftsmodells führen in der Regel auch zu weiteren Änderungen in anderen Bereichen des Modells. Die Geschäftsmodellin- novation verändert damit immer die grundlegende Struktur eines Geschäftes (vgl. Wikipedia, 2012a).

Die Veränderungen sollen innovativ sein, also qualitative Neuerungen darstellen und bewusst stattfinden. Auch Drucker weist darauf hin, dass die innovative Veränderung ein gezielter Prozess ist, der auf sorgfältiger Analyse und systematischer Arbeit beruht. Er stellt fest (vgl. Drucker, 2010, S. 318 ff):

- Innovation beginnt mit der Analyse der Chancen.
- Innovation beruht auf Konzepten und der Wahrnehmung, also sowohl auf Zahlen als auch auf Menschen.
- Wirksame Innovationen müssen einfach sein.
- Effektive Innovationen beginnen klein und wollen etwas Spezifisches erreichen.
- Innovationen zielen trotz der vorher genannten Punkte immer auf eine Führungsposition ab.

Auch Faltin betont die systematische und harte Arbeit, die bei der Ausarbeitung neuer Geschäftsmodelle oder deren Innovation notwendig ist (vgl. Faltin, 2010). Für ihn steht am Anfang die Idee, meist in Form einer Frage. Beispielsweise: „Welche Möglichkeiten gibt es, in einer U-Bahn ein Geschäft zu eröffnen?“. An diese Frage werden nun unterschiedliche „Sichtachsen“ angelegt, um verschiedenste Aspekte zu beleuchten, und somit von einer Idee zu einem Ideenkonzept zu kommen. Faltin bezeichnet dies als „Konzept-kreative Gründung“ (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Sichtachsen einer initialen Idee nach Faltin, 2010

Quelle: in Anlehnung anhttp://www.entrepreneurship. de/ artikel/ konzept-kreatives-entrepreneurship-sichtachsen-methodik/

Für ihn handelt es sich hierbei nicht um reine Kreativitätstechniken wie etwa Brain- storming, sondern um einen systematischen Prozess zur Ausarbeitung einer initialen Idee zu einem innovativen Geschäftsmodell. Osterwalder u. Pigneur betonen, dass zum Finden innovativer Ideen eine offene Geisteshaltung notwendig sei, und man sich gedanklich vom Bestehenden trennen müsse (vgl. Osterwalder u. Pigneur, 2010, S. 137):

- ignore the status quo
- forget the past
- stop focussing on competitors
- challenge orthodoxies

Kundenbedürfnis Damit eine Innovation wirksam wird, muss sie ein Kundenbe- dürfnis befriedigen. Dieser auch von Drucker immer wieder betonte Umstand führt, wie bei Geschäftsmodellen üblich, zur einer starken Fokussierung auf den Kunden, sowie das Leistungsangebot und das Nutzenversprechen. Auch hier steht die andersartige Befriedigung des Kundenbedürfnisses vor der verbesserten Befrie- digung. Das Kundenbedürfnis kann entweder bereits bestehen, oder durch die Ge- schäftsmodellinnovation erst geschaffen werden. Wie in Kapitel 2.1.2 erläutert, steht dabei der „job-to-be-done“ im Mittelpunkt der Betrachtungen. Dieser Ansatz führte etwa zur Produktion des Tata Nano, einem äußerst preisgünstigen Automodell für den indischen Markt (vgl. Johnson, 2010, S. 29). Die Aufgabe, die das neue Pro- dukt für den Kunden erledigen sollte, war der sichere Transport von Familien mit geringem Einkommen im sehr dichten indischen Verkehr. Bis zur Produktion des Na- no wurde dies hauptsächlich durch Motorräder oder Auto-Rikschas bewerkstelligt. Zur Umsetzung dieses Nutzenversprechens waren Innovationen in allen neun Be- reichen des Geschäftsmodells notwendig: Für eine neue Kundengruppe (Innovation im Bereich „Customer segments“), die bisher aus finanziellen Gründen keinen Zu- gang zu Autos hatte, musste ein extrem preisgünstiges Auto hergestellt werden. Dies konnte nicht mit den gängigen Lieferanten, Herstellungsmethoden oder -prozessen erreicht werden (Innovation in den Bereichen „Key resources“, „Key partnerships“, „Key activities“ und „Cost structure“). Dennoch musste ein Weg gefunden werden, Umsatz und Gewinn zu generieren (Innovation im Bereich „Revenue streams“). Wei- terhin musste die Kundengruppe, also die vorherigen Nichtkonsumenten, über alle in Kapitel 2.1.2 genannten Phasen durch entsprechende Kanäle angesprochen und betreut werden. Da es sich hierbei eben nicht um den typischen indischen Auto- käufer handelt, waren Innovationen in den Bereichen „Channels“ und „Customer Relationships“ notwendig.

2.2.2 Arten der Geschäftsmodellinnovation

Der Begriff der Innovation wird häufig mit der Erfindung neuer Produkte oder Tech- nologien gleichgesetzt. So wird die Innovationskraft eines Unternehmens oft anhand der Ausgaben für Forschung und Entwicklung gemessen. Diese Sichtweise ist dahin- gehend falsch, als dass technische Innovationen immer nur einen kleinen Teil der Innovationen ausmachen. Insbesondere ist auch die Neukombination verschiedener vorhandener Mittel als Innovation zu sehen. Gerade die Geschäftsmodellinnovation kann und muss in diesem Sinne verstanden werden. In vielen Fällen handelt es sich eben gerade nicht um bahnbrechend neue technologische Erfindungen, sondern um die intelligente Rekonfiguration von Wertschöpfungsarchitekturen durch Neukombi- nation vorhandener Mittel. Bereits Schumpeter bemerkte hierzu 1912:

„Es muss Neues geschaffen werden, und dieses Neue kann zunächst, d.h. bis sein Erfolg realisiert ist, in nichts anderem bestehen als in neuen Ver-wendungsarten vorhandener Mittel.’Neu’heisst hier’neuartig’.“ (Schum- peter, 2006, S. 158)

Ein anschauliches Beispiel ist IKEA: Im Vergleich zu anderen Möbelhäusern verla- gerte IKEA sowohl den Transport als auch den Zusammenbau seiner Möbel auf den Kunden. Als Mehrwert für den Kunden stehen dabei der günstige Preis sowie die sofortige Verfügbarkeit der meisten Möbel. Die Aufgabe, bei der IKEA seinen Kunden hilft, ist somit die einfache, schnelle und preisgünstige Einrichtung von Wohnräumen. IKEA erkannte den Trend weg von Massivmöbeln, die eigens angefertigt werden und viele Jahrzehnte in Verwendung sind, hin zu Zielgruppen wie den Studenten, Berufsanfängern oder jungen Familien, die mobil sind, und eher Interesse an preisgünstigen Einrichtungsgegenständen haben. Obwohl in diesem Geschäftsmodell keine einzige neuartige Technologie Verwendung findet, war dieser Ansatz innovativ und ist am Markt nach wie vor überaus erfolgreich.

Wenn die Arten der Geschäftsmodellinnovation so vielfältig sind, stellt sich die Frage, ob eine Klassifikation oder Systematik aufgestellt werden kann. Stähler nennt vier grundlegende Innovationsarten im Bereich der Geschäftsmodelle (vgl. Stähler, 2002, S. 78 ff). In dieser Arbeit werden die Innovation der Koordinationsebene jedoch den architektonischen Innovationen zugerechnet, womit sich die Innovationsarten den drei Hauptbestandteilen eines Geschäftsmodells, nämlich dem Nutzenversprechen, der Architektur der Leistungserstellung und dem Ertragsmodell zuordnen lassen.

Value Innovation Bei der Value Innovation handelt es sich um die Veränderung des Kundennutzens. Es gilt die Frage zu beantworten, wie ein bestimmtes Bedürfnis anders als mit bereits am Markt existierenden Produkten und Dienstleistungen be- friedigt werden kann. Diese Art der Innovation hat ihren Ursprung also in der Value Proposition. Bei Bedürfnissen muss es sich nicht zwangsläufig um bereits existieren- de Bedürfnisse handeln. Vielmehr können durch Value Innovation latent vorhandene Bedürfnisse, für die es noch kein Angebot gibt, befriedigt werden. Somit eignet sich die Value Innovation auch zur Schaffung neuer Märkte. Hervorzuheben ist, dass hierzu nicht zwingend eine Neuentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen notwendig ist. Mit existierenden Produkten und Dienstleistungen können auch neue Kundengruppen erschlossen werden, die einen völlig neuen Nutzen aus dem Angebot ziehen.

In der Literatur wird als Beispiel häufig eBay genannt, das eine Auktions- und Handelsplattform im Internet schuf, und dabei den Verkauf von preisgünstigen Ge- brauchtwaren von privat an privat innovierte. Davor wurde diese Art von Handel über Trödelmärkte oder Kleinanzeigen abgebildet, wobei diese nur für begrenzte Per- sonenkreise interessant war. Erst die einfache Verbindung von Käufer und Verkäufer über die Plattform eBay machte den Verkauf von gebrauchten Gegenständen für die breite Masse attraktiv. Aber auch jüngere Firmen wie facebook oder Twitter können genannt werden, die als Nutzen die einfache, schnelle und weltweite Kommunikation mit Freunden und Bekannten in den Mittelpunkt rückten. Wurde der Austausch von kurzen und häufig auch belanglosen Mitteilungen und Statusupdates am Anfang be- lächelt, so zeigte sich ziemlich rasch, dass gerade an dieser Funktionalität ein sehr grosses Interesse besteht.

Architektonische Innovation Architektonische Innovationen beziehen sich direkt auf die Veränderung der Architektur der Leistungserstellung. Dies betrifft sowohl in- terne als auch externe Aspekte. Interne Aspekte befassen sich mit der Frage, wie eine bestimmte Leistung für den Kunden erbracht werden kann, etwa durch die Auswahl und Koordination bestimmter Partner oder die Eliminierung des Zwischenhandels. Letzteres Modell wurde etwa von Dell sehr erfolgreich betrieben. Dell konzentrier- te sich direkt auf den Verkauf von PCs an Endkunden, und setzte stark auf einen „Just-in-time“ Ansatz, bei dem die Computer erst nach Auftragseingang hergestellt wurden. Somit entfielen Lagerhaltungskosten und der damit verbundene Wertverlust der Einzelteile.

Externe Aspekte betreffen etwa die Kundenschnittstelle bezüglich Kommunikation und Vertriebsskanäle. So begann die Firma Hilti, Hersteller von hochwertigen Werk- zeugen, ihre Produkte nicht nur zu verkaufen, sondern auch zu vermieten. Ausgangs- punkt dieser Geschäftsmodellinnovation waren Überlegungen zum „job-to-be-done“ der potentiellen Kunden. Hilti erkannte, dass die Kunden in erster Linie funktionie- rende Werkzeuge auf der Baustelle benötigten. Kauf, Transport und Wartung der Werkzeuge waren ein eher notwendiges Übel, das sich aber zum damaligen Zeitpunkt nicht vermeiden ließ. Der damalige CEO von Hilti sagte dazu: „Tool management is a pain. A construction crew’s purpose is to build a house, not manage tools“ (vgl. Johnson, 2010, S. 65). Aus dieser Erkenntnis heraus formulierte Hilti ein neu- es Nutzenversprechen: Die Werkzeuge können von den Kunden für die Dauer des Gebrauchs gemietet werden, wobei sich Hilti um den Transport und die Wartung der Werkzeuge kümmert. Der Kunde kann sicher sein, mit geringerem Aufwand jeden Tag garantiert funktionsfähiges Werkzeug auf der Baustelle einsetzen zu kön- nen. Diese Änderung an der Kundenschnittstelle führte bei Verwendung der gleichen Produkte zu einer Innovation im Geschäftsmodell von Hilti.

Ertragsmodellinnovationen Ertragsmodellinnovationen beschäftigen sich mit der Frage, wie aus einer angebotenen Leistung Erträge generiert werden können. Dieser Art der Innovation ist aufgrund der Wichtigkeit in der digitalen Ökonomie Kapitel 5.3.5 gewidmet und soll an dieser Stelle nicht näher beleuchtet werden.

3 Geschäftsmodell und strategisches Management

Die Begriffe Geschäftsmodell und Strategie werden fälschlicherweise häufig synonym verwendet. Magretta bemerkt dazu:

„Today,’business model’and’strategy’are among the most sloppily used terms in business; they are often stretched to mean everything - and end up meaning nothing. [...] But a business model isn’t the same thing as a strategy, even though many people use the terms interchangeably today.“ (Magretta, 2002, S. 11 und S. 17)

Zu einem ähnlichen Schluss kommen auch Seddon u. Lewis (vgl. Seddon u. Lewis, 2003, S. 237) und Shafer et al. (vgl. Shafer et al., 2005, S. 203).

Wenn nun beide Begriffe, trotz potentieller Überschneidungen, eine Existenzberechtigung haben sollen, muss die Frage lauten, in welchem Verhältnis sie zueinander stehen und wie sie voneinander abgegrenzt werden können. Hierzu existieren in der Literatur verschiedene Denkrichtungen, die im Folgenden beleuchtet werden sollen. Zunächst müssen dazu der Begriff des strategischen Managements und der Begriff der Strategie genauer untersucht werden.

3.1 Strategisches Management

Der Bereich des strategischen Managements ist seit etlichen Jahrzehnten fester Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre. Er ist gut untersucht und verfügt über ein solides theoretisches Fundament.

Der Begriff der Strategie stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich⁵ und beschreibt ein „längerfristig ausgerichtetes Anstreben eines Ziels unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel und Ressourcen“ (vgl. Wikipedia, 2011). Der Strategiebegriff findet sich auch in der Spieltheorie wieder, hier bezeichnet er einen Plan, der das Spielverhalten eines Spielers möglichst vollständig beschreibt. Die Begriffe Plan und Strategie sind somit eng verwandt.

Durch die Spieltheoretiker fand der Begriff der Strategie in den 1960er-Jahren Einzug in die Managementlehre. Als Pionier auf diesem Gebiet gilt die Harvard School, die sich intensiv mit dem Strategiebegriff beschäftigte. Insbesondere sind hier Chand- ler (vgl. Chandler, 1969), Ansoff (vgl. Ansoff, 1965) und Andrews (vgl. An- drews, 1971) zu nennen.

Ausgehend von der Einführung der SWOT-Analyse⁶ zu Beginn der 1960er-Jahre durch Andrews bis hin zum heutigen Verständnis von Strategie, maßgeblich ge- prägt von Porter, hat sich der Begriff kontinuierlich weiterentwickelt und verän- dert.

Porter selbst definierte und interpretierte den Begriff der Strategie vielfach neu. Folgt man seinen jüngsten Veröffentlichungen, so beinhaltet Strategie:

- die Definition der langfristigen Position eines Unternehmens auf dem Markt
- die Entscheidung darüber, welche Aktivitäten ein Unternehmen durchführt und welche nicht
- die Definition, wie die einzelnen Aktivitäten eines Unternehmens zusammen- spielen
- die Etablierung eines einzigartigen, wertvollen und schwer zu kopierenden Aktivitätssystems, um einen Nutzen für den Kunden zu schaffen
- das Erzielen einer überdurchschnittlichen Kapitalrendite

(vgl. Porter, 1996; Porter, 2001; Seddon u. Lewis, 2003. Übersetzung durch den Autor)

Stellt man die Definition von Strategie nach Porter den in Kapitel 2.1 beschriebe- nen Definitionen von Geschäftsmodellen gegenüber, so zeigen sich deutliche Über- schneidungen beider Begriffe. Insbesondere die von Magretta verwendete Formu- lierung „Business models describe, as a system, how the pieces of a business fit together“ (Magretta, 2002, S. 3) ist sehr ähnlich zur Aussage von Porter „Strategy defines how all the elements of what a company does fit together.“ (Porter, 2001, S. 71)

Weitere Ähnlichkeiten lassen sich bei der Betrachtung von Porters „Activity System Maps“ finden, die er 1996 präsentierte (vgl. Porter, 1996, S. 73). Activity System Maps dienen der visuellen Darstellung einer Strategie. Ein Beispiel findet sich in Abbildung 6. Porter definiert Activity Systems Maps wie folgt:

„Activity system maps [...] show how a company’s strategic position is contained in a set of tailored activities designed to deliver it. In companies with a clear strategic position, a number of higher-order strategic themes [...] can be identified and implemented through clusters of tightly linked activities [...].“ (Porter, 1996, S. 71)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Activity System Map von Southwest Airlines Quelle: Porter, 1996, S. 71

Obwohl Porter den Begriff des Geschäftsmodells ablehnt, zeigen sich hier jedoch deutliche Überschneidungen mit Geschäftsmodellen. Activity System Maps zeigen die Aktivitäten, die zur Erbringung von Kundennutzen notwendig sind, und können somit der „core logic“ einer Unternehmung zugeordnet werden.

Alle bisherigen Betrachtungen sind zu unscharf, um eine klare Abgrenzung beider Welten zu treffen. Dies wird erst möglich, wenn man näher auf die verschiedenen Perspektiven des strategischen Managements eingeht. Diese stellen unterschiedliche Ansätze zur Klärung des institutionellen Erfolges dar, legen demzufolge unterschiedliche Schwerpunkte und können als Analyseeinheit verstanden werden.

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¹ Der Begriff New Economy bezeichnet im deutschen Sprachgebrauch gemeinhin die hohe Zahl an Neugründungen internetbasierter Unternehmen am Ende der 1990er-Jahre und den damit verbundenen Aufstieg und Fall des Neuen Marktes (dot-com Blase).

² engl. Frameworks

³ siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 3

⁴ siehe hierzu auch Kapitel 5.3.2

⁵ von altgriechisch strategós „Feldherr, Kommandant“

⁶ SWOT steht hierbei für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Die SWOT-Analyse wird zur Bestimmung der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren, die sich einem Unternehmen am Markt bieten bzw. denen es ausgesetzt ist, verwendet.

• Hochschule: Universität Potsdam (Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät)
• Note: 1,3
• Autor: Jochen Kressin (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2012
• Seiten: 102
• Katalognummer: V199704
• ISBN (eBook): 9783656291510
• ISBN (Buch): 9783656292791
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Geschäftsmodell, Geschäftsmodellinnovation, Geschäftssystem, Digitale Ökonomie, Wachstum, ITK